CC BY
147
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ
УДК 657.1
ВОПРОСЫ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ АВС-СИСТЕМЫ В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫХ КОМПАНИЯХ
О.Б. ВАХРУШЕВА,
доктор экономических наук, доцент, заведующая кафедрой бухгалтерского учета и контроля E-mail: [email protected] Хабаровская государственная академия экономики и права, Хабаровск, Российская Федерация
Е.А. ГИБЕЛЬНЕВА,
старший преподаватель кафедры бухгалтерского учета и контроля E-mail: [email protected] Хабаровская государственная академия экономики и права, Хабаровск, Российская Федерация
Предмет/тема. Формирование затрат производства является ключевым и наиболее сложным элементом формирования и развития производственно-хозяйственного механизма предприятия. От успешного практического применения системы управленческого учета и контроля зависят рентабельность деятельности телекоммуникационной компании и отдельных видов оказываемых услуг, выявление резервов снижения себестоимости услуг, определение цен, расчет экономической эффективности от внедрения инновационных технологий. Применение традиционных методов
учета и контроля не всегда позволяет в полном объеме реализовать требования современного управления. Инновационное направление развития и особенности деятельности телекоммуникационных компаний определяют необходимость внедрения процессно ориентированных методов управленческого учета для совершенствования системы управления компанией в целом и ее структурными подразделениями.
Цели/задачи. Цель работы заключается в разработке рекомендаций по формированию основных элементов АВС-системы для повышения
эффективности деятельности телекоммуникационных компаний.
Методология. С помощью общенаучных методов познания и процедур бухгалтерского учета выделены преимущества использования АВС-сис-темы, определены бизнес-процессы, драйверы затрат и процедуры для внедрения системы в практическую деятельность телекоммуникационных компаний.
Результаты. Даны рекомендации по внедрению системы управленческого учета АВС в деятельность телекоммуникационных компаний. Разработаны предложения по калькулированию себестоимости бизнес-процессов (основные, вспомогательные, управленческие); рекомендованы ресурсные драйверы для правильного распределения косвенных затрат, а также раскрыты преимущества применения АВС-системы в телекоммуникационных компаниях.
Выводы/значимость. Адаптация данной учетной концепции к специфике деятельности телекоммуникационных компаний позволит модернизировать процесс принятия внутренних управленческих решений и их эффективность. Сделан вывод о том, что применение АВС-систе-мы позволит телекоммуникационным компаниям реализовывать свои конкурентные преимущества на базе АВС-информации.
Ключевые слова: управленческий учет, учет затрат, телекоммуникации, бизнес-процесс, система ABC
В современных условиях для обеспечения руководства оперативной информацией о затратах необходимо применение системно ориентированного подхода в организации управленческого учета.
От системы управленческого учета затрат зависят эффективность всей системы управления телекоммуникационной компанией и ее конкурентоспособность на рынке. Именно в системе управленческого учета аккумулируется вся информация о затратах, что создает основу для анализа результативности деятельности компании.
Инновационное направление функционирования и развития телекоммуникационных компаний вызывает острейшую необходимость совершенствования методологии учета затрат, их классификации и оценки при формировании себестоимости оказываемых услуг в соответствии с отраслевой спецификой.
Для телекоммуникационной отрасли и непосредственно для операторов телекоммуникаций наиболее рациональным является применение системы пооперационного калькулирования себестоимости.
Использование бизнес-процессного подхода к учету затрат позволяет использовать современные рекомендации и мировой опыт учета хозяйственной деятельности оператора телекоммуникаций в условиях сокращенного жизненного цикла телекоммуникационных услуг, когда использование нормативного метода учета затрат невозможно по причине отсутствия нормативов. Определение видов и групп бизнес-процессов позволяет комплексно определить круг затрат, которые осуществляет оператор при производстве услуг.
В современных условиях АВС - это система управленческого учета, рассматривающая операции в качестве основных объектов учета затрат и калькулирования в целях исчисления себестоимости продукции и определения эффективности бизнес-процессов [12, с. 19].
