CC BY
44
Вестник Нижегородского университетаим. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки, 2021, № 4 (64), с. 79-87 79
УДК 316.3; 316.4
DOI 10.52452/18115942_2021_4_79
ВОЗМОЖНОСТИ ГЕЙМИФИКАЦИИ В СФЕРЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ
© 2021 г. И.С. Карпикова, В.В. Артамонова
Карпикова Ирина Серафимовна, к.э.н.; доц.; доцент кафедры социологии и психологии Байкальского государственного университета, Иркутск ikarpikova@mail.ru
Артамонова Виктория Владимировна, старший преподаватель кафедры социологии и психологии Байкальского государственного университета, Иркутск viktoria.v.artamonova@yandex.ru
Статья поступела вррСамцею 24.08.2021 Статья пренята м публемацее 21.10.2021
Представлены результаты авторского социологического исследования практик управления трудовой мотивацией сотрудников в организациях, использующих геймификацию как инструмент нематериального стимулирования. Анализ основан на результатах анкетирования 800 респондентов (400 человек - сотрудники частных (негосударственных) организаций 1Т-отрасли и 400 человек - сотрудники государственных организаций сферы образования). В рамках исследования были рассмотрены следующие вопросы: оценка действующей геймифицированной системы нематериального стимулирования; элементы геймификации, используемые в организациях различных сфер профессиональной деятельности и форм собственности; элементы геймификации, способствующие повышению трудовой мотивации сотрудников; недостатки геймифицирован-ных систем трудовой мотивации. Дана качественная интерпретация результатов в зависимости от сферы профессиональной деятельности организации и формы собственности.
Ключрвые слова: геймификация, трудовая мотивация, нематериальное стимулирование, элементы гейми-фикации, геймифицированный проект.
Введение
До 2010 г. термин «геймификация» почти не использовался научным сообществом и в бизнес-среде. Это обусловлено тем, что только к 2010 г. был накоплен позитивный опыт реализации проектов по геймификации, а эффективные проекты, связанные с внедрением игровых элементов, привлекли внимание исследователей и практиков к данному инструменту. Термин «геймификация» означает «процесс использования элементов игрового дизайна в неигровых контекстах» [1, с. 491].
В настоящее время геймификация все больше расширяет сферы своего действия. Мобильные, облачные, социальные и локальные сервисы способствовали росту использования данной концепции. Одним из прикладных направлений использования геймификации является управление трудом через внедрение игровых элементов в работу организации для улучшения ее бизнес-процессов.
Геймификация как бизнес-инструмент во все большей степени привлекает внимание руководителей организаций, так как представляет собой метод нефинансовой мотивации сотрудников. Сценарии геймификации отличаются гибкостью и адаптивностью к конкретным задачам,
стоящим перед организацией, в сферах повышения производительности труда, командооб-разования, развития корпоративной культуры, стимулирования инновационной деятельности.
По мере роста исследовательской разработанности вопросов геймификации в последние годы стали появляться зарубежные и российские научные работы, посвященные применению геймификации в качестве метода реализации нематериального стимулирования персонала [2-9]. Проведенный анализ указанных работ позволяет сделать выводы о том, что в подавляющем большинстве из них тезисы о положительном влиянии элементов геймификации на трудовую мотивацию сотрудников носят описательный характер и не подкреплены соответствующей эмпирической базой. Кроме того, представленные рекомендации по внедрению и применению геймифицированных систем либо их элементов в процессы управления персоналом являются общими, не учитывающими специфики деятельности различных профессиональных групп. Соответственно, целью данной работы является систематизация и характеристика элементов геймификации, используемых для трудовой мотивации сотрудников в организациях различных сфер профессиональной деятельности и форм собственности, основанная на
Таблица 1
Распределение ответов респондентов на вопрос: «Как Вы оцениваете систему нематериального стимулирования в Вашей организации?», _% от числа опрошенных__
Варианты ответов 1Т Образование
Нематериального стимулирования практически нет, никто не скажет «спасибо» за труд 15.3 23.0
Нематериальное стимулирование есть, но недостаточно продуманное 31.3 37.3
Меня вполне устраивает действующая система нематериального стимулирования 41.5 32.8
Нематериальное стимулирование никому не нужно, важна только заработная плата 11.0 6.0
Другое 0.9 0.9
Всего 100.0 100.0
эмпирических данных. Изучение геймификации в рамках проведенного социологического исследования позволит расширить понимание механизмов и места геймификации в трудовой мотивации персонала.
