CC BY
68
повысить эффективность и надежность отбора персонала, соответствующего должностным и профессиональным требованиям. Главным преимуществом проанализированных способов оценки эффективности персонала является комплексность их применения.
Список литературы:
1. Гутгарц Р.Г. Отбор претендентов на вакантные места / Р.Г. Гутгарц // Служба кадров и персонал. - 2007. - № 4. - С. 67-69.
2. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова. - М.: Центр, 2004. - 160 с.
3. Зеер Э.Ф. Психология профессионального развития / Э.Ф. Зеер. - М.: Издательский центр «Академия», 2006. - 240 с.
4. Маркова А.К. Психология профессионализма / А.К. Маркова. - М.: РАГС, 2006. - 308 с.
5. Матвейчук В. Социальные аспекты мотивации менеджеров польских строительных предприятий / В. Матвейчук, А. Томашук // Социс. - 2013. -№ 9. - С. 42-50.
6. Прусова Н.В. Психология труда / Н.В. Прусова, Г.Х. Боронова. - М.: Эксмо, 2008. - 160 с.
7. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики: учебное пособие / Г.Э. Слезингер. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 336 с.
8. http://markos-eletis.narod.ru/index/0-120.
ВВЕДЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ В СФЕРЕ ИОЯЕСЛ: ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИИ
© Павлюкевич М.П.*
Национальный исследовательский Томский государственный университет,
г. Томск
В данной статье актуализирована проблематика введения в должность персонала в отрасли НОКЕСА, в частности - в области баров и развлечений, как в одной из сфер с наиболее высокой конкуренцией. Также в сфере НОКЕСА выявлены сложности при адаптации сотрудников в обстоятельствах удаленности отдела персонала от места фактической дислокации сотрудников. Применительно к данной специфике проанализированы традиционные и современные методы адаптации персонала, выявлена их степень применимости в указанных условиях. Рассмотрен и проанализирован с точки зрения эффективности пример реализации методов адаптации в системе введения в должность управленческих кадров в федеральной сети баров.
* Кафедра Управления образованием.
Ключевые слова: управление персоналом в сфере ИОКЕСА, адаптация, введение в должность управленцев, методы адаптации персонала, направления адаптации, введение в должность в условиях территориальной удаленности отдела персонала от подразделения.
В период острой конкуренции в сфере ИОКЕСА особую актуальность приобретает качество оказываемого сервиса. Гости не посетят повторно ресторан или бар, где персонал неприветлив, игнорирует посетителей или, более того, грубит им.
В этих условиях на первый план выходит работа по формированию гостеприимного сервиса, который немыслим без качественной проработки таких областей управления персоналом, как:
- Подбор - должно быть сформировано четкое понимание, какими именно сотрудники должны быть с точки зрения личностных качеств, опыта работы и компетенций; для точного подбора необходимы методики, позволяющие выявлять желательные и критичные для работы в сфере ИОКЕСА качества и компетенции.
- Адаптация - когда нужный кандидат найден, проработанная система адаптации будет способствовать более быстрому и эффективному вхождению его в должность. При отсутствии системы адаптации могут возникать такие нежелательные последствия, как длительные временные и финансовые издержки на введение в должность, низкая эффективность работы нового сотрудника, и, как следствие -потеря лояльности новичка к компании, продуцирующая уход новичка из компании, и замкнутый круг из процессов подбор - адаптация - подбор. В сфере ресторанного бизнеса к побочным эффектам отсутствия системности адаптации сотрудника добавляется снижение качества сервиса, критичное в данном виде бизнеса. Ведь гость, приходя в ресторан и сталкиваясь с непрофессионализмом сотрудника, не станет разбираться - новый ли это сотрудник или более опытный: он просто не придет туда вновь. В этой связи адаптация сотрудников в сфере ИОКЕСА выходит на первый план среди задач управления персоналом.
