CC BY
167
УДК 658.51 (061.6)
воспроизводство КАДРОВ КОНСУЛЬТАНТОВ в современной России
Алексей Иванович Ткалич, кандидат педагогических наук, доцент,
tkalichai@mail.ru,
ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса»,
Институт сервиса (филиал), г. Москва
The development of consulting in Russia does not fully meet the market requirements. One reason is the paucity of domestic consultants and the lack of a successful training system, which affects the quality of the consulting services.
Развитие консалтинга в России не в полной мере отвечает требованиям современного рынка. Одной из причин этого является малочисленность отечественных консультантов, отсутствие эффективной системы их подготовки, что, в свою очередь, влияет на качество самих консультационных услуг.
Key Words: consulting, training of consultants, professional and personal qualities of consultants
Ключевые слова: консалтинг, воспроизводство кадров консультантов, профессиональные и личностные качества консультантов
Одним из важнейших элементов обеспечения динамики социально-экономических организационных изменений исследователи справедливо называют управленческий консалтинг, под которым понимается процесс предоставления специалистом своих особых знаний и опыта в системе управленческой деятельности клиента.
Деятельность консультанта в организациях позволяет реализовать множество инноваций в относительно сжатый отрезок времени, помогает руководителям осознавать процессы организационного развития, формирует навыки диагностики и решения различных социальных проблем. Элементы консультирования могут также использоваться менеджерами для психологической помощи подчиненным. В целом консалтинг способствует обеспечению устойчивого развития организации, играет важную роль в различных аспектах ее функционирования. Кроме того, отечественными исследователями подчеркивается важное место консалтинга в системе рыночной экономики. Они указывают, что консультанты по вопросам экономики и управления относятся к категории «высококвалифицированные специалисты», которая объединяет работников, чей образовательный и квалификационный
уровень на порядок выше, чем среднии уровень совокупной рабочеИ силы, что позволяет консультантам выполнять в процессе производства более сложные, специальные функции. Однако, несмотря на бесспорную значимость консалтинга, его развитие в России не в полной мере отвечает требованиям современного рынка. Одной из причин этого является малочисленность отечественных консультантов, отсутствие эффективной системы их подготовки, что, в свою очередь, влияет на качество самих консультационных услуг. К тому же многие руководители недостаточно четко представляют себе значение консалтинга для развития отечественной экономики, что, безусловно, влияет на темпы его развития.
Специализация консультантов предполагает различные требования к их деятельности. Калверт Макхэм считает, что консультант — это посредник, с помощью которого ценность передается от консалтинговой фирмы клиенту [2. С. 249—250]. Характер его участия в решении проблем клиента-заказчика может быть разным.
Одна из возможных крайностей — это «гуру», когда консультант, имеющий прочную профессиональную репутацию благодаря своему опыту, приглашается в организацию
в качестве консультанта. Консультанты-гуру имеют репутацию ярких индивидуальностей, известных своим неординарным подходом к решению проблем заказчиков. В большинстве случаев к таким консультантам можно отнести научных работников высокого ранга, академиков, которые оказываются на рынке консалтинговых услуг благодаря их выступлениям на научных конференциях, публичным лекциям, книгам и т.п.
На другом конце шкалы находится «вольнонаемный на управление»: человек, который начинает заниматься консалтингом на самых ранних стадиях своей профессиональной карьеры, часто обладая достаточным объемом теоретических знаний, но очень незначительным практическим опытом. Профессиональную занятость удается обеспечить не благодаря своей репутации, а потому, что он работает в консультационной фирме. Внутренние консультанты могут находиться в таком же положении. Как бы посередине находятся независимые консультанты. Чтобы достичь сбалансированности в вопросе формирования профессионального уровня знаний консультанта, необходимо определиться требованиями к профессиональным качествам консультантов и критериям их отбора.
Зарубежные аналитики рынка консалтинговых услуг, указывая на особенности российского рынка и его недостаточную развитость, тем не менее, отмечают следующие факты:
• многие российские консультанты и фирмы уже могут самостоятельно диагностировать ту или иную проблему, возникающую перед организацией-заказчиком;
•от привлечения консультантов можно вполне оправданно ожидать определенных положительных результатов;
•можно требовать и получать от российских консультантов реальные практические рекомендации по проблемам совершенствования вашего бизнеса;
• при отборе консультантов реально требовать предоставления характеристик (и получать их — А.Т.) от прежних заказчиков выполненных ранее проектов [5. С. 76].