АВС-информацию можно использовать как для текущего управления, так и для стратегических решений. На уровне тактического управления эту информацию можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом уровне ее можно использовать как помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продукции и услуг, выхода на новые рынки. АВС-инфор-мация дает возможность принять решение, как перераспределить ресурсы с максимальной выгодой, позволяет выявить те факторы (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение [14, с. 90].
Основная проблема применения системы АВС на практике - значительное усложнение учета затрат и повышение трудоемкости калькулирования [12, с. 36]. Но данная система обладает следующими преимуществами [8; 12-14]:
1) обладает более точным калькулированием себестоимости единицы продукции (услуги) в случае значительного удельного веса косвенных расходов;
Международный бухгалтерский учет
International Accounting
2) обосновывает управленческие решения по ценообразованию, выбору производственной программы и др.;
3) обеспечивает исчисление себестоимости бизнес-процессов как новых объектов калькулирования;
4) формирует информационную базу внутрифирменного управления, способствует оптимизации бизнес-процессов;
5) объективно оценивает деятельности сегментов, эффективную мотивацию;
6) обеспечивает информацией стратегический учет, использующий полную себестоимость.
Таким образом, управление затратами в разрезе отдельных операций, а не продуктов и подразделений дает новые возможности для эффективного планирования и контроля за затратами.
Аргументы в пользу внедрения системы АВС в деятельность телекоммуникационных компаний основываются на сложившейся практике учета затрат и отраслевой специфике деятельности.
В настоящее время при организации учета затрат телекоммуникационные компании руководствуются приказом Министерства информационных технологий и связи Российской Федерации от 02.05.2006 № 54 «Об утверждении Порядка ведения операторами связи раздельного учета доходов и расходов по осуществляемым видам деятельности, оказываемым услугам связи и используемым для оказания этих услуг частям сети электросвязи».
Данный нормативный документ главным образом регламентирует цели, принципы и методы осуществления раздельного учета затрат при ведении бухгалтерского (финансового) учета. Раздельный бухгалтерский учет является механизмом контроля за ценообразованием услуг связи ввиду монопольного положения оператора на рынке [17, с. 32].
Ведение раздельного учета является обязательным для операторов связи в соответствии с законодательством о естественных монополиях в целях подтверждения соответствия устанавливаемых оператором цен уровням предельных тарифов, утвержденных Федеральной службой по тарифам.
В настоящее время на предприятиях связи калькулируется полная себестоимость оказыва-
емых услуг попроцессным методом. При этом выделяют 4 группы процессов:
- основную группу процессов;
- вспомогательные производственные процессы;
- совместные производственные процессы;
- обслуживающие процессы.
Распределение затрат на себестоимость услуг
после их аккумулирования на счетах и субсчетах аналитического учета осуществляется пропорционально базам распределения. Зачастую при формировании баз распределения возникает проблема несоответствия значений применяемых показателей по причине несовершенства биллин-говой системы. Также следует отметить тот факт, что система баз распределения за последнее десятилетие не пересматривалась, несмотря на то, что сфера связи характеризуется инновационным направлением развития. В результате в настоящее время распределение расходов по услугам осуществляется недостаточно точно.
Адаптация функционального метода учета затрат (АВС) позволит усовершенствовать применяемую методику формирования себестоимости телекоммуникационной услуги.
Система АВС позволяет принимать обоснованные решения в области ценообразования. Кроме того, при постановке перед системой такой цели можно выявить бизнес-процессы или функции, которые целесообразно передать на аутсорсинг.
Практическое применение системы АВС, так же как, и традиционных подходов к учету затрат, начинается с оценки ресурсов хозяйственной деятельности и их классификации. Традиционные методы управленческого учета затрат далее переходят к распределению прямых и косвенных затрат и формированию статей калькуляции. Система АВС нацелена на дальнейшую детализацию затрат по бизнес-процессам и видам деятельности.
Эта особенность рассматриваемой в статье системы как нельзя лучше отвечает задачам системы управления телекоммуникационной компании в связи со спецификой технологии оказания телекоммуникационных услуг.
