CC BY
13
Возможность привлечения аутсорсинга для создания call-центра Possibility of outsourcing to create a call center
Гришкова Д.Ю.
канд. тех. наук доцент,
Сибирский государственный университет путей сообщения
Новосибирск, Россия e-mail: raigas@inbox.ru
Grishkova D. Yu.
Cand. Techn. sciences' associate Professor, Siberian transport university Novosibirsk, Russia e-mail: raigas@inbox. ru
Аннотация.
В определенный момент времени у многих компаний появляется потребность в организации call-центра. Создать его своими силами или пользоваться услугами стороннего центра обработки вызовов? Каждая компания решает для себя сама в зависимости от экономической целесообразности и оценки рисков. Окупаемость затрат call-центра зависит от максимального использование рабочего времени операторов. Однако, не существует точной формулы, которая рассчитывает объем минут, при котором собственный колл-центр выгоднее, чем аутсорсинг, так как на это влияет огромное количество факторов. В любой компании количество звонков может увеличиваться и уменьшаться в зависимости от различных факторов. Это может быть связано с проведением рекламных компаний или с сезонными вспышками активности покупателей. Чем выше колебания загрузки собственного call-центра, тем больше можно сэкономить, отдав часть этой нагрузки в обслуживание на аутсорсинг. В статье рассмотрена возможность привлечения компании-аутсорсера для организации работы call-центра при взаимодействии с клиентами в рамках деятельности ООО «Б-Т-К».
Annotation.
At a certain point in time, many companies need to organize a call center. Create it yourself or use a third-party call center? Each company decides for itself, depending on the economic feasibility and risk assessment. The cost recovery of the call center depends on the maximum use of the operators ' working time. However, there is no exact formula that calculates the amount of minutes at which an in-house call center is more profitable than outsourcing, as this is influenced by a huge number of factors. In any company, the number of calls can increase or decrease depending on various factors. This may be due to advertising campaigns or seasonal outbreaks of customer activity. The higher the load fluctuations of your own call center, the more you can save by outsourcing part ofthis load to service. The article considers the possibility of attracting an outsourcer company to organize the work of a call center when interacting with clients within the framework of B-T-K LLC.
Ключевые слова: аутсорсинг, взаимодействие с клиентом, call-центр, риски, ключевые бизнес-процессы.
Key words: outsourcing, customer interaction, call center, risks, key business processes.
В современных условиях в различных сферах обслуживания клиенты обращают внимание не только на качество потребляемого продукта или услуги, но и на качество логистического сервиса. Рассмотрим возможность обеспечения логистического сервиса путем введения Call-центра в транспортной компании «Б-Т-К»
Проанализировав клиентскую базу за период с сентября 2018 года по май 2019 года, можно отметить, что отток новых клиентов составил 54%.
Естественно, определенный процент потенциальных клиентов не сделал оплату по личным мотивам, но не менее половины из них отказались от перевозки именно из-за сервисного обслуживания.
Глобализация и унификация всех товаров и услуг на рынке делает клиентский сервис и обслуживание ключевым фактором при выборе компании. Ниже приведены основные актуальные проблемы компании:
- отсутствие информирования клиентов по статусу запросов на почту, либо на заказы с сайта. (отработано
за 2018 год заявок с сайта: 676 из 900);
- срывы сроков доставки;
- количество полученных претензий от клиентов: сентябрь - 32 шт; октябрь - 121 шт; ноябрь - 46 шт; декабрь - 31 шт; январь - 14 шт.
Отсутствие должной обработки по качеству обслуживания, не дает понимания удовлетворения клиента и позволяет только интуитивно строить выводы о качестве сервиса в целом.
Загруженность менеджеров по логистике позволяет им работать с уже имеющимися клиентами или клиентами готовыми наверняка осуществить заказ и подтвердить его оплатой. Однако, потенциальна упущенная прибыль от клиентов с меньшей готовностью, вероятнее всего, может быть достаточно значима. Так как ранее не была разработана и не внедрена такая статистика упущенной прибыли, невозможно привести точные цифровые показатели [1]. Рассмотрим цели и задачи Са11-центра.
