CC BY
71
5. СУ. 1923. № 29. Ст.336;Нэп и хозрасчёт. М.1991. С.117-132.
6. РГАСПИ. Ф.82. Оп. 2. Д. 1417. Л. 120.
7. Декрет Всероссийского Центрального Исполнительного Комитета «О замене продовольственной развёрстки натуральным налогом» 21 марта 1921 года // Хрестоматия по истории отечественного государства и права: Учебное пособие. М.: Изд-во МГУ, 1994. С. 71.
8. Декрет Всероссийского Центрального Исполнительного Комитета «О замене продовольственной развёрстки натуральным налогом» 21 марта 1921 года // Хрестоматия по истории отечественного государства и права: Учебное пособие. М.: Изд-во МГУ, 1994. С. 72.
9. Декрет Всероссийского Центрального Исполнительного Комитета «О замене продовольственной развёрстки натуральным налогом» 21 марта 1921 года // Хрестоматия по истории отечественного государства и права: Учебное пособие. М.: Изд-во МГУ, 1994. С. 72.
10. Постановления IX всероссийского съезда Советов от 28 декабря 1921 года «О сельскохозяйственной кооперации»// Решения партии и правительства по хозяйственным вопросам. С.287-289; Постановления ЦИК и СнК СССР от 28 декабря 1923 года «О реорганизации потребительской кооперации на началах добровольного членства»// Решения партии и правительства по хозяйственным вопросам. С. 385; Постановление ЦИК и СнК СССР от 20 мая 1924 года «О потребительской кооперации» // Решения партии и правительства по хозяйственным вопросам. С. 412-416.
11. Постановление ЦИК и СНК СССР от 19 августа 1924 года «О жилищной кооперации» // СЗ. 1924. № 5. Ст.60;Постановление ЦИК и СНК СССР от 5 июля 1926 года «Об утверждении Положения о кооперативных объединениях инвалидов» // СУ.№ 41. Ст.317.
12. ГАПО. Ф.442. Оп.1. Д.1232. Л.165 об.
13. СУ.1921.№53.Ст.323.
14. ГАПО. Ф.442. О.1 Д.1232. Л.62.
15. Там же. Л.165 об.
16. СУ. 1922. № 72. Ст.583; СУ.1923.№ 24. Ст.28.
17. ГАПО. Ф.442. Оп.1. Д.1232. Л.62 и др.
18. СУ. 1927.№ 38. Ст. 248.
19. СЗ. 1927. № 39. Ст. 391; СУ. 1927. № 124. Ст. 837.
20. СУ. 1924. № 16. Ст. 150.
21. Лифшиц М. Налоговая политика Советского государства и новый сельскохозяйственный налог. М., 1926. С. 13.
22. Там же.
23. СУ. 1921. № 75. Ст. 677.
24. Решения партии и правительства по хозяйственным вопросам. Т.1. С. 575-585, 611-613, 614-623.
25. Там же С.435-438.
26. СУ. 1922. № 70. Ст.903.
27. СУ. 1922. № 39. Ст. 447.
28. 1924. №2. Ст.16;СЗ.1926. №1. Ст.4; СЗ. 1925. №2.Ст.16.
29. Рогалина Н.Л. Коллективизация: уроки пройденного пути. М., 1989. С. 89.
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
ВСЕ ЛУЧШЕЕ - СЕБЕ. БЕНЧМАРКИНГ
Е. А. АКИМОВА А. А. АКИМОВ
Пензенский государственный педагогический университет им. В. Г. Белинского кафедра менеджмента и экономических теорий
Завоевать рынок, превзойти конкурентов, создать лучший продукт и получить большую прибыль хотят все. Можно решать подобные задачи самостоятельно, но есть и другой путь - воспользоваться опытом успешных компаний. Для этого и существует бенчмаркинг - технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса.
Бенчмаркинг (от англ. Benchmark - «начало отсчета», «зарубка») - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.
Последние несколько лет бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных фирмах. Причина подобной популярности легко объяснима - бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять,
как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.
Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как Xerox, General Electric, DuPont и многие другие. Идея о заимствовании чужого опыта близка и российским компаниям «Нижфарм», концерн «Калина»и др. Словом, польза бенчмаркинга понятна.
Не совсем понятно другое: какие компании брать за образец, какой именно опыт у них перенимать и, наконец, как это правильно делать.
В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно-конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Кроме того, в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому российские компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов.