Для обоснования подходов к адаптации персонала в сфере ресторанного бизнеса проведем теоретическую проработку вопроса.
Эффективной мы будем считать такую систему адаптации, которая [5, с. 33]:
1. Уменьшает издержки по поиску персонала;
2. Снижает тревожность и неуверенность;
3. сокращает время, необходимое на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации [2, с. 228].
4. Сокращает текучесть;
5. Экономит время непосредственного руководителя и рядовых сотрудников;
6. Развивает у нового сотрудника удовлетворенность работой, позитивное отношение к работе и реализм в ожиданиях.
Традиционно процесс адаптации характеризуется четырьмя аспектами в зависимости от отношения к объекту воздействия (новому сотруднику).
Профессиональная адаптация подразумевает овладение опытом, освоение специфики работы. Любой новый работник проходит этап обучения, наставления опытного коллеги, инструктаж, консультации. В современных организациях используют ротацию - обучение на разных должностях, в разных подразделениях непосредственно на рабочем месте. Это помогает новичку быстро войти в курс работы коллектива и обучиться. Психофизиологическая адаптация - приспособление сотрудника к новому режиму труда и отдыха. Социально-психологическая адаптация представляет собой освоение моделей межличностного общения и вхождения в коллектив, а в процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе [3, с. 89].
Таким образом, система адаптации характеризуется многомерным включением всех направлений адаптации в общую канву.
Как известно, любой процесс введения в должность включает в себя менеджера по персоналу, который должен постоянно держать руку на пульсе, беря обратную связь от руководителя сотрудника, коллектива, куда новичок входит, и самого новичка. На наш взгляд, идеальный процесс адаптации в ресторанной сфере включает и личное присутствие менеджера по персоналу в баре / ресторане, наблюдение за работой сотрудника и обратную связь ему о качестве исполнения им своих обязанностей, ведь на этапе введения в должность работа сотрудника лучше всего подвергается корректировке. Более того, руководитель сотрудника не всегда в процессе выполнения своих основных обязанностей может самостоятельно вводить в должность новичка; присутствие менеджера по персоналу решает и эту сложность.
Однако, в условиях, когда отдел персонала дистанционно удален от места фактической дислокации сотрудников, ситуация введения в должность новичка, а также оценки качества введения его в должность, усложняется: во-первых, система адаптации должна быть гибкой - выстроенной таким образом, чтобы сроки и этапы адаптации можно было регулировать менеджеру по персоналу дистанционно. Во-вторых, обратная связь должна быть максимально полноценной, позволяющей менеджеру по персоналу на расстоянии, не присутствуя в самом рабочем процессе лично, оценить скорость и эффективность введения в должность. В-третьих, необходимо разработать
инструменты, позволяющие оценить качество введения в должность новичка, опять же, дистанционно и максимально объективно.
Традиционно для адаптации сотрудников организации применяют различные методы. Кратко обозначим их содержательные характеристики.
1. Книга сотрудника. Каждому «новичку» выдается особый карманный справочник, содержащий всю нужную информацию о компании, ее правилах + должностные инструкции.
2. Адаптационный лист (дневник нового сотрудника, план стажировки). Включает в себя задачи на испытательный срок, мероприятия по адаптации, перечень заданий к исполнению, результат выполнения.
3. Welkomel-тренинг включает мероприятия по адаптации персонала: знакомство с сотрудниками, обзорную экскурсию, просмотр учебных видео-материалов, различных презентаций и т.д. [4].
4. E-learning - самостоятельный просмотр видео, аудио-материалов, текстовой информации.
5. Инструктаж на рабочем месте - демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте [1, с. 120].
6. Наставничество. К новичку прикрепляется опытный наставник, который курирует его работу, помогает влиться в коллектив, вводит в курс дел, при необходимости помогает, отвечает на вопросы, направляет его деятельность, оказывает поддержку, обучает.