Методы
Социологическое исследование было реализовано с помощью количественного подхода методом анкетирования. На основе проведенного пилотного исследования были определены критерии к формированию выборочной совокупности: сфера профессиональной деятельности и форма собственности организации.
Сферы профессиональной деятельности представлены такими областями, как «информационные технологии» и «образование и наука». Именно в этих сферах профессиональной деятельности геймификация активно используется в управлении персоналом, а также сотрудники данных сфер профессиональной деятельности отметили влияние геймификации на их трудовую мотивацию.
По форме собственности негосударственные организации представлены сферой профессиональной деятельности «информационные технологии» (далее по тексту - 1Т), государственные организации - «образование и наука». Такое распределение сфер профессиональной деятельности по формам собственности обусловлено тем, что организации 1Т-отрасли чаще представлены негосударственными (коммерческими) учреждениями, а организации образования и науки - государственными учреждениями.
Всего в анкетировании приняло участие 800 респондентов (400 человек - сотрудники частных (негосударственных) организаций 1Т-отрасли и 400 человек - сотрудники государственных организаций сферы образования). Отбор респондентов осуществлялся именно среди сотрудников, в организациях которых используются гей-мифицированные системы нематериального стимулирования с целью трудовой мотивации.
Среди респондентов, работающих в ГГ-отрасли, 57.7% составили представители мужского пола и 42.3% - женского пола. Такая структура выборки по генеральному признаку отражает ситуацию занятости в данной сфере, так как данная область профессиональной деятельности на современном этапе своего развития представлена в большей степени специалистами мужского пола. Однако стоит отметить, что данная отрасль становится привлекательной и для специалистов-женщин. Среди респондентов, работающих в сфере образования, наоборот, существенно больше представителей женского пола (77.7%), что также отражает общую ген-дерную ситуацию в данной области профессиональной деятельности. Большая часть респондентов имеет высшее образование (77.0% респондентов в ГГ-сфере и 83.7% в сфере образования).
Результаты и их обсуждение
Исследование практик геймификации в организациях различных сфер профессиональной деятельности и форм собственности включало в себя изучение мнения сотрудников организаций, применяющих в своей деятельности элементы геймификации. С точки зрения трудовой мотивации, геймифицированные системы наиболее продуктивны в сфере нематериальной мотивации, поэтому представляет интерес отношение опрошенных сотрудников к функционированию системы нематериального стимулирования в их трудовых организациях (табл. 1).
Почти половина опрошенных в ГГ-сфере положительно оценили действующую систему нематериального стимулирования (41.5%), как и треть опрошенных из сферы образования (32.8%). Однако треть сотрудников из обеих сфер профессиональной деятельности отмечают, что нематериальное стимулирование в их организациях недостаточно продумано. Данная оценка может явиться косвенным подтверждением неэффективности и непродуманности гейми-фицированных проектов трудовой мотивации, поскольку респонденты являются сотрудниками
организаций, применяющих в управлении персоналом элементы геймификации.
Среди опрошенных, выбравших вариант ответа «другое», наиболее часто встречались следующие высказывания в отношении системы нематериального стимулирования: «рсть обратная связь с румовоСством, это стемулеру-рт е помогарт работать наС ошебмаме», «вы-сомая заработная плата лучшр».
Несмотря на то что респонденты отметили недоработанность реализуемых систем нематериального стимулирования по месту работы, подавляющее большинство опрошенных оценивают наличие таких систем положительно и отмечают, что методы нематериального стимулирования способствуют повышению эффективности их работы (68.7% сотрудников 1Т-сферы и 71.0% сотрудников сферы образования).
Несмотря на то что элементы геймификации используются в организациях, где работают респонденты, только 43.0% опрошенных сотрудников 1Т-отрасли и 30.7% сотрудников сферы образования знают данный термин, примерно треть опрошенных из обеих сфер профессиональной деятельности «что-то слышали об этом термине». Хотя многие элементы в системах нематериального стимулирования заимствованы из геймификации, сотрудники зачастую не понимают этого в силу отсутствия, по их мнению, необходимости разбираться в вопросах трудовой мотивации. Кроме того, нередко компании используют лишь отдельные элементы (например, баллы или рейтинг), не разрабатывая геймифицированный проект со своим продуманным сценарием с учетом особенностей развития конкретной организации.