С конца 90-х годов XX века на российском рынке консалтинговых услуг действует около полутысячи отечественных консалтинговых
фирм. Общее количество работающих специалистов в них — более полутора тысяч человек. Зарубежные консалтинговые компании, многие из которых начали свою деятельность в России еще с конца 80-х годов XX столетия, представлены более значительно. Все они имеют столетнюю историю, их штат превышает 50 тысяч сотрудников, которые работают в 100 и более офисах. Так, фирма McKinsey, лидер в области управленческого консалтинга, имеет 84 отделения в мире в 44 странах. Общее число ее сотрудников насчитывает более 7000 человек. Другая известная фирма — Boston Consulting Group (BCG), которая работает в России с 1993 г., насчитывает 2300 сотрудников, имеет 51 отделение в 34 странах, в том числе в Москве. А одна из старейших в мире (основана в 1926 г.) консалтинговых фирм — A.T. Kearney, имеет в своем штате 2700 консультантов [3. С. 73—74]. В свою очередь, немногочисленность наших отечественных фирм, специализирующихся на управленческом консалтинге, тормозит приближение российского рынка консалтинговых услуг к рынкам развитых стран. Именно поэтому возникает необходимость в исследовании проблем воспроизводства таких нужных для России кадров, как специалисты-консультанты в области управления. По сути, это одно из условий институционализации1 консалтинга [6. С. 305], так как социально-экономическое явление, имеющее тенденцию к развитию и институциональному оформлению, требует основательного кадрового обеспечения.
Здесь возникает ряд вопросов, первым из которых является вопрос об уровне компетентности современного консультанта: что должен знать и уметь консультант, каким образом он может достичь уровня этих знаний и каков в целом процесс восполнения кадров для консалтинговой деятельности, который обозначается исследователями термином «воспроизводство кадров» [7].
Исходя из понятия воспроизводства совокупной рабочей силы, под воспроизводством кадров консультантов подразумевается процесс непрерывного обновления их подготовки [7. С. 4—5]. Как и общественное воспроизводство в целом, воспроизводство кадров консультантов в своем развитии проходит
1 Институционализация (не институциализация!) — учреждение каких-либо новых социальных институтов; правовое и организационное закрепление тех или иных общественных отношений [1]
практически те же фазы — это: 1) производство, 2) распределение, 3) обмен, 4) потребление. Значение каждой фазы воспроизводства консультантов трудно переоценить. Все они значимы и важны, тесно взаимосвязаны друг с другом. Однако на современном этапе при бесспорной значимости фаз распределения, обмена и потребления, определяющей является производство.
Это объясняется тем, что численность консультантов в нашей стране относительно мала, а качество их знаний в области консультирования клиентов-заказчиков, зачастую не соответствует мировым требованиям. Налицо ситуация, которую нужно решать на этапе производства (обучения) консультантов, осуществляя их качественную подготовку в нужном количестве. К тому же, эта фаза имеет существенные особенности. Так, в отличие от многих других высококвалифицированных специалистов, сам процесс обучения консультантов более сложен. Это объясняется тем, что:
Во-первых, консультантам необходимо знать не только законы, правила эффективного управления в различных областях деятельности предприятия (производство, кадры, маркетинг, финансы, общие вопросы управления и пр.), но и разбираться в этапах самого процесса консультирования.
Во-вторых, отбор в группы для обучения консультантов должен быть особым процессом, требующим выявления не только знаний, но и личностных качеств кандидата.
В-третьих, практическая стажировка для будущих консультантов имеет более весомое значение, чем для многих других категорий высококвалифицированных специалистов.