7. Buddyng - адаптация через приятельство с коллегой. отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи.
8. Job shadowing - метод адаптации, широко применяемой за рубежом. Суть Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение рабочего дня.
9. Метод погружения применяется для адаптации руководителей и предполагает практическую деятельность с первого дня работы.
Рассмотрим возможности решения указанных задач путем применения различных методов адаптации.
Таблица 1
Применимость методов адаптации в условиях HORECA
удаленного менеджера по персоналу
Метод адаптации Достоинства Недостатки Применимость метода в условиях НОКЕСА удаленного менеджера по персоналу Обоснование
Книга сотрудника Быстрое информирование о компании, должностных инструкциях Метод оторван от практики, не дает целостного понимания об организации, корпоративной культуре, практического опыта работы. Уместен в комплексе с другими адаптацио нными мероприятиями Низкие затраты, формирует у новичков единое понимание что есть компания, ее история, структура, миссия и стратегия.
Продолжение табл. 1
Метод адаптации Достоинства Недостатки Применимость метода в условиях ИОИЕСА удаленного менеджера по персоналу Обоснование
Адаптационный лист Дает четкое понимание о задачах сотрудника, позволяет сотруднику выступать субъектом обучения Метод не применим без обратной связи Уместен в комплексе с другими адаптационными мероприятиями Позволяет менеджеру по персоналу выстраивать стажировку каждого новичка в единой концепции, регулировать и контролировать процесс адаптации
Welcomel-тре-нинг Позволяет новым сотрудникам быстро освоиться и стать «своими» в коллективе. Уместен при одновременного введения в должность нескольких сотрудников, в одном месте. Не уместен Высокие затраты на сбор всех новичков в одном месте + одновременно необходимо наличие нескольких новых сотрудников
E-learning Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия. Лишено обратной связи, успех очень зависит от способностей к концентрации Уместен в комплексе с другими адаптационными мероприятиями В сфере HORECA достаточно просто организовать создание видео / аудио продуктов для обучения, а эффект от их применения будет выше, чем от простого чтения.
Инструктаж на рабочем месте может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Лишен выработки практических навыков, подходит только для ознакомления Уместен в комплексе с другими адаптацио нными мероприятиями Может применяться при ознакомлении новичка с работой заведения + при обучении действиям в случае пожара, затопления и проч.
Наставничество Позволяет выработать практические навыки, обеспечить все аспекты адаптации от профессиональной до организационной. Наставничество требует особой подготовки, склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Уместен в комплексе с другими адаптацио нными мероприятиями В сфере HORECA наставничество - один из доминирующих методов адаптации
buddyng Позволяет выработать практические навыки, обеспечить все аспекты адаптации от профессиональной до организационной. Оптимальный срок для Ъиёёут§ - один год и он особенно важен в первые недели работы новичка [6]. Не уместен Очень долгосрочен.
job shadowing Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь. Наставники: 1) могут недооценивать свой собственный уровень знаний и навыков, могут думать, что у них нечему учиться; 2) могут считать, что сотрудники организации смогут научиться всему самостоятельно без наставника. Уместен в комплексе с другими адаптационными мероприятиями В сфере HORECA job shadowing - один из доминирующих методов адаптации
метод погружения Метод эффективен, если работник - действительно опытный, грамотный специалист. В случае, если сотрудник не квалифицированный, подобный метод приведет к нежелательным последствиям. Уместен в комплексе с другими адаптационными мероприятиями Можно применять на этапе, когда сотрудник ознакомился со спецификой работы заведения, после всех перечисленных методов
Таким образом, нами выделены следующие наиболее приемлемые в условиях удаленности от подразделения менеджера по персоналу в сфере HORECA: книга сотрудника, адаптационный лист, E-learning, инструктаж на рабочем месте, наставничество, job shadowing, метод погружения. На наш взгляд, в указанных условиях наиболее эффективным будет комплексное применение перечисленных методик.