Под геймифицированным проектом мы понимаем работу по составлению плана, включающую все стадии создания и выполнения проекта: разработка общей концепции, выбор стратегических решений, проработка деталей (технические, административные, организационные, вопросы групповой динамики), выполнение работ, создание прототипа и запуск проекта.
На практике разработка геймифицированных проектов обычно начинается с подбора элементов. Чаще всего при проектировании геймифи-цированных систем используют три элемента -баллы, бейджи, уровни из-за простоты их внедрения. На самом деле инструментов геймификации намного больше. Зарубежные эксперты в области геймификации К. Вербах и Д. Хантер [10] приводят список из 30 самых распространенных инструментов. Компания SCVNGR создала проект «Playdeck», включающий список из 47 игровых механик.
Нами в рамках исследования были отобраны и проанализированы элементы геймификации, наиболее часто встречающиеся в практике рос-
сийских организаций. С этой целью был произведен разбор бизнес-кейсов из практики внедрения геймифицированных систем с целью мотивации персонала и сформирован перечень из 15 элементов для изучения в рамках опроса. Стоит отметить, что при анализе элементов гей-мификации практически все они встречаются в той или иной степени как в негосударственных, так и в государственных организациях.
На основе данных анкетирования были выделены элементы геймификации, которые чаще всего применяются в организациях респондентов с целью трудовой мотивации сотрудников, и те элементы, которые могли бы их мотивировать.
Для негосударственных организаций ГГ-отрасли наиболее распространенными и часто используемыми элементами геймификации являются форум, чат внутри организации (56.2%), материальные призы, награды (45.5%), нематериальные призы, награды (38.0%).
Форум, чат внутри компании является условным элементом геймификации трудовой мотивации. Основная функция данного элемента геймификации - информационная, функцию вовлеченности сотрудников в рабочий процесс он выполняет лишь опосредованно через информирование их о событиях компании или решение через чат каких-либо организационных вопросов с привлечением сотрудников к их решению. Дополнительную мотивирующую функцию чат выполняет в том случае, если его используют, чтобы отметить работу отдельных сотрудников. Например, организация ООО «Технологии защиты» создала корпоративную социально-мотивационную сеть «Пряники», сочетающую в себе функционал корпоративной социальной сети и конструктор мотивационных инструментов для создания программ признания, вовлечения, развития корпоративной культуры. Своим клиентам организация предлагает готовый онлайн-сервис с набором игровых механик, а также помощь в составлении сценария и балансировке игры.
Материальные и нематериальные призы и награды используются в ГГ-отрасли из-за ее специфики и финансовых возможностей. Отличия между двумя видами призов заключаются в том, что материальные призы и награды можно приобрести за деньги. Например, доставка пиццы в офис, книги, билеты в театр и т. д. Нематериальные призы и награды - это то, что нельзя купить за деньги, они существуют в виде преференции, привилегии, статуса, который сотрудник может использовать только внутри организации, и вне корпоративной среды он не действует.
В сфере образования чаще всего используются такие элементы геймификации, как баллы, очки (54.8%), форум, чат внутри организации (46.0%),
Таблица 2
Распределение ответов респондентов на вопрос: «Что является более эффективным методом в нематериальном стимулировании персонала, _на Ваш взгляд, - доска почета или доска позора?», % от числа опрошенных_
Варианты ответов 1Т Образование
Наиболее эффективным методом стимулирования является доска почета и доска позора одновременно, в совокупности 18.3 11.3
Наиболее эффективным методом стимулирования является только доска почета 45.0 48.7
Наиболее эффективным методом стимулирования является только доска позора 0.0 0.0
Ни один из представленных методов стимулирования не является эффективным 36.7 40.0
Всего 100.0 100.0
иллюстрация своих достижений коллегам (через социальные сети, внутренний личный кабинет, локальную корпоративную сеть) (38.4%), материальные призы, награды (38.0%).