Первая существенная попытка сформулировать полный набор не только знаний, но и личностных характеристик консультанта была предпринята еще в 1957 году Американской ассоциацией консультантов (АКМЕ). В последующие годы характеристики консультантов разрабатывались другими ассоциациями, фирмами и специалистами. Обобщенный перечень требований разработан Миланом Кубром (1992) (Международная организация труда). Ключевыми интеллектуальными способностями и личностными качествами консультанта по вопросам управления по М. Ку-бру [6. С. 285—286] являются:
1) интеллектуальные способности: способность усваивать материал быстро и легко; способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты; иметь здравые рассуждения; индуктивный и дедуктивный логический ход мысли; способность к синтезу и обобщению; творческое воображение, оригинальное мышление;
2) способность понимать людей и работать с ними: уважение мнения других людей, терпимость; способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции; легкость в налаживании человеческих контактов; способность завоевать доверие и уважение; вежливость и хорошие манеры; способность выслушивать собеседника; умение вести устное и письменное общение; способность учить и обучать людей; способность убедить и создать мотивы для действий;
3) интеллектуальная и эмоциональная зрелость: стабильность в поведении и действиях; независимость в выводах; способность противостоять давлению извне и справляться с фрустрацией и неуверенностью; способность действовать уравновешенно и в спокойной объективной манере; самоконтроль во всех ситуациях; гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям;
4) личная напористость и инициатива: нужная степень самоуверенности; здоровое честолюбие; дух предпринимательства; мужество, инициатива и самообладание в действии;
5) этика и честность: искреннее желание помочь другим; исключительная честность; способность осознать границы собственной компетентности; способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач;
6) физическое и умственное здоровье: способность переносить специфические рабочие и бытовые нагрузки; способность правильно распределять физические нагрузки в течение всего рабочего времени; умение планировать свой отдых; способность противостоять стрессам.
Особо значимыми критериями выбора российских консультантов по управлению признаны — наличие рекомендаций от людей, пользующихся доверием; положительные отзывы бывших клиентов; хорошая репутация консалтинговой фирмы в деловых кругах; опыт работы в соответствующей отрасли; отчеты о действиях консультантов в процессе работы в клиентской организации. Согласно ресурс-
ному подходу, одним из ведущих ресурсов социальной деятельности является личностный и профессиональный потенциал специалиста. Следовательно, именно индивидуальноличностные особенности специалиста, нюансы его профессиональной подготовки нередко играют существенную роль в решении социальных задач.
Перечисляя эти требования, вполне логично предположить, что все указанные требования в целом характерны только для зрелой и творчески организованной личности. Кем, как мы понимаем, и должен быть консультант по вопросам управления. Отечественным исследователем А. Чугуновым предложена весьма конструктивная и комплексная модель требуемого специалиста, состоящая из двух основных групп качеств — личностных и профессиональных, состоящих из блоков и подблоков [7. С. 84—86]. Эта модель позволяет улучшить представление о данной профессии, и что, в конечном итоге, повлияет на скорейшее придание ей статуса общепризнанной в управленческих, экономических кругах, даст возможность улучшить качественный состав кандидатов при отборе в группы для обучения и позволит эффективнее оценивать профессиональную пригодность уже работающих консультантов.
Среди профессиональных навыков определяющими по А. Чугунову являются:
•умение диагностировать проблемы организации;
•умение разработать предложения и план их внедрения, а также
•умение внедрить их в практику управления.
Названные навыки являются специфическими и отличают консультанта от многих других категорий высококвалифицированных специалистов.
В группе личностных качеств, основными исследователем названы:
•уровень образования;
•практический опыт работы в области экономики и управления;
•блок коммуникативных способностей, а именно способность понимать людей и влиять на окружающих;
•интеллектуальные, организаторские, педагогические способности.
В свою очередь, нами предложена модель подготовки консультантов по вопросам управ-
ленческого консалтинга. Эта модель имеет несколько уровней:
1) вуз, который ведет подготовку специалистов по соответствующей специальности — «управленческое консультирование»;
2) школа высшей профессиональной подготовки управленческих консультантов (по типу МВА);
3) курс развития знаний практикующих консультантов, организованный профессиональной консалтинговой ассоциацией (курсы повышения квалификации, развивающие тренинги, творческие лаборатории).
Каждый из указанных уровней может носить самостоятельный характер, либо кооперироваться с любым из последующих, но самым ценным представляется реализация данной модели в целом, в комплексе. Кроме того, обязательным является создание необходимых условий реализации предложенной модели, главное из которых — формирование позитивного общественного мнения о необходимости специально организованного процесса воспроизводства специалистов данного направления.