Цели создания Са11-центра:
- снизить количество потерянных клиентов с 54% до 25% за счет улучшения контроля перевозки и отгрузок и своевременного информирования клиентов;
- наладить получение обратной связи от клиентов по исполненным перевозкам, для улучшения логистического обслуживания.
Задачи Са11-центра:
- прием и обработка потока входящих звонков, поступающих через единый номер;
-обработка заявок, приходящих на общую почту и с сайта, верификация и информирование клиентов по статусу перевозки груза;
- обработка запросов «обратного» звонка с сайта;
- распределение потока входящих звонков по подразделениям, в зависимости от сути запроса (ПЬ, Контейнер, Сборка);
- контроль исполнения сроков поставки, контроль за маршрутом груза, контроль за разгрузкой и погрузкой груза;
- обеспечение контроля и оценки качества взаимодействия между клиентами и сотрудниками компании, благодаря возможности записи телефонных разговоров операторов са11-центра;
- получение обратной связи по исполненным перевозкам [2].
Процесс взаимодействия работников компании «Б-Т-К» с клиентами без са11-центра представлено на рисунке 1, с применением са11-центра - на рисунке 2.
Как можно заметить, актуальность внедрения обусловлена многими факторами, которые требуют дальнейшего анализа и соответствующих расчётов [3, 4].
Однако, несмотря на все кажущиеся преимущества, никогда нельзя забывать о рисках, которые влечет за собойвозможное внедрение са11-центра при привлечении компании-аутсорсера, ведь это всегда может повлечь за собой непредвиденные и очень неприятные последствия. К факторам риска относятся: недостаточно точный расчет проекта по внедрению аутсорсинга, возможность расхождения тактики ведения дел между компанией заказчика и фирмы-аутсорсера, разглашение коммерческой информации, продажа информации конкурентам.
Методы администрирования бизнес-процессов компании должны отвечать многим критериям для наилучшего конкурирования в реалиях современного рынка.
В первую очередь применяемая методология должна быть способна на своевременное определение потребностей покупателя, для возможности быстрого реагирования, на меняющийся спрос и повышающиеся стандарты качества клиентского сервиса.
Рисунок 1. Процесс взаимодействия работников компании «Б-Т-К» с клиентами без са11-центра
Рисунок 2. Процесс взаимодействия работников компании «Б-Т-К» с клиентами с са11-центром
Это является одним из важнейших критериев, при определении системы управления, так как если рассмотреть любой товар и услугу с позиции глобализации явно прослеживается тенденция к унификации. Это означает, что средства для производства существуют уже у всех крупных игроков рынка, они могут качественно производить любой товар и услугу, однако качественный сервис и быстрое реагирование на изменение спроса -это ключевое качество, которое способно сделать компанию по-настоящему процветающей [5].
Следующей особенностью хотелось бы выделить современную ресурсную конкуренцию. Ресурсами же могут выступать:
-технологические ресурсы;
- информационные ресурсы;
- трудовые ресурсы (компетентные специалисты).
Также современный менеджмент предполагает развитие компании на глобальном рынке, возможна с использование компаний-партнеров, при этом данные объединения должны быть созданы на основе экономических решений и проектного подхода.
Однако в основе философии компании должна быть заложена идея о производстве высококачественного продукта или услуги, которая действительно решает задачи потребителя и соответствует всем стандартам.
Изучая практику разных компаний, выбравших для себя путь развития через аутсорсинг, можно определить некоторые закономерности, встречающиеся в системах менеджмента и ранее, а также разительные отличия.
Описанные выше наиболее востребованные на глобальном рынке ресурсы позволяют сделать ключевой вывод о том, что ресурсы, требующиеся для современной компании, находятся во внешней среде и требуют привлечения сторонних специалистов. Все эти принципы являются неотъемлемой частью практического аутсорсинга [6].
При проектном подходе в управлении организацией моделирование служит важнейшим инструментом и позволяет решить следующие задачи:
- прогнозирование рисков;
- планирование бюджета на основе анализа рынка;
- выбор тактических решений по управлению компании;
- анализ и оптимизация бизнес-процессов компании позволяет принять взвешенные решения, базирующиеся на аналитики.
