CC BY
57
Секция «Современнее технологии социального и проектного управления»
УДК 65.014.12
В. С. Кузнецова Научный руководитель - С. Л. Парфенова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ВОЗМОЖНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АУТСТАФФИНГА В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
Рассматривается возможность использования аутстаффинга в проектно-ориентированной организации. Показаны преимущества и выделены группы проектных команд аутстаффинга.
Аутстаффинг рассматривается как наиболее удобный подход для управления персоналом в проекте, который позволяет легко набирать и адаптировать команду индивидуально под каждый проект. В связи с этим, в быстро меняющихся условиях бизнес среды аутстаффинг персонала не может не привлечь внимание руководителей проектно-ориентированных компаний. Сегодня многие зарубежные и крупные отечественные компании все чаще применяют аутстаффинг (оШ^ай!^) для своих сотрудников. Под этим англоязычным термином скрывается вполне простая процедура вывода за штат компании собственных сотрудников (или «заемный труд»). Работодатели делают это для упрощения и упорядочивания бизнес-процессов, а также для выстраивания более гибкой системы подбора команды проекта.
Аутстаффинг (дословно переводится как «вне штата») - это вывод персонала за штат компании-заказчика и оформление персонала в штат компании-провайдера, при этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять ту же работу, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет уже компания-провайдер [1].
Этот подход как никакой другой удобно использовать в компаниях с проектной структурой, так как в случае аутстаффинга специализированное агентство передает своих сотрудников для работы в клиентской компании. В аутстаффинге компании-заказчики покупают не результаты труда, а сам труд в прямом его назначении - производить ценности.
Главным преимуществом аутстаффинга для про-ектно-ориентированных компаний является то, что обеспечивается максимальная гибкость в управлении персоналом и соответствие количества «рабочей силы» реальному объему работ. Среди прочих достоинств данного подхода для проектных структур можно выделить следующие:
- снижается административная и финансовая нагрузка при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;
- появляется возможность остаться в рамках выделенного бюджета при увеличении численности сотрудников;
- появляется возможность удовлетворить потребность в разноплановых высококвалифицированных специалистах, необходимых на определенный период времени (под проект, например);
- возможность быстро формировать штат (например, в случае запуска нового проекта), с дальнейшим трудоустройством кандидатов, успешно зарекомендовавших себя [2].
Исходя из проектного подхода к аутстаффингу, можно выделить следующие группы:
Проектная команда «тяжеловесов» - это команда разнообразных специалистов, способная осуществить сложный проект нового бизнеса в сжатые сроки, набранная на полгода и более. Каждый из членов команды имеет опыт такой работы и/или сильное желание в ней участвовать, подготовлен к совместной работе, в совершенстве знает свое дело и освоил ряд смежных специальностей. Члены команды подбираются компанией-заказчиком, зачисляются на штата компании-исполнителя договора об аутстаффинге и используются компанией-заказчиком - осуществляется режим аутстаффинга.
Проектная команда «легкая кавалерия» - это команда разнообразных специалистов, которая предназначена для решения определенной повторяющейся комплексной проблемы или комплексной проектной задачи. Эта команда набирается из специалистов компании исполнителя договора для работы у заказчика на короткий срок, не более полугода.
Функциональная команда - это команда для решения задачи или проблемы, замкнутой на одном или ряде функциональных подразделений самой компании-заказчика. Ее участники не отрываются от работы в своих отделах, а совмещают ее с работой в команде в установленных пропорциях. Речь идет о работе над задачей по проблеме одной или нескольких функций. Индивидуальная работа сотрудниками выполняется на своих рабочих местах функциональных службах, а совместная командная работа идет в автономных бизнес-единицах в определенные часы и в специально выделенных помещениях, а также в виртуальном пространстве. [3]
Процедура оценки работы сотрудника, главная цель которой - находить людей с большим потенциалом роста, конечно, должна включать главные технические требования, в том числе к знаниям и быстро адаптироваться к особенностям проекта. Процедура должна оценить способность человека учиться. Замечена следующая тенденция: все чаще компании предпочитают «выращивать» будущих руководителей проектов самостоятельно. Эта тенденция объясняется тем, что обучение менеджеров в сторонних организациях не отвечает нуждам реализуемых проектов [3]. Но подготовка менеджеров в самой компании позволяет создать оптимизированную, взаимозависимую контактную зону между навыками отдельного менеджера, с одной стороны, и процедурами и ценностями компании - с другой. В нынешних условиях, когда уровень образования менеджеров не соответствует
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
предъявляемым требованиям, поиск менеджеров проектов со стороны часто не дает желаемого результата, так как стороннему человеку бывает нелегко войти в сложную, взаимозависимую систему ресурсов, процедур и ценностей новой для него компании.