В государственных образовательных учреждениях нередко можно встретить практику использования ключевых показателей эффективности деятельности (количество учебно-методических пособий, количество публикаций), согласно которой каждый показатель оценивается в определенном количестве баллов. При суммировании баллов по итогам учебного года формируется общий рейтинг сотрудников, по результатам которого начисляются стимулирующие выплаты [11, 12].
С целью изучения отношения опрошенных к такому элементу геймификации, как иллюстрация своих достижений коллегам, в анкету был включен блок вопросов, ориентированный на самые простые, возникшие исторически первыми элементы геймификации, такие как доска почета и позора, которые с момента своего возникновения выполняли информирующую функцию. Данный блок вопросов был включен в анкету с целью понимания, насколько сотрудникам нравится делиться своими показателями работы с коллегами.
Почти половина опрошенных обеих сфер профессиональной деятельности отметили доску почета как наиболее эффективный метод нематериального стимулирования. Примечательно, что доску позора не выбрал никто из опрошенных (табл. 2).
Данное поведение сотрудников можно объяснить через поведенческий подход в психологии [13]. В бихевиоризме есть термин «отрицательное подкрепление» - когда нужно совершить определенные действия, чтобы не случилось что-то плохое. С помощью данного механизма можно добиться целевого поведения. Однако стоит учитывать, что практически всегда сотрудники будут пытаться избежать наказания каким-нибудь наименее энергозатратным для них способом. Кроме того, впоследствии у со-
трудников может развиться беспокойство по отношению к геймифицированной системе и пассивное недовольство подобными методами.
Достаточно большой процент опрошенных указали на неэффективность предложенных методов - доски почета и доски позора. Полученные отрицательные оценки можно объяснить тем, что в настоящее время в организациях можно встретить доски почета и позора как единично используемые элементы, смысловое содержание которых исторических изменений практически не претерпело. Поэтому в современных условиях использование данных методов стимулирования усовершенствовано и применяется в виде таких механик геймификации, как рейтинги или таблицы лидеров, что вызывает необходимость выяснить отношение респондентов к подобным модифицированным элементам геймификации и их участию в данных геймифицированных практиках.
На вопрос: «Повлияет ли как-то на Вашу работу ситуация, если Вы займете лидирующее место в общедоступном рейтинге среди сотрудников?» - 52.7% опрошенных ГТ-сферы и 53.3% опрошенных сферы образования ответили, что это «никак не повлияет на их работу». Корреляционные связи данных ответов со стажем работы, уровнем доходов опрошенных, их возрастом выявлены не были. Однако стоит отметить, что чем выше возраст сотрудников из государственной сферы образования, тем в большей степени данная ситуация мотивирует их работать так же или лучше, чтобы сохранить преимущество перед коллегами (г = 0.167, р = 0.04).
Противоположные ответы были получены на вопрос: «Повлияет ли как-то на Вашу работу ситуация, если Вы займете низкое место в общедоступном рейтинге среди сотрудников?» Более половины опрошенных обеих отраслей профессиональной деятельности отметили, что постараются сделать все возможное, чтобы улучшить свою позицию и исключить возможность данной ситуации в будущем. Некоторые опрошенные (13.3% респондентов 1Т-сферы и
16.6% - сферы образования) выразили желание уволиться, так как данная ситуация унизит их перед коллегами.
Мнения опрошенных разделились и в отношении таких видов публичной визуализации своих достижений профессиональной деятельности, как баллы, очки, награды, статусы и т. д. Так, почти треть опрошенных (25.7% сотрудников 1Т-сферы и 33.0% - сферы образования) отметили, что хотели бы, чтобы доступ к этим данным был только у них, другая треть опрошенных хотели бы поделиться своими достижениями с коллегами (29.3% сотрудников 1Т-сферы и 29.7% - сферы образования).
Можно предположить, что наибольший дискомфорт должны испытывать те сотрудники, кого можно увидеть на нижних позициях рейтинга. Однако хуже всего себя чувствуют в таких системах те, кто находится в середине рейтинга или чуть выше. Увольняются в первую очередь те, кто показывает высокие результаты, но занимает в рейтинге позиции ниже, чем они ожидали. При этом наибольшее предпочтение респонденты все-таки отдают визуальной личной статистике работы, нежели иллюстрации своих достижений коллегам. При визуализации профессиональных достижений сотрудников, доступной всему коллективу, стоит учитывать социально-психологические особенности сотрудников, так как неосторожное использование данной механики геймификации может способствовать снижению трудовой мотивации сотрудников и даже их увольнению.