Упрощенно можно сказать, что все телекоммуникационные услуги - это продукты одновре-
менного использования нескольких видов ресурсов. Для оказания услуг телекоммуникационной компании, так же, как и многим промышленным компаниям, необходимы основные средства, материальные запасы, трудовые и финансовые ресурсы. Для обеспечения бесперебойного оказания услуг компания осуществляет капитальные вложения в специализированное оборудование (прокладку волоконно-оптических, воздушных и других кабелей связи и т.д.), компьютерное оборудование и программное обеспечение. Также оказание услуг невозможно без квалифицированного персонала, способного обслуживать данное оборудование и совершенствовать технологический процесс.
При осуществлении основной деятельности производственным предприятием для каждого отдельного вида продукции предусмотрено соблюдение определенной технологии, которая частично или полностью по всем процессам отличается от технологии производства другого вида продукции. В деятельности телекоммуникационной компании существует особенность, которая отличает ее от любой другой производственной организации. Эта особенность заключается в том, что один процесс передачи информации по линиям связи (т.е. одновременное совокупное использование указанных выше ресурсов) приводит к потреблению клиентами компании различного вида телекоммуникационных услуг: фиксированной голосовой связи, услуг Интернета, интерактивного телевидения и т.д. [19, с. 47].
Целесообразность применения системы АВС в телекоммуникационной компании в связи с этой особенностью основывается на том, что в соответствии с данной системой причиной затрат является деятельность, а продукт (объект калькулирования) - это результат деятельности.
При внедрении системы функционального учета затрат АВС в деятельность телекоммуникационной компании также должны быть учтены особенности в поведении затрат. В телекоммуникационных компаниях отсутствует незавершенное производство, так как услуга потребляется сразу же по мере ее оказания. В структуре затрат телекоммуникационных компаний преобладают трудовые затраты, амортизация и затраты на вспомогательные материалы для ремонта оборудования сетей и линий связи.
При формировании системы управленческого учета расходов телекоммуникационных компаний на основе процессного подхода следует учесть, что значительное количество бизнес-процессов будет связано с текущим обслуживанием, ремонтом, содержанием оборудования сетей связи.
Для внедрения и успешного применения системы АВС в деятельности телекоммуникационных компаний должны быть решены следующие основные вопросы, которые позволят впоследствии выстроить алгоритм реализации модели формирования затрат и последовательности их распределения.
Затраты на операцию в рамках бизнес-процесса определяются путем суммирования стоимости ресурсов, потребленных в процессе ее совершения. Поэтому целесообразно составить исчерпывающий перечень всех ресурсов, имеющихся в распоряжении компании:
- основных средств;
- технологий;
- вспомогательных материалов;
- персонала;
- других ресурсов, потребляемых в том или ином виде деятельности.
При составлении перечня следует также сформировать аннотацию к каждому виду ресурсов, включающую следующую информацию:
- производственно-техническое назначение оборудования;
- назначение и номенклатуру материалов.
Трудовые ресурсы в бухгалтерском учете
обычно описываются в разрезе структурных подразделений. Однако для применения системы АВС описание персонала должно быть более информативным и содержать сведения о каждом работнике в части должности, квалификации, установленной системы оплаты труда, подразделения, распределения фонда рабочего времени в часах или в процентах по видам деятельности, требуемое оборудование, должностные обязанности и ожидаемый результат от их выполнения.
Насколько возможно, все ресурсы следует увязать с поглощающими их видами деятельности.
Далее следует определить ресурсные драйверы затрат. Они предназначены для перераспределения стоимости ресурсов на виды деятельности.
Для телекоммуникационных компаний можно рекомендовать использование следующих ресурсных драйверов:
- машино-часы работы оборудования - для основных средств, используемых в основных бизнес-процессах;
- человеко-часы труда основных и вспомогательных производственных рабочих - для персонала, участвующего в основных бизнес-процессах.
Так как телекоммуникационные компании не осуществляют производства продукции, а оказывают услуги, то основные материалы (сырье) у них отсутствуют. Однако вспомогательные материалы в деятельности используются. Основными направлениями расходования материалов являются обслуживание и поддержание в нормальном техническом состоянии используемого телекоммуникационного оборудования и управленческие нужды [17, с. 144]. Для данного вида ресурсов в качестве драйвера затрат рекомендуем использовать человеко-часы труда рабочих и служащих, занимающихся соответствующими видами деятельности, а именно ремонтом оборудования и управлением компанией.