Все решаемые задачи в рамках данной методологии базируются на системном анализе в рамках изучаемого бизнес-процесса. Модели формируются на основе пошагового изучения всей системы компании целиком или же на отдельно взятом бизнес -процессе.
Основными составляющими моделирования аутсорсинга могут служить:
- параметры конечной цели модели бизнес-процессов;
- описание ограничений функционирования бизнес-процессов;
- описание возможных управленческих решений;
- описания влияния механизмов управленческих решений.
Данный анализ может выявить целевое назначение внедряемой системы аутсорсинга, пример данного метода осуществлён для компании ООО «Б-Т-К» и представлен в таблице 1.
Также при делегировании ряда функций сторонним компаниям может возникнуть проблема в определении ключевых процессов, которые нежелательно отдавать на аутсорсинг, так как это в значительной степени понижает возможность влияния на процесс деятельности в целом.
При определении ключевых бизнес-процессов важно наглядно представить основные процессы компании и смоделировать процесс создания товара или услуги. Для данного метода достаточно схематичного обозначения.
Также, необходимо определить неэффективные бизнес-процессы, это можно сделать, описав детально все бизнес-процессы в их текущем и желаемом состоянии.
Любые процессы, которые планируются передать на внешнее управление можно обусловить определёнными этапами.
Таблица 1. Первичный анализ целевого использования аутсорсинга
Причины внедрения аутсорсинга -лимит ресурсов компании; - вынужденное сокращение затрат; - желание повысить эффективность и скорость обработки заявки; -необходимость оперативного отклика на изменения потребительских требований.
Цели внедрения -повышение рентабельности компании; -повышение конкурентоспособности компании.
Методы ре ализации - использование внешних ресурсов компаний-аутсорсеров; - фокусировка ресурсов на ключевых бизнес -процессах.
Возможные ограничения - отсутствие опыта внедрения аутсорсинга; - отсутствие компетентных компаний-аустсорсеров; - возможные утечки информации - риск невозможности контроля ключевых процессов.
Ресурсы и средства для реализации - анализ собственных ресурсов; - составление плана по внедрению аутсорсинга; - оценка рисков.
Первыми для внешнего управления передаются неспециализированные в разрезе деятельности компании или финансово невыгодные.
На рисунке 3 изображены основные бизнес -процессы компании «Б-Т-К».
Рисунок 3. Ключевые бизнес-процессы компании «Б-Т-К»
Использованная выше методология для аналитики компании «Б-Т-К» показала то, что процесс оптимизации принятия заказов является ключевым и профильным для компании, однако решение о внедрении аутсорсинга или его нецелесообразности может принимать только лицо, занимающиеся стратегическим или тактическим управлением всей компании.
В данном случае, чтобы сделать вывод о целесообразности аутсорсинга необходимо сделать
дополнительный анализ, который включает в себя экономические показатели рентабельности.
Важно сказать, что при внедрении аутсорсинга некоторые из внутренних подразделений могут быть подвержены трансформации или упразднению. Это могут быть как отдельные должности, так и целые подразделения.
Список используемой литературы:
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ЮРАЙТ - М, 2002. — 168 с.
2. Николайчук В. Логистика в сфере распределения. - СПб.: Питер, 2013.- 158 с.
3. М. Каменнова, А. Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. Моделирование бизнеса. — М.: Весть-МетаТехнология, 2000. — 327 с. — ISBN 5-89163-043-5.
4. Методы принятия управленческих решений и моделирование промышленного производства: Учеб. пособие. / М.А Бражников, И.В. Хорина, Р.А Селиванова. -Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2012. -107с.
5. Богданов А.Г. Методы разработки управленческих решений: Учебно-методическое пособие. -Казань: Издательство КГУ, 2010 -49 с.
6. Логистика: Учебник. Полный курс MBA / под ред. В.И. Сергеева, — М.: Эксмо, 2011. — 944 с.