Более половины опрошенных сотрудников сферы образования (55.3%) положительно оценили балльно-рейтинговую систему, отметив, что она мотивирует их. Однако стоит отметить, что геймифицированная система, влияющая на заработную плату (увеличение или снижение по итогам выполнения или невыполнения ключевых показателей), может потерять свою моти-вационную функцию, а показатели системы перестанут способствовать вовлечению сотрудников в рабочий процесс, так как сотрудники будут делать то, что от них требуется, лишь с целью сохранения уровня оплаты труда и выполнения условий эффективного контракта.
Некоторые из опрошенных в сфере образования высказали свое мнение в отношении принципа добровольности в более категоричной форме: «Сначала обеспечиваются базовые потребности человека, то есть достойная зарплата. А потом уже можно устраивать игры да конкурсы. Утрированно: какие игры, когда есть нечего?»; «У работников и так уже нет времени даже на выполнение своих обязанностей, и лишняя нагрузка в моем случае рассматривается негативно».
Действительно, важнейшей характеристикой геймифицированного проекта является добровольность участия в нем. Известный разработчик игр Дж. Макгонигал [14] делает акцент на том, что игры по своей природе должны быть добровольными, равно как и геймификация. Когда руководство компании настаивает на использовании приемов геймификации, игра превращается в обязательство. В государственных организациях сферы образования балльно-рейтинговые системы часто не учитывают принципа добровольности, являясь неотъемлемой частью трудовых отношений.
В организациях 1Т-отрасли балльно-рейтинго-вая система мотивации сотрудников используется не столь часто, как в сфере образования (52.7% опрошенных отметили, что данный механизм в их организациях не используется), однако более половины опрошенных отметили, что данный элемент геймификации мог бы мотивировать их.
В ходе исследования выявилась недооценен-ность сотрудниками обеих отраслей профессиональной деятельности ряда элементов гейми-фикации.
1. Командообразующие, групповые соревнования, групповые квесты.
Как правило, данная механика используется в совокупности с другими элементами. Например, помогает усилить эффект от рейтингов или виртуальной валюты, при этом позволяя решать определенные вспомогательные задачи гейми-фицированного проекта.
2. Показатель прогресса, «прогресс-бар» -«полоса прогресса», отображающая информацию о том, насколько решена текущая задача, достигнута цель.
3. Визуальная личная статистика работы, отображаемая через внутренний личный кабинет, локальную корпоративную сеть в виде общей статистики, диаграмм, таблиц конкретного сотрудника.
4. Иллюстрация своих достижений коллегам через социальные сети, внутренний личный кабинет, локальную корпоративную сеть.
Показатели прогресса и визуальная личная статистика работы являются взаимодополняющими механиками, основная цель которых -информирующая обратная связь о динамике работы отдельно взятого сотрудника. Такие показатели могут быть как публично демонстрируемыми, так и предполагать отображение статистики исключительно для каждого сотрудника в отдельности. Более половины опрошенных (56.7% сотрудников ГТ-сферы и 55.7% - сферы образования) хотели бы видеть собственные достижения и достижения коллег в профессио-
Таблеца 3
Распределение ответов респондентов на вопрос: «Как, на Ваш взгляд, инструменты геймификации _влияют на эффективность работы организации?», % от числа опрошенных_
Варианты ответов 1Т Образование
Влияют негативно на работу, т. к. климат в организации накаляется и сотрудники начинают больше ссориться между собой 7.7 11.3
Способствуют высокой эффективности работы организации, т. к. каждый стремится лучше работать, улучшить свои показатели, быть примером для другого 37.0 39.7
Инструменты будут неэффективны через некоторое время, поскольку станут привычными для сотрудников и перестанут их мотивировать 36.3 29.3
Затрудняюсь ответить 15.7 17.3
Другое 3.3 2.4
Всего 100.0 100.0
нальной среде в виде рейтинга, опубликованного на корпоративном сайте организации или в специальной автоматизированной системе.