После определения используемых ресурсов на основе собранной информации следует определить виды деятельности предприятия. При этом описываются качественные характеристики каждого вида деятельности, драйверы затрат, порядок взаимодействия с предыдущими и последующими видами деятельности, поставщиками и потребителями, показателями оценки результативности. Для каждого вида деятельности должен быть определен центр ответственности. С целью упрощения внедряемой системы центром ответственности должно быть структурное подразделение организации, осуществляющее данный вид деятельности.
Все виды деятельности впоследствии распределяются по бизнес-процессам. При этом все бизнес-процессы можно структурировать в три группы: основные, вспомогательные, управленческие.
Основные бизнес-процессы играют ключевую роль в деятельности телекоммуникационной компании, непосредственно влияя на количество и качество оказываемой для потребителя услуги.
Потребитель находится у выхода каждого основного бизнес-процесса.
Вспомогательные бизнес-процессы для потребителя ценности не создают. Однако они необходимы для решения компанией стратегических и операционных целей. К таким процессам можно отнести:
- охрану окружающей среды;
- связи с общественностью;
- удовлетворение требований контролирующих органов.
Управленческие бизнес-процессы, так же, как и вспомогательные, не создают ценности для потребителя. Однако они могут разрушить ценность, созданную основными бизнес-процессами. Это связано с тем, что реализация управленческих процессов обеспечивает качество осуществления основных процессов и гарантирует общую удовлетворенность потребителей услуг компании. Оперативное осуществление видов деятельности, составляющих управленческие бизнес-процессы, позволит убедить потребителя услуги в ориентированности компании на своевременное выполнение его требований и потребностей.
Структурированные по группам виды деятельности и бизнес-процессы, ориентированные на особенности деятельности телекоммуникационных компаний, представлены в табл. 1.
Важным вопросом является обозначение наиболее важной константы в системе - это драйвер вида деятельности. Он применяется при перерас-
Таблица 1
Перечень видов деятельности по бизнес-процессам телекоммуникационной компании для применения системы АВС
Бизнес-процесс Вид деятельности
1. Основные бизнес-процессы
1.1. Маркетинг 1.1.1. Управление маркетингом. 1.1.2. Сегментация рынка услуг. 1.1.3. Маркетинговый анализ. 1.1.4 Рекламирование и продвижение услуг
1.2. Разработка услуг 1.2.1. Координация процесса разработки услуги. 1.2.2. Проектирование и разработка новых услуг, процессов их создания и процедур обслуживания. 1.2.3 Создание и испытание прототипов
Управленческий учет - 7
Продолжение табл. 1
Бизнес-процесс Вид деятельности
1.3. Предоставление услуг 1.3.1. Управление процессом предоставления услуг. 1.3.2. Эксплуатация, контроль состояния, техническое обслуживание и ремонт оборудования сети абонентского доступа. 1.3.3. Эксплуатация, контроль состояния, техническое обслуживание и ремонт оборудования подвижной и спутниковой связи
1.4. Управление снабжением для оказания услуг 1.4.1. Управление закупками. 1.4.2. Получение материалов и организация складского хозяйства. 1.4.3. Контроль обеспеченности материальными запасами
1.5. Разработка и сопровождение телекоммуникационных систем и технологий 1.5.1. Управление ресурсами информационной системы. 1.5.2. Разработка и сопровождение прикладных программ. 1.5.3. Разработка и управление системами защиты информации. 1.5.4. Предоставление информационных отчетов
1.6. Предоставление в аренду средств и систем связи 1.6.1. Предоставление в аренду средств и систем связи
2. Вспомогательные бизнес-процессы
2.1. Совершенствование управления 2.1.1. Общее текущее управление организацией. 2.1.2. Разработка и ведение процесса непрерывного совершенствования деятельности компании
2.2. Управление охраной окружающей среды 2.2.1. Разработка и реализация стратегии управления защитой окружающей среды. 2.2.2. Восстановление окружающей среды
2.3. Управление внешними связями 2.3.1. Управление внешними связями
2.4. Управление связями с общественностью 2.4.1. Управление связями с общественностью
2.5 Управление финансами 2.5.1. Ведение бухгалтерского учета. 2.5.2. Оценка финансовой эффективности. 2.5.3 Внутренний аудит и контроль
2.6. Управление персоналом 2.6.1. Организация кадрового документооборота. 2.6.2. Планирование и проведение обучения сотрудников
Окончание табл. 1
Бизнес-процесс Вид деятельности
2.7. Информационное обеспечение управления деятельностью компании 2.7.1. Информационное обеспечение управления деятельностью компании
3. Управленческие бизнес-процессы
3.1. Расчетное обслуживание 3.1.1. Управление процессом расчетного обслуживания. 3.1.2. Продажа услуг 3.1.3. Проведение расчетов и выставление счетов абонентам за услуги
3.2. Предоставление информа-ционно-справоч-ных услуг 3.2.1. Предоставление информационно-справочных услуг
3.3. Сервисное обслуживание 3.3.1. Управление сервисным обслуживанием 3.3.2. Обработка запросов и предоставление сервисной поддержки пользователей 3.3.3. Оценка качества сервисного обслуживания
пределении себестоимости вида деятельности на конечные объекты затрат.