Кроме высшего образования, профессия консультанта требует дополнительной методической подготовки. Это объясняется тремя причинами.
Во-первых, как уже говорилось, — давать консультации о том, как работать, — это совершенно не то, что фактически выполнять эту работу. В процессе методической подготовки консультант должен приобрести навыки, специфические для консультирования.
Во-вторых, широта и глубина специальных знаний, необходимых для того, чтобы давать советы клиентам, обычно выходят за пределы, которых можно было достичь за время предыдущей учебы и работы.
В-третьих, консультант становится сотрудником фирмы, которая выбрала определенную философию и стратегию консультирования. Это касается таких вопросов как цели, методы и применяемая технология, степень участия клиентов, а также этические соображения. Консультант, нанятый на работу в ту или иную фирму, должен освоить практикуемый ею профессиональный подход и воспринять ее философию.
Этот принцип поддерживают и профессиональные ассоциации консультантов. Например, устав Ассоциации консультантов
по управлению Великобритании гласит, что «каждый новичок должен пройти курс официального обучения, прежде чем ему будет поручено выполнение задания». Аналогичные положения есть и в уставах других национальных ассоциаций консультантов.
За рубежом обучение профессии консультанта осуществляется в школах менеджмента и на специальных курсах консультантов, функционирующих в рамках последипломного образования ряда университетов (например, последипломный курс «Консультант по менеджменту» при Свободном университете Амстердама и др.), учебных центров крупнейших консалтинговых фирм (например, «Coopers & Lybrand», лондонское отделение) и при национальных ассоциациях консультантов.
Сертификацией зарубежных консультантов занимается Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада), объединяющий национальные институты консультантов стран Западной Европы, США, Канады, Австралии, Новой Зеландии и Индии, а также национальные ассоциации консалтинговых фирм.
В России система подготовки и сертификации консультантов по экономике и управлению начала формироваться лишь в последние годы.
Отечественный исследователь из Белгорода Л. Писарева в 1996 году в диссертационном исследовании предложила вузам и Центрам управления, а также Центрам переподготовки управленческих кадров рассмотреть возможность введения в свои программы обучения новой дисциплины «Практика управленческого консультирования».
Такое обучение рассчитано на практиков-управленцев или научных работников со стажем и включает наряду с теоретическим курсом, который могут вести как российские, так и зарубежные квалифицированные преподаватели, полевое обучение на базе консультационных фирм, имеющих свои филиалы в России:
1. Вводная (теоретическая) часть — от 2 до 9 недель.
2. Полевое обучение, длительность которого определяется возможностями «принимающей» фирмы.
3. Вторая часть курса — от 1 до 3-х недель, включающая семинары по рабочим методам и
ознакомление с техническими службами, сотрудниками и документацией консалтинговой фирмы [4. C.137].
В рамках проекта Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров (НФПК) «Улучшение качества консалтинговой профессии в России», Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) совместно с Голландской ассоциацией консультантов по экономике и управлению (ROA), впервые в России приступила к осуществлению комплексной программы обучения и сертификации консультантов и консалтинговых фирм.
В соответствии с проектом проводятся обучающие семинары и организовывается система сертификации консультантов по экономике и управлению по международным стандартам качества консалтинговых услуг ISO-9001.
Обучающая программа включает три модуля:
1) обеспечение качества консалтинговых услуг;
2) управление консалтинговой фирмой и маркетинг консалтинговых услуг;
3) построение отношений консультанта с клиентом.
Обучение проводится совместно голландскими и российскими преподавателями, имеющими опыт практической работы в сфере консалтинга. При этом применяются активные методы обучения: деловые игры, разбор кейсов участников, групповая работа, обсуждение проблем и т.д. Ассоциацией ведутся также спецкурсы «Основы консультирования по экономике и управлению» (16 часов) в ряде образовательных учреждений России, и разработана программа подготовки консультантов (144 часа) — базовый курс, и 108 часов — курс специализации.
Обучение консультантов экспертному консультированию по направлениям их по-предметной специализации (маркетинг, финансовый менеджмент, управление персоналом, управление проектами, антикризисное управление, бухгалтерский учет и т.д.) ведется Академией менеджмента и рынка. Академией разработаны соответствующие «методические пакеты» по поддержке различных областей консультирования.