Среди элементов геймификации, которые могли бы мотивировать опрошенных меньше всего, самые низкие оценки респонденты присвоили такой механике, как виртуальный персонаж (персонаж, который несет в себе смысл геймификации, является выразителем игровых действий и сопровождает игру на всех ее этапах). Виртуальный персонаж крайне редко используется российскими организациями в практике геймификации, поэтому его функции могли быть непонятны респондентам. Однако в корпоративной геймификации данный элемент может выполнять важную роль. Во-первых, культурно-объединяющая, тотемная роль, то есть это некий персонаж, который несет в себе «дух игры», является выразителем игры и сопровождает ее на всех этапах. Во-вторых, защитная роль, когда общение в геймифициро-ванной системе происходит не через конкретного сотрудника организации, принимающего от других сотрудников позитивные и негативные комментарии, а от имени виртуального обезличенного персонажа.
Таким образом, несмотря на противоречивые оценки и определенную критику использования концепции геймификации с целью мотивации персонала в ряде научных работ, настоящее социологическое исследование показало, что респонденты в целом положительно относятся к действующим в их организациях геймифициро-ванным системам и их отдельным элементам, отмечая мотивирующий эффект лично для себя.
В целом 69.0% опрошенных сотрудников ГГ-отрасли (г = 0.232, р = 0.000) и 70.0% сотрудников сферы образования (г = 0.248, р = 0.000) считают, что геймификация рабочего процесса служит действенным методом мотивации персонала и способствует повышению эффективности работы сотрудников. При этом чем выше общий уровень удовлетворенности
работой, тем положительнее сотрудники относятся к геймификации в их организациях.
На вопрос: «Как Вы относитесь к системе геймификации в Вашей организации?» - положительно действующую систему оценили 56.3% опрошенных ГГ-отрасли и 50.0% - сферы образования. Почти треть опрошенных обеих отраслей профессиональной деятельности воздержались от оценок существующей системы. Как нам кажется, в силу выявленных в ходе социологического исследования недостатков действующих геймифицированных систем дать объективную оценку для опрошенных представляется затруднительным. С целью уточнения отношения сотрудников к геймификации был задан вопрос о том, как действующие инструменты геймификации влияют на эффективность работы организации (табл. 3).
Более трети сотрудников обеих отраслей профессиональной деятельности положительно оценили действующую в их организациях систему геймификации, отметив, что она способствует высокой эффективности деятельности организации, так как каждый стремится лучше работать, улучшить свои показатели, быть примером для другого (37.0% сотрудников в ГГ-сфере и 39.7% - в сфере образования).
В то же время почти такое же количество опрошенных указали, что элементы геймифика-ции со временем будут неэффективны и перестанут мотивировать сотрудников, так как станут привычными. Полученные данные можно дополнить точкой зрения Т.В. Ким [15, 16], который в своих работах указывает на «негативные последствия долговременного использования геймификации в формировании профессиональных деформаций: ошибки внедрения приводят к тому, что геймификация становится препятствием для осмысления работником своего профессионального и трудового опыта в целях профессионального и личностного развития».
По нашему мнению, если используются отдельно элементы геймификации (без сценария,
игровой метафоры, как это часто можно увидеть в государственных организациях), они, действительно, могут стать частью трудовой деятельности, например, как балльно-рейтин-говая система в государственных образовательных учреждениях. Если продумывается сложная геймификация, то ее реализацию лучше планировать на определенный промежуток времени, чтобы эффект от ее новизны способствовал необходимому результату. Однако чаще всего организации используют легкие или смешанные геймифицированные системы.
Необходимо отметить, что достаточно большое количество опрошенных затруднились с ответом на вопрос об эффективности применения геймификации для организаций (15.7% сотрудников 1Т-сферы и 17.3% - сферы образования). Скорее всего, это связано с тем, что сотрудникам бывает сложно оценить эффективность реализуемых организацией мер мотивации, и в этом случае они могут оценить субъективно только свои ощущения, свое отношение к системе, нежели давать оценки по поводу влияния элементов на эффективность работы организации в целом.