Однако доскональное изучение конкурентов -чрезвычайно сложная задача. Например, вы узнали, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху - удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Прийти и прямо спросить невозможно - остается только догадываться.
По идее, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами - скажем, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка.
Благодаря конкурентному бенчмаркингу на рынке постоянно появляются новые марки товаров. Например, компания SABMiller вывела на рынок пивную марку «Три богатыря». Позиционируется она как «пиво основного спроса» и в розницу стоит приблизительно столько же, сколько «Клинское» или «Ярпиво». До сих пор SABMiller выпускала более дорогие сорта пива («Золотая бочка», Miller, Holsten, Staropramen и др.). Однако, увидев, какие сливки снимают конкуренты со среднеценового сегмента рынка, решила вклиниться в новую для себя нишу.
Конкуренты активно перенимают друг у друга и методы продвижения товара. Многие компании дарят подарки тому, кто купил их продукцию, проводятся дегустации, а в некоторых магазинах появились консультанты, которые ненавязчиво объясняют преимущества той или иной марки. Сейчас большинство компаний обучают продавцов, превращая их в консультантов. Вечные конкуренты PepsiCo и Coca-Cola по очереди используют маркетинговый ход «загляни под крышку», привлекая покупателей напитка возможностью выиграть приз.
С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы.
К примеру, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представлял собой «натуральное хозяйство» с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих -- Ducati, Ма^аШ, Раю1у и др., изучали структуру производства, систему дистрибуции и т. п. После этого турне ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат). Это сэкономило заводу деньги на замену оборудования в цехах.
Вообще-то вопрос о применимости западной практики в российских условиях до сих пор вызывает споры. Действительно, насколько живучи в России зарубежные копии? Позволим себе сделать небольшое отступление на эту тему.
На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж - это одно и то же. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг - метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями.
Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.
На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х годов. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания Хегох, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Хегох даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило Хегох снизить издержки, повысить производительность труда и т. д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Хегох.
В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств» (выражение Филипа Котлера), которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com и др.). Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом.
Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но какой смысл передовым компаниям раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают
престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. А японцы, например, уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.
Многие примеры бенчмаркинга связаны с внедрением российскими компаниями зарубежного опыта. и хотя есть мнение, что западный опыт в России не работает, успешные менеджеры очень точно определяют, где и как его можно эффективно адаптировать. Во всяком случае, они всегда используют западные технологии в качестве глобального ориентира..
изучение зарубежных аналогов помогает при выстраивании системы управления, определении приоритетов развития и т. д. Западный опыт особенно полезен при выборе модели роста компании. например, фирмы, лидирующие на мировом рынке сложного промышленного оборудования, не имеют собственных металлургических мощностей. Они собирают и изготавливают наиболее высокотехнологичные узлы, а металлургическую продукцию покупают на стороне. Это означает, что российским машиностроительным предприятиям вряд ли стоит выделять металлургию в приоритетное направление для инвестиций.
В мировом нефтяном бизнесе такая же ситуация. Около 90 % парка буровых установок принадлежит независимым компаниям, которые оказывают услуги по бурению нефтяным и газовым корпорациям. Российские нефтяные компании еще десять лет назад бурили скважины сами, однако сейчас они начали выделять свои буровые подразделения в дочерние компании. ЮКОС выделил своих буровиков в «Сибирскую сервисную компанию», «Газпром» создал дочернюю компанию «Бургаз». Можно предположить, что «дочки» будут постепенно становиться независимыми.
На Западе, в частности в США, более 90 % объема розничной торговли приходится на супермаркеты и гипермаркеты. В Пензе через сети супермаркетов проходит пока 20-25 % покупателей. Однако процесс проникновения на российский рынок мировых розничных сетей (Патерсон, Metro, Перекрёсток и др.) - это сигнал, что конфигурация отрасли будет меняться и приближаться к мировым стандартам.
но вернемся к описанию типов бенчмаркинга.
Полезный опыт можно перенять у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. на Западе его используют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей «официальный визит».
иногда за удачными решениями не нужно далеко ходить - их можно найти в своей же фирме. Внутренний бенчмаркинг - это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях.
Внутренний бенчмаркинг в России не слишком распространен - не каждый менеджер может разглядеть положительный опыт у себя под носом. Хотя та-
кой сравнительный анализ приносит ощутимую пользу. Например, компания «Первомайская заря», изучая систему закупок тканей своего дочернего предприятия ООО «Курт Келлерманн СПб», убедилась, что «дочка» работает лучше. В частности, покупает у поставщиков стоки - невыкупленные остатки коллекций тканей -по более выгодной цене. В результате руководство «Первомайской зари» приняло ряд аналогичных мер по работе со стоками.