Кроме того, функционирует Школа консультантов по управлению при Академии на-
родного хозяйства, готовящая консультантов по организационному развитию.
Целью подготовки консультантов является формирование у них не только знаний, но и личностных характеристик, соответствующих требованиям профессии.
Цель начального обучения — обеспечить консультанта объемом знаний и навыков в области методологии консалтинга, достаточным для того, чтобы он смог работать в рамках консалтингового проекта. Эту общую цель начального обучения можно разбить на следующие четыре подцели:
1. Добиться, чтобы консультант смог изучить существующую у клиента ситуацию и наметить необходимые меры для ее улучшения. Это требует умения собирать и критически анализировать информацию, идентифицировать все аспекты проблемы, а затем разрабатывать практические меры для улучшения ситуации, используя воображение и творческие способности.
2. Добиться, чтобы консультант мог установить отношения сотрудничества с клиентом, получить его согласие на предлагаемые изменения и компетентно их внедрить. Умение легко налаживать контакты с людьми, понимание факторов, способствующих или мешающих внедрению изменений, глубокое знание методов общения и убеждения, хорошие взаимоотношения с людьми в период внедрения предлагаемых мер являются самым важным оружием в арсенале консультанта. Именно эти качества подчеркиваются, укрепляются и вырабатываются во время начального обучения.
3. Добиться высокого мастерства в области будущей работы. Сюда входит знание всех технических аспектов своей отрасли, с рядом которых ему не приходилось сталкиваться в предыдущей деятельности, а также способность применить знание этих аспектов к решению проблем клиента.
4. Добиться способности работать результативно в незнакомой обстановке и под давлением. Это требует выработки навыков, с одной стороны, приспособления к условиям каждой новой клиентной организации, и, с другой, — не поддаваться давлению сложившихся в ней стереотипов и сопротивлению нововведениям.
Поскольку консалтинг является не только интеллектуальной, но и творческой профес-
сией, то обучение консультанта должно быть построено, скорее, по принципу «творческой мастерской», чем по принципу «технического вуза». В максимальной степени должны применяться активные методы обучения (тренинг, разбор конкретных ситуаций, игротехника), формироваться личностные творческие навыки и умения, как при обязательном освоении «ремесла», т.е. технологии профессии.
Примером методики обучения консультантов в форме творческой мастерской является так называемая лаборатория консультирования (ЛК), предложенная АКЭУ. Лаборатория консультирования — это методика тренинга консультантов на примере проекта обслуживания реального клиента. Время ее проведения зависит от продолжительности программы, но в сущности ЛК — это ролевая игра, в рамках которой отрабатываются навыки постановки целей, формирования отношений с клиентом, сбора и использования данных, стратегии внедрения в рынок, отношений в команде, завершение и оценка результатов. Работа в лаборатории используется как средство для подачи теории, дискуссий по конкретным проблемам, их обобщения и обмена опытом при обучении. Для осуществления обучения консультантов методом ЛК используется форма, подобная методу Т-групп.
Норма, с которой сравнивают способности консультанта, представляет собой стандарт, которому он должен соответствовать при выполнении первого задания. При этом необходимо ответить на один вопрос: «Показывая такие успехи, как сейчас, будет ли консультант готов приступить к работе после завершения обучения?»
В программу начального обучения считается целесообразным включать и стажировку, т.е. практическое (полевое) обучение в процессе осуществления консалтинговых проектов под руководством наставника.
Для успешности освоения программы подготовки целесообразно использовать не только традиционный зачетно-экзаменационный метод, но и так называемый метод личной оценки, позволяющий определить, достигает ли обучаемый конечной цели обучения. Она осуществляется как преподавателем, так и наставником в начале, середине и конце обучения. Возможная форма такой личной оценки приведена в табл. на с. 154.
После завершения программы начального обучения дальнейшее развитие и повышение квалификации консультанта являются необходимыми элементами его становления как носителя интеллектуального капитала. Это развитие идет по четырем направлениям:
1. Освоение новых знаний по предмету специализации консультанта;
2. Овладение новыми областями специализации (переподготовка);
3. Освоение новых знаний и навыков в области методологии консультирования;
4. Освоение новых знаний и навыков в сфере менеджмента и маркетинга консалтинговых услуг.