Среди недостатков использования геймифи-кации с целью мотивации персонала сотрудники обеих отраслей профессиональной деятельности отметили на первом месте проявление возможной сильной конкуренции между работниками (27.7% сотрудников 1Т-сферы и 30.7% -сферы образования). Усилия организаций, направленные на повышение уровеня внутренней конкуренции, чаще всего становятся причиной активного саботажа сотрудниками результатов работы других членов коллектива. В этом случае геймификация не будет способствовать достижению поставленных организацией целей. На втором по значимости месте опрошенные отметили сложности в реализации проекта (26.7% сотрудников 1Т-сферы и 27.7% -сферы образования), так как достаточно много организаций не справляются с грамотным применением элементов геймификации.
Заключение
По результатам проведенного эмпирического исследования трудовой мотивации работников с использованием геймифицированных систем нематериального стимулирования можно сделать некоторые выводы.
1. Большинство опрошенных сотрудников государственного и негосударственного секторов (69.0% опрошенных ГТ-отрасли и 70.0% -сферы образования) отнеслись положительно к геймификации рабочего процесса в их органи-
зациях, отметив, что данный метод мотивации персонала способствует повышению эффективности их работы.
Геймификация используется как в негосударственных, так и государственных организациях, механизм ее внедрения и функционирования имеет свои особенности. В негосударственных организациях чаще всего используются такие элементы геймификации, как форум, чат внутри организации (56.2%), материальные призы, награды (45.5%), нематериальные призы, награды (38.0%); в государственных: баллы, очки (54.8%), форум, чат внутри организации (46.0%), иллюстрация своих достижений коллегам (через социальные сети, внутренний личный кабинет, локальную корпоративную сеть) (38.4%), материальные призы, награды (38.0%).
Балльно-рейтинговая система относится к наиболее часто используемым элементам гей-мификации в образовательных организациях и является одним из высокооцененных элементов геймификации, который мог бы способствовать повышению трудовой мотивации.
2. Важнейшей характеристикой геймифици-рованного проекта является добровольность участия в нем. В государственных организациях сферы образования геймификация носит чаще всего принудительный характер (особенно в части балльно-рейтинговой системы), связанный с условиями трудовых отношений между сотрудником и образовательной организацией.
В негосударственных организациях 1Т-отрасли геймификация носит, как правило, добровольный характер, организации имеют технические возможности для реализации геймифицирован-ных проектов, и опрошенные положительно относятся к действующим в их организациях системам. Если сравнивать организации различных форм собственности, то потенциал гей-мификации в большей степени используется в негосударственном секторе, нежели в государственном.
3. Эффективность геймифицированной системы будет выше в тех организациях, в которых сотрудники удовлетворены материальной составляющей труда. В силу неудовлетворенности мотива материального благополучия респондентами образовательных организаций высказывались негативные оценки в отношении действующей системы нематериального стимулирования. В этом контексте геймификация не выполняет свою мотивирующую функцию, хотя большинство опрошенных положительно отнеслись как к самой геймифицированной системе, так и к отдельным ее элементам, которые могут их мотивировать и мотивируют на практике.
4. Как показало исследование, не все опрошенные предпочитают делиться своими профессиональными достижениями публично: треть опрошенных обеих сфер профессиональной деятельности отметили, что хотели бы, чтобы доступ к этим данным был только у них, другая треть опрошенных хотели бы поделиться своими достижениями с коллегами. Необходимо отметить психологические различия в иллюстрации своих достижений: если сотрудник занимает лидирующее место в общедоступном рейтинге, это никак не отразится на его трудовой мотивации, но если он занимает низкое место в общедоступном рейтинге, то в этом случае более половины опрошенных обеих отраслей профессиональной деятельности отметили, что постараются сделать все возможное, чтобы улучшить свою позицию и исключить возможность данной ситуации в будущем.
При визуализации динамики трудовой деятельности сотрудников стоит учитывать особенности коллектива и либо использовать визуальную личную статистику, либо предусматривать возможность иллюстрации достижений коллегам.
В целом можно утверждать, что геймифика-ция является эффективным инструментом трудовой мотивации, но только при комплексном подходе к ее проектированию и внедрению, а также понимании психологических основ используемого метода и соблюдении принципа добровольности. В ситуации игнорирования теоретико-методических основ геймификация может стать манипулятивной техникой, способствующей снижению, а не повышению трудовой мотивации сотрудников. Применение гей-мификации представляет собой индивидуальный кейс для каждой организации, требует понимания потребностей сотрудников и их мотивов, выработки прозрачных показателей эффективности, реализации принципа конфиденциальности там, где это необходимо.