Конечными объектами затрат выступают услуги, которые, по мнению авторов, следует разделить на две группы:
- фиксированную связь;
- повременную связь.
К фиксированной связи следует относить услуги по предоставлению местного телефонного соединения за абонентскую плату, подключение к сети Интернет и другие услуги, по которым оплата не зависит от времени оказания услуги. Для данной группы услуг в качестве драйвера затрат рекомендуем использовать количество подключений. Повременная связь включает услуги, фиксация продолжительности потребления которых осуществляется с помощью биллинговой системы. Для повременных услуг связи драйвером затрат следует считать количество времени (минут) оказания услуги.
Процесс распределения затрат и формирования себестоимости вида деятельности, а также телекоммуникационной услуги состоит из нескольких этапов (рис. 1).
На первом этапе все затраты компании классифицируются на прямые и косвенные по отноше-
u
$
о
■о
h o О
S s о h U <D Ю <D
О
&
« S
л h U О h о о и
S s -а Ч
o н
и «
и ш
Ч! Ч
ю
<1>
и
V
Этап 1. Определение прямых затрат по видам деятельности
V
Этап 2. Распределение косвенных затрат вспомогательных бизнес-процессов
V
Этап 3. Распределение косвенных затрат внутри основных и управленческих бизнес-процессов
Этап 4. Дифференцированное распределение затрат по видам деятельности на услуги
Рис. 1. Модель формирования себестоимости при применении системы ABC в телекоммуникационной компании
нию к выделенным видам деятельности в рамках трех групп бизнес-процессов. К прямым затратам можно отнести заработную плату и обязательные отчисления на социальное страхование, прямые расходы на офисную площадь, прямые затраты на оборудование. Косвенные расходы относятся на виды деятельности, связанные с координированием реализации бизнес-процесса (см. табл. 1). Так, в бизнес-процессе «Управление снабжением для оказания услуг» выделен вид деятельности «Управление закупками» для аккумулирования косвенных расходов данного бизнес-процесса.
Реализация первого этапа основывается на закреплении бизнес-процесса за отдельным структурным подразделением компании (центром ответственности).
Сущность второго этапа применения системы ABC в предлагаемой модели заключается в первичном распределении косвенных расходов некоторых вспомогательных бизнес-процессов (табл. 2). Для распределения устанавливаются драйверы затрат для каждого вида деятельности. Затраты на ведение бухгалтерского учета рекомендуем распределять пропорционально количеству затраченного рабочего времени учетными работниками. Информацию для определения ставки распределения косвенных расходов на основе драйвера затрат можно получить на основе проведения анкетирования и опроса работников бух-
галтерии. Для этого каждому работнику можно предложить составить перечень основных, регулярно повторяющихся выполняемых им функций.
Распределение косвенных расходов следует осущест -влять именно в той последовательности, в которой виды деятельности перечислены в табл. 2.