Примером комплексной реализации методик является система адаптации персонала в федеральной сети развлекательных заведений, где Отдел персонала - один на сеть из 30 баров, расположенных в 30 городах России.
Сеть баров 2ажигалка представляет собой единственную федеральную сеть развлекательных заведений, специализирующуюся на барной и танцевальной деятельности. Сеть существует 11 лет, и постоянно нуждается в подготовке управленцев - менеджеров смены (администраторов баров, руководящих работой заведения в ночное время суток). Отдел персонала расположен в г.Томске, менеджеров по персоналу на территориях баров нет, в этой связи процесс адаптации нового сотрудника должен быть обеспечен на месте. Особая специфика работы заведений сети обуславливает также тот факт, что готовых сотрудников на рынке труда просто нет.
В настоящее время в сети действует технология введения в должность менеджера смены сети баров 2ажигалка, согласно которой на первичное введение в должность менеджера смены отводится период до 14 полных рабочих смен.
Адаптации предшествует ознакомительный этап - отсмотр смены кандидатом без пояснения стандартов работы.
До просмотра смены кандидату ставится задача: после смены ответить на вопросы: в чем суть управления заведением, к акие бизнес-процессы кандидат может выделить по итогам отсмотра смены. Затем менеджер по персоналу берет обратную связь у кандидата по вопросам:
- что происходило в баре в период нахождения в нем кандидата;
- каковы общие впечатления от нахождения в баре;
- чем запомнилось посещение;
- бизнес-процессы, которые удалось выделить кандидату;
- основные обязанности менеджера смены, танцовщиц, официанта, диджея, бармена: как кандидат понимает, какие функции выполняют данные сотрудники;
- какие недочеты заметил кандидат в работе менеджера смены;
- что бы он изменил в работе заведения.
Детальная обратная связь от кандидата способствует пониманию его «слабых мест», которые требуют более пристального внимания в период адаптации.
После обратной связи менеджер по персоналу комментирует увиденное во время смены: поясняет основные задачи сотрудников, специфику бара,
основные требования к персоналу, формат работы, структуру стандартов и приказов.
Возможен вариант группового скайпа с несколькими менеджерами смены в различных городах.
Далее введение в должность осуществляется по рабочей тетради, в которой менеджер по персоналу проставляет даты стажировки. Рабочая тетрадь состоит из двух частей - информационная (о сети баров 2ажигалка, основных обязанностях менеджера смены, графике работы, а также инструкции по пользованию рабочей тетраьдю), и содержательная - где перечислены необходимые для изучения документы, порядок ознакомления с ними, вопросы для самопроверки и для контроля вхождения в должность наставником.
Наставником является директор бара. Задача наставника: с опорой на документы четко пояснить алгоритм и задачи каждого этапа, ответить на вопросы, показать на своем примере алгоритм работы, взять обратную связь и предоставить стажеру возможность попробовать себя в осуществлении функций менеджера смены, корректируя работу стажера.
Вся деятельность менеджера смены в баре разбита на бизнес-процессы. Процесс первичной адаптации выстроен по принципу поэтапного обучения бизнес-процессам, для удобства названных «блоками», их 9:
1. Подготовка заведения к смене.
2. Встреча гостя.
3. Сервисная группа (официанты, бармен, кальянщик).
4. Работа с гостями.
5. Танцевальная деятельность (работа танцовщиц на сцене).
6. Работа танцовщиц в зале.
7. Ккеерег (программа для общепита).
8. Закрытие смены.
9. Действия в нестандартных ситуациях.
Данные блоки в указанной последовательности расположены рабочей тетради менеджера смены.
Изучение каждого блока строится по алгоритму:
1. ознакомление с документами по блоку / видеоматериалами;
2. рассказ наставника о работе по блоку;
3. наблюдение за работой наставника,
4. обратная связь наставнику о необходимых действиях в блоке = «зачет» (новичок рассказывает наставнику о том, что и в какой последовательности нужно делать, и отвечает на вопросы),
5. самостоятельная работа по блоку под контролем наставника.