CnucoK лиmеpamуpы
1. Jipa G., Marin I. Enterprise gamification in business to consumer (B2C) engagement model Il Management Challenges for Sustainable Development. Bucharest, Romania, 2014. P. 489-49б.
2. Андреева В.А., Шарапова Н.В. Теоретические аспекты управления нематериальной мотивацией персонала ll Вектор экономики. 2G19. № 2. С. 1-10.
3. Николина М.А., Федоренкова О.О., Мельничук Ю.А. Геймификация как один из эффективных методов нематериального стимулирования персонала // Новое поколение. 2016. № 10. С. 413-419.
4. Солопанова О.Н. Развитие персонала и программная поддержка процессов нематериальной мотивации сотрудников компании // Материалы 52-й научной конференции аспирантов, магистрантов и студентов. Минск, 2016. С. 18-20.
5. Стяжкин М.С., Меньшикова Е.В. Геймифика-ция как один из методов повышения эффективности работы персонала // Межрегиональный сборник научных трудов. Томск, 2016. С. 86-90.
6. Kamasheva A.V., Valeev E.R., Yagudin R.Kh., Maksimova K.R. Usage of gamification theory for increase motivation of employees // Mediterranean Journal of Social Sciences. 2015. Vol. 1. P. 77-80.
7. Sailer M., Hense J., Mandl H., Klevers M. Psychological perspectives on motivation through gamifica-tion // IxD&A. 2013. Vol. 19. P. 28-37.
8. Richter G., Raban D.R., Rafaeli S. Studying gamification: the effect of rewards and incentives on motivation // Gamification in Education and Business. Cham: Springer, 2015. P. 21-46.
9. Mekler E.D., Bruhlmann F., Tuch A.N., Opwis K. Towards understanding the effects of individual gamifi-cation elements on intrinsic motivation and performance // Computers in Human Behavior. 2015. Vol. 71. P. 525-534.
10. Werbach K., Hunter D. For the win: How game thinking can revolutionize your business. United States: Wharton Digital Press, 2012. 148 р.
11. Масалова Ю.А. Качество человеческих ресурсов как объект управления в системе высшего образования // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2016. Т. 26, № 1. С. 107-114.
12. Нагуслаев Н.Т. Построение системы ключевых показателей KPI на примере работы преподавателя // Global and Regional Research. 2020. Т. 2. № 2. С. 311-314.
13. Демидова Е.В. Модель взаимосвязи мотива-ционной системы личности и организационной культуры // Baikal Research Journal. 2021. № 2. URL: http://brj-bguep.ru/reader/article.aspx?id=24546 (дата обращения: 16.08.2021).
14. McGonigal J. Reality is broken: Why games make us better and how they can change the world. New York: Penguin books, 2011. 416 р.
15. Kim T.W. Gamification ethics: Exploitation and manipulation // Conference Proceeding, Seoul, Korea, 2015. URL: http://repository.cmu.edu/tepper/1545/ (дата обращения: 16.08.2021).
16. Kim T.W. Gamification of labor and the charge of exploitation // Journal of Business Ethics. 2018. Vol. 152. Р. 27-39.
GAMIFICATION POSSIBILITIES IN THE SPHERE OF WORK MOTIVATION OF EMPLOYEES
I.S. Karpikova, V.V. Artamonova
Baikal State University, Irkutsk
The paper presents the results of the author's sociological study of labor motivation management practices in organizations that use gamification as a tool of non-material incentives. The analysis is based on the results of questioning 800 respondents (400 employees of private (non-state) IT companies and 400 employees of state educational institutions). The research examined the following issues: the evaluation of the existing gamified system of non-material incentives; elements of gamification used in organizations of different professional spheres and forms of ownership; gamification elements that contribute to higher labor motivation of employees; drawbacks of gamified systems of labor motivation. The qualitative interpretation of the results depending on the sphere of professional activity of the organization and form of ownership is given.
Keywords: gamification, labor motivation, non-material incentives, elements of gamification, gamified project.