Зато активно используют внутренний бенчмаркинг международные корпорации. Рынки некоторых регионов имеют много сходных черт. Например, Россия по типу потребления определенных товаров похожа на Бразилию. Международные компании, выходя на новый рынок, учитывают сходство между регионами и используют приемы, уже опробованные ими в других странах.
В России международные компании, как правило, тоже применяют отработанные на других странах стратегии. Но бывает и наоборот - технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Хегох во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким способом весь рынок. Российский офис Хегох в 1999 году первым из отделений компании запустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого, обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управления продажами приезжают представители отделений Хегох из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.
Как узнать, в какой компании уже решили такую же проблему, которая волнует вас? Примеры для подражания ищут разными путями. Самый распространенный способ - изучение публикаций в газетах и журналах. Хорошим источником информации являются люди, поработавшие в других фирмах. Идеальный вариант для бенчмаркинга - получение данных из первых рук, но в России с этим проблемы, т. к. компании не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга - партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу - заинтересовать его обоюдной выгодой.
Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания должна осуществить ряд последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату. Количество шагов бывает разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы. Например, в 1ВМ таких этапов 15, в других фирмах их может быть меньше. Но базовые принципы бенчмаркинга везде одинаковы.
Бенчмаркинг начинают «с себя», то есть с изучения внутренней среды компании. Первый шаг - это выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в товаре или услугах вашей компании
таблица 1.
1. Выбор продукта, услуги или процесса для сравнения
2. Определение основных критериев оценки
5. Анализ показателей и определение возможностей применения полученных данных
6. Адаптация и применение лучших практических разработок, установление обоснованных задач для компании, применение полученного опыта
является самым важным для потребителя. Например, если вы продаете стиральные машины, то КФУ - это качество, низкая цена, а также уровень гарантийного обслуживания.
После этого предстоит определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени влияет на кФу. Допустим, качество и цены у вас на одном уровне с конкурентами. Значит, нужно взяться за улучшение гарантийного обслуживания.
Следующий шаг - поиск компании-эталона, в которой данный процесс (в нашем случае гарантийное обслуживание) построен наилучшим образом. Затем наступает ответственный этап сбора информации. неважно, каким путем вы ее добудете, главное - выяснить в деталях, как организован процесс гарантийного обслуживания в этой компании, и сопоставить его со своими показателями. Сравнивать лучше не на глазок, а заранее определив конкретные опорные показатели. Это может быть количество сервис-центров и режим их работы, среднее время ремонта одного изделия, доставки товара в мастерскую и обратно, квалификация персонала, количество жалоб и т. д.
Следующий этап - анализ информации. например, оказалось, что время ремонта одного изделия в компании-эталоне меньше, чем у вас. За счет чего образовалось такое преимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, а сервис-центры работают не только в будни, но и в выходные дни. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между вашей фирмой и компанией-эталоном. например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы сервис-центров более гибким, наладить своевременную доставку комплектующих и т. д.
Осталось внедрить самые полезные решения в своей компании. Разумеется, речь не идет о слепом копировании чужих достижений. В чужом опыте есть вкрапления алмазов, но гранить их нужно по-своему С другой стороны, если существенных выводов из проведенного анализа кФу не делается, а новшества не внедряются, то все усилия по изучению эталонов бессмысленны. Цена, которую придется заплатить за перестройку бизнес-процессов, имеет принципиальное значение. В бенчмаркинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них. Если улучшение бизнес-процессов потребует, скажем, $1 млн, но прибыли это принесет больше, то овчинка стоит выделки. Если нет - не стоит и браться. даже небольшие нововведения могут оказаться невыгодными. одна фирма, например, в свое время хотела последовать опыту других компаний и делать доплату для некурящих сотрудников. однако затем от идеи отказалась, поняв, что работники могут курить тайком и при этом исправно получать доплату.
но главное, как нам кажется, что положительный опыт и какие-то решения всегда можно перенять, но ни одна компания не расскажет, какую новинку она собирается производить. А может быть, именно эта идея завоюет рынок. Тут требуется особое чутье -с ним нужно родиться.
список литературы
1. Гебей Д. Маркетинг: новые возможности. М.: ИТД «Гранд», 2002.
2. Секерин В. Д. Практический маркетинг в России. М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2002.