Ознакомление с блоками идет накопительным итогом, т.е., если новичок сдал зачет директору бара по блокам № 1 «подготовка заведения к смене» и № 2 «встреча гостя», далее все смены он исполняет обязанности ме-
неджера смены в ключе этих процессов, изучая блок № 3 «сервисная группа». После сдачи зачета по блоку № 3 «сервисная группа» он уже готовит заведение к смене, встречает гостей, контролирует работу сервисной группы и обучается по блоку № 4 «работа с гостями», и т.д.
При проставлении дат стажировки в рабочей тетради менеджера смены менеджер по персоналу фиксирует даты, когда он будет брать у новичка обратную связь.
Обратная связь берется и у стажера, и у наставника по прохождению блоков, путем выборочного опроса по рабочей тетради по блокам. Цель обратной связи - сделать выводы:
1. касаемо уровня мотивации кандидата;
2. касаемо потенциала кандидата
3. относительно прохождения стажировки;
Менеджер по персоналу вносит корректировки в работу наставника, дает заключение о продолжении стажировки, при необходимости вносит корректировки в программу.
Итогом обучения являются 4 самостоятельно отработанные новичком под присмотром наставника смены и сдача экзамена по стандартам и регламентам в тестовом режиме. Успешное прохождение данных испытаний дает новичку допуск к самостоятельной работе в качестве менеджера смены в баре.
Таким образом, в представленной модели адаптации сочетаются такие методы, как книга сотрудника, адаптационный лист, E-learning, инструктаж на рабочем месте, наставничество, job shadowing, метод погружения.
Рассмотрим применяемую в сети баров 2ажигалка схему с точки зрения реализации направлений адаптации.
Таблица 2
Анализ практикуемой в сети баров Zажигалка системы адаптации с позиции реализации направлений адаптации
Направленность адаптации Реализация в модели
Профессиональная Реализуется в обучении профессии на протяжении всего периода первичной адаптации: каждую смену новичку передаются новые знания и навыки
Психофизиологическая Ознакомительная смена - фрагментарный отсмотр программы, а затем смена, посвященная подготовке зала к приему гостей и встрече гостей -длится до 02:00 ночи, последующие смены - до 06:00, что позволяет новичку лучше адаптироваться к ночному режиму работы.
Социально-психологическая Введение в должность построено таким образом, что новичок входит в коллектив постепенно - этому способствует логически выстроенная последовательность блоков.
Организационная Наличие ознакомительной части в рабочей тетради
Таким образом, выстроенная по принципу изучения бизнес-процессов, схема адаптации дает возможность менеджеру смены детально изучить функ-
ционал и обязанности каждого из подчиненных сотрудников: на этапе «встреча гостя» - функционал хостес, на этапе «сервисная группа» - официантов, барменов и т.д.
Однако, представленная схема адаптации не является идеальной, и требует постоянных корректив ввиду изменения бизнес-процессов внутри компании сообразно тенденциям развития рынка развлечений.
Список литературы:
1. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. - М.: ИД «ФОРУМ»-ИНФРА-М, 2008. - 335 с.
2. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2007. - 440 с.
3. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом организации. - М.: ПИТЕР, 2008. - 279 с.
4. Сочивкина О.А. Сравнительный анализ методик адаптации персонала: [Электронный ресурс] // Ведущий портал о кадровом менеджменте. -[2014]. - Режим доступа: http://hrm.ru/db/hrm/548020BDB9DF2A5DC325782 B006FD247/print.html (дата обращения: 21.10.2014).
5. Травин В.В.Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2004. -385 с.
6. Управление адаптацией персонала Электронный ресурс] // PSI консалтинг, Московский Консалтинговый Центр. - [2003-2013]. - Режим доступа: http://www.psikonsalting.ru/articles/upravlenie-adaptatsiey/ (дата обращения: 21.10.2014).