Основать эффективный цикл подготовки менеджеров проектов может только та компания, которая последовательно создает новые проекты. Когда один за другим основываются новые бизнесы, появляется серьезная «школа» с жесткими требованиями, где новые поколения руководителей могут учиться управлять инновационными проектами.
Итак, аутстаффинг для управления проектами -это возможность для работника работать, но не быть привязанным к одной компании, возможность выбора работодателя и получения опыта работы в разных проектах без потери стажа или социальных льгот, возможность строить свою карьеру в соответствии с
желаниями и потребностями. Ценность подобного рода взаимоотношений между работником и работодателем и заключается в свободе выбора, что, безусловно, отвечает специфическим требованиям работы в проектно-ориентированных организациях.
Библиографические ссылки
1. Лазукин М. Аутстаффинг выгоден всем // Управление персоналом. 2009. № 7. С. 5-8.
2. Чем опасен для компании переход на внешние источники рабочей силы. URL: http://www.lawyercom. ru/reader. htm?id= 145.
3. Можайская И. Аутстаффинг и команды инновационного бизнеса // Менеджмент сегодня. 2010. № 5. С. 13-18.
© Кузнецова В. С., Парфенова С. Л., 2011
УДК 669.713.7
Я. Г. Лайцан Научный руководитель - С. Л. Парфенова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ЗНАЧЕНИЕ МАРКЕТИНГА В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Раскрыта взаимосвязь между маркетингом и управлением проектами на предприятии и выявлены соответствия между ними.
Реализация маркетинга осуществляется на фазе инвестиций и на фазе эксплуатации вплоть до самого завершения проекта. В некоторых случаях мероприятия по маркетингу могут реализовываться и после того, как основная деятельность по проекту уже окончилась [1].
Эффективный маркетинг является основным атрибутом эффективного управления проектами.
Можно выделить типичные проекты в маркетинге:
- управление процессом подготовки брошюры, презентации, буклета, печатной рекламы;
- управление откликом на прямые рассылки;
- создание медиа-плана, годового отчета;
- организация пресс-конференции, семинара;
- разработка конкурентного позиционирования бренда;
- анализ информации о конкурирующих продуктах и их рекламе;
- управление задачами по запуску нового продукта.
Реализация каждой отдельной по себе задачи не требует особых знаний в управлении проектами, но поскольку в маркетинге обычно выполняется несколько задач одновременно - для их эффективного выполнения необходимы более глубокие знания для управления процессами.
Кроме того, нередко маркетологу приходится общаться с профессиональными проектными менеджерами (например, при разработке нового продукта,
услуги) и в этом процессе для «облегчения понимания» важно общение на «одном языке» [2].
Проектный менеджмент включает такие области знаний как управление содержанием проекта, его сроками, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами (т. е. управление коллективом, проектной командой) и коммуникациями проекта, рисками, поставками (в том числе договорами), а также интеграцией проекта, каждая из которых, так или иначе, соприкасается с маркетинговой деятельностью. Ведь, по сути, деятельность подразделения - это комплекс больших и малых проектов на разной стадии своего жизненного цикла. Именно поэтому, так важно выявить и осознать взаимосвязь между маркетингом и управление проектами, так как две эти области граничат между собой, и не всегда правильно их разделять. Потому что, не так просто выполнить проект со стопроцентной эффективностью, не использую маркетинг на каждой из фаз проекта, а в некоторых случаях и после завершения проекта.
Библиографические ссылки
1. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами : справ. пособие. М. : Высш. шк., 2010.
2. Управление проектами: основы профессиональных знаний и национальные требования к компетенции специалистов / под ред. В. И. Воропаева. М. : СОВНЕТ, 2001.
© Лайцан Я. Г., Парфенова С. Л., 2011