На третьем этапе осуществляется распределение косвенных расходов внутри каждого бизнес-процесса. Так, затраты по виду деятельности «Управление процессом предоставления услуг» распределяются соответственно на следующие виды деятельности:
- эксплуатация, контроль состояния, техническое обслуживание и ремонт оборудования сети абонентского доступа;
- эксплуатация, контроль состояния, техническое обслуживание и ремонт оборудования подвижной и спутниковой связи.
При этом распределение должно осуществляться пропорционально драйверу затрат - прямым затратам вида деятельности. Аналогично распределяются затраты по следующим видам деятельности:
- по управлению маркетингом;
- по координации процесса разработки услуги;
- по управлению закупками;
- по управлению ресурсами информационной системы;
- по управлению процессом расчетного обслуживания;
- по управлению сервисным обслуживанием.
В результате последовательного выполнения
трех этапов будет определена себестоимость каждого вида деятельности.
На четвертом этапе определяем себестоимость услуг фиксированной и повременной связи.
Международный бухгалтерский учет
International Accounting
Управленческий учет Managerial Accounting - 9 -
Таблица 2
Механизм распределения косвенных расходов на втором этапе предлагаемой модели
Вид деятельности, затраты которого подлежат распределению Драйвер затрат Виды деятельности, поглощающие затраты
Информационное обеспечение управления деятельностью компании Время работы оборудования Общее текущее управление организацией. Ведение бухгалтерского учета. Оценка финансовой эффективности. Внутренний аудит и контроль. Организация кадрового документооборота. Планирование и проведение обучения сотрудников
Организация кадрового документооборота. Планирование и проведение обучения сотрудников Количество обработанных личных дел сотрудников. Численность работников, прошедших обучение Управление маркетингом. Координация процесса разработки услуги. Управление процессом предоставления услуг. Управление закупками. Управление ресурсами информационной системы. Предоставление в аренду средств и систем связи. Общее текущее управление организацией. Разработка и реализация стратегии управления защитой окружающей среды. Управление внешними связями. Управление связями с общественностью. Ведение бухгалтерского учета. Оценка финансовой эффективности. Внутренний аудит и контроль. Управление процессом расчетного обслуживания. Предоставление информационно-справочных услуг. Управление сервисным обслуживанием
Общее текущее управление организацией. Разработка и ведение процесса непрерывного совершенствования деятельности компании Количество рабочего времени административного персонала Управление маркетингом. Координация процесса разработки услуги. Управление процессом предоставления услуг. Управление закупками. Управление ресурсами информационной системы. Предоставление в аренду средств и систем связи. Ведение бухгалтерского учета. Оценка финансовой эффективности. Внутренний аудит и контроль. Управление процессом расчетного обслуживания. Предоставление информационно-справочных услуг. Управление сервисным обслуживанием
Ведение бухгалтерского учета. Оценка финансовой эффективности. Внутренний аудит и контроль Количество рабочего времени персонала бухгалтерии и финансового отдела Управление маркетингом. Координация процесса разработки услуги. Управление процессом предоставления услуг. Управление закупками. Управление ресурсами информационной системы. Предоставление в аренду средств и систем связи. Управление внешними связями. Управление процессом расчетного обслуживания. Предоставление информационно-справочных услуг. Управление сервисным обслуживанием
Для этого все затраты компании, сгруппирован- При этом распределение должно быть дифферен-ные по видам деятельности, распределяем на две цированным, т.е. затраты по видам деятельности, указанных группы телекоммуникационных услуг. которые зависят от объема оказанных услуг,
распределяются по установленным драйверам затрат (табл. 3), все остальные затраты следует распределить пропорционально объему выручки от оказания услуг.
В результате реализации предлагаемого механизма применения системы ABC в телекоммуникационных компаниях принятие управленческих решений по управлению затратами будет возможно в разрезе видов деятельности, бизнес-процессов, а также телекоммуникационных услуг.
Таблица 3
Драйверы затрат для формирования себестоимости услуги
Проведем сравнительный анализ себестоимости объектов затрат, рассчитанной в системе ABC и по традиционной методике (табл. 4).