Повышение квалификации консультантов может осуществляться в следующих формах:
1) участие в различных курсах, семинарах и конференциях;
2) проведение самостоятельных исследований;
3) изучение литературы по профессии.
В консультировании больше, чем в каком-либо другом занятии, человек полностью отвечает за собственное развитие. Повышение профессиональной квалификации консультанта — это, прежде всего, самосовершенствование [6. С. 314].
Итак, процесс воспроизводства кадров консультантов является последовательным и цельным. Только в этом случае можно получить специалиста, в котором органично переплетаются личностные и профессиональные качества. Сочетаясь друг с другом, они образуют гамму общепрофессиональных качеств, которые необходимо иметь представителям данной профессии. Найти или подготовить человека, обладающего полным набором же-
Таблица
Форма отчета о ходе обучения консультанта (по М. Кубру)
Оценка (пометьте галочкой или крестиком, при необходимости сопроводите комментарием) Оцениваемые параметры А — удовлетворительно В - удовлетвори-тельно. с оговоркой С - неудо- влетвори- тельно Коммен- тарий
1. Личностные характеристики: - умственные способности; - профессиональное поведение; - внешность и манера держаться; - инициатива и энергия; - взаимоотношения с другими людьми; - социальное поведение
2. Технические качества (общие): - умение диагностировать проблему; - умение подготовить предложения; - методика внедрения изменений; - умение отчитываться устно; - умение составлять письменный отчет
3. Специфические функциональные или отраслевые знания
4. Общие наблюдения: - посещаемость занятий и пунктуальность; - вклад в проведение учебного курса (как личности); - вклад в проведение учебного курса (в групповую работу); - вклад в проведение полевых занятий; - умение укладываться в определенные сроки; скорость и точность выполнения задания; - общая оценка. Рекомендации по первому заданию и дальнейшему обучению. Другие комментарии или решения.
лаемых характеристик, чрезвычайно сложно, салтинговых организации — ассоциации про-
но можно, если подходить к решению пробле- фессиональных консультантов по вопросам
мы комплексно, с учетом заинтересованных управления.
сторон — государственных образовательных структур, работодателей и общественных кон-
Литература
1. Большой иллюстрированный словарь иностранных слов: 17000 слов. М.: ООО «Русские словари», 2003.
С. 305.
2. Макхэм К. Управленческий консалтинг. М.: Дело и сервис, 1999. 288 с.
3. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2005.
4. Писарева Л.Ю. Управленческое консультирование: социологический анализ и перспективы развития. Дис-сертация...канд. соц. наук. СПб., 1996.
5. Ткалич А.И. Консалтинг в социально-культурной сфере: Монография. М.: СЭИ, 2006. 144 с.
6. Управленческое консультирование: в 2-х т. / Под ред. М. Кубра. М.: Интерэксперт, 1992.
7. Чугунов А.В. Консалтинг в системе рыночной экономики и воспроизводство кадров консультантов в Российской Федерации. Автореф. дисс... канд. экон. наук. Воронеж, 2000.
УДК 336.64
і современная эволюция управленческих I моделей в корпоративных финансах
Галина Игоревна Хотинская, доктор экономических наук, профессор,
hotinskaya@bk.ru,
ФГОУВПО «Финансово-экономический университет при Правительстве Российской Федерации», г. Москва
Corporate finance is the result of evolution in financial theory and practice, due to systemic macroeconomic transformations, changes in financial behavior and thinking, paradigm shift in the intercompany management. Contemporary evolution in corporate finance suggests the transition from accounting to financial model of assessment and management; that is, system changes at the micro level: the change of setinggoals, time horizons, assessment dominants, methodological and managerial tools.
Корпоративные финансы — это результат эволюции финансовой науки и практики, обусловленный системными макроэкономическими трансформациями, изменениями в финансовом поведении и мышлении, сменой парадигмы внутрифирменного менеджмента. Современная эволюция в корпоративных финансах позволяет говорить о переходе от учетной к финансовой модели измерения и управления, что означает системные изменения на микроуровне: смену целеполагания, временных горизонтов и доминант в оценке, методического и управленческого инструментария.