Сравнив себестоимость телекоммуникационных услуг, определенную традиционным и функциональным методами, можно прийти к следующему выводу. Предоставление доступа к сетям связи для одного абонента в месяц по традиционной методике определения себестоимости недооценено по сравнению с расчетом по системе ABC. По услугам повременной связи ситуация обратная. Объясняется это тем, что некоторые виды деятельности, косвенные затраты по которым впоследствии распределяются на себестоимость услуг, направлены в основном на совершенствование системы оказания услуг фиксированной связи. Следовательно, они должны быть в большем процентном соотношении распределены именно на себестоимость фиксированной связи. В результате, использование информации о себестоимости услуг, определенной по рекомендуемой модели системы ABC, позволит менеджерам принимать обоснованные управленческие решения.
Проводимые в настоящее время исследования ученых-экономистов показывают, что система АВС выходит за рамки учетной концепции и уже представляет собой конвергенцию процессно ориентированных учета, бюджетирования и анализа затрат. Применение данной системы позволит телекоммуникационной компании реализовать и приумножить свои конкурентные преимущества на базе достоверной себестоимости услуг.
Таблица 4
Сравнение себестоимости объектов затрат, рассчитанной в системе ABC и по традиционной методике, руб.
Вид деятельности Драйвер затрат
Рекламирование и продвижение услуг Количество рекламных кампаний
Проектирование и разработка новых услуг, процессов их создания и процедур обслуживания. Создание и испытание прототипов Количество новых услуг
Разработка и сопровождение прикладных программ Количество разработанных и внедренных программ
Продажа услуг Количество заключенных договоров на оказание услуг
Проведение расчетов и выставление счетов абонентам за услуги Количество выставленных счетов
Обработка запросов и предоставление сервисной поддержки пользователей Количество заявок на сервисное обслуживание
Услуга Себестоимость по традиционной методике Себестоимость по системе ABC Отклонение
1. Фиксированная связь
Предоставление доступа к местной связи 1 абонента сроком на 1 месяц: - объем оказанных услуг, тысяч абонентов - себестоимость единицы, руб. - затраты всего по виду услуг, тыс. руб. 18 000 182 3 276 000 18 000 204 3 672 000 +22 +396 000
2. Повременная связь
Мобильная связь (1 000 мин): - объем оказанных услуг, млн мин - себестоимость 1 000 мин, руб. - затраты всего по виду услуг, тыс. руб. 25 740 290 7 464 600 25 740 274,62 7 068 600 -15,38 -396 000
Совокупные затраты, тыс. руб. 10 740 600 10 740 600 -
Список литературы
1. Бримсон Джеймс. Процессно-ориенти-рованное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Джеймс Бримсон, Джон Антос при участии Джея Коллинза; пер. с англ. В.Д. Горюновой; под общ. ред. В.В. Неудачина. М.: Вершина, 2007. 332 с.
2. Булгакова С.В. Управленческий учет: проблемы теории: монография. Воронеж: Воронежский государственный университет, 2006. 160 с.
3. Вахрушева О.Б. Процедуры организации управленческого учета в коммерческой организации // Гуманизация образования. 2014. № 5. C.52-57.
4. Вахрушева О.Б. Управленческий учет в современных условиях развития: монография. Одинцово: Одинцовский гуманитарный институт, 2010. 147 с.
5. Вахрушева О.Б. Формирование управленческого учета на основе гармонизации учета, анализа, бюджетирования и контроля // Аудитор. 2014. № 11. C. 62-67.
6. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник. М.: Омега-Л, 2010. 576 с.
7. Вахрушина М.А. Проблемы и перспективы развития российского управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 33. С.12-23.
8. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений / пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 655 с.
9. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно-ориентированный подход: учеб. пособие. 3-е изд., испр. М.: Дело, 2007. 304 с.
10. Ивашкевич В.Б. Актуальные проблемы управленческого учета // Управленческий учет. 2010. № 10. C. 10 - 14.
11. Керимов В.Э. Бухгалтерский управленческий учет: учебник. М.: Дашков и К, 2014. 482 с.
12. Кондукова Э.В. АВС: себестоимость без искажений. М.: Эксмо, 2008. 490 с.
13. Константинов В.А. Алгоритм реализации метода Activity Based Costing (ABC) на российских предприятиях // Управленческий учет. 2013. № 8. С. 19-24.
14. МаняеваВ.А., АндрееваЮ.С. ABC-метод -учетная информационная система стратегического управления затратами // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2014. № 7. С. 86-90.
15. Менеджмент в телекоммуникациях / Н.П. Резникова, Е.В. Демина [и др.]. М.: Эко-Трендз, 2005. 392 с.
16. Рыжков К. Учет у организаций связи // Аудит и налогообложение. 2013. № 4. С. 28-32.
17. Сафонова Л.А. Раздельный учет затрат в телекоммуникациях: учеб. пособие / Л.А. Сафонова, Н.Ю. Плотникова, Е.И. Зуева. М.: Горячая линия-Телеком, 2007. 192 с.
18. Слиньков Д.Г. Управленческий учет: постановка и применение. СПб.: Питер, 2010. 304 с.
19. Чаадаев В.К. Бизнес-процессы в компаниях связи. М.: Эко-Трендз, 2004. 176 с.
International Accounting Managerial Accounting
ISSN 2311-9381 (Online) ISSN 2073-5081 (Print)
SOME ISSUES OF THE PRACTICAL APPLICATION OF THE ACTIVITY-BASED COSTING SYSTEM IN TELECOMMUNICATIONS COMPANIES
Ol'ga B. VAKHRUSHEVA, Elena A. GIBEL'NEVA
Abstract
Importance Production costing is the principle and most complicated component of costing and developing of a production and economic mechanism in
any entity. When the management accounting and control system is successfully applied, activities of a telecommunications company and some types of services will be profitable; the company will be able
to make provisions for decline in the cost of services, determine prices, assess the economic efficiency of innovative technologies implemented. Conventional accounting and control methods do not always allow implementing contemporary management requirements completely. The innovative development and specificity of telecommunications companies require implementing process-oriented management accounting methods in order to enhance the entire system of managing a company and its units. Objectives The objective of the research is to prepare recommendations on the ways to build the main components of the activity-based costing (ABC) system and increase the efficiency of telecommunications companies.
Methods Using common scientific methods and accounting procedures, we find out advantages of using the ABC system, determine business processes, cost drivers and procedures for implementing the system into practical operations of telecommunications companies. Results We propose our recommendations on the ways to implement the ABC management accounting system in operations of telecommunications companies. We articulate suggestions on calculating the cost of business processes (main, ancillary, administrative), recommend resource drivers to correctly allocate indirect costs, and reveal advantages of the ABC system for telecommunications companies. Conclusions and Relevance If the above accounting concept is adapted to the specificity of a telecommunications company, it will allow improving the managerial decision-making process and the efficiency of the telecommunications company. We conclude that, if applied, the ABC system will help telecommunications companies fulfil their competitive advantages on the basis of the ABC information.
Keywords: management accounting, cost accounting, telecommunications, business process, ABC system
References
1. Brimson J., Antos J., Collins J. Protsessno-orientirovannoe byudzhetirovanie. Vnedrenie novo-go instrumenta upravleniya stoimost'yu kompanii [Driving Value Using Activity-Based Budgeting]. Moscow, Vershina Publ., 2007, 332 p.
2. Bulgakova S.V. Upravlencheskii uchet: prob-lemy teorii: monografiya [Management accounting:
issues of the theory: a monograph]. Voronezh, Voronezh State University Publ., 2006, 160 p.
3. Vakhrusheva O.B. Procedury organizatsii up-ravlencheskogo ucheta v kommercheskoi organizatsii [Procedures for setting up management accounting practices in a profit-making company]. Gumanizat-siya obrazovaniya = Education Humanization, 2014, no. 5, pp. 52-57.
4. Vakhrusheva O.B. Upravlencheskii uchet v sovremennykh usloviyakh razvitiya: monografiya [Management accounting in modern conditions for development: a monograph]. Odintsovo, Humanities University of Odintsovo Publ., 2010, 147 p.
5. Vakhrusheva O.B. Formirovanie uprav-lencheskogo ucheta na osnove garmonizatsii ucheta, analiza, byudzhetirovaniya i kontrolya [Setting up management accounting practices by harmonizing the accounting, analysis, budgeting and control]. Auditor, 2014, no. 11, pp. 62-67.
6. Vakhrushina M.A. Bukhgalterskii upravlencheskii uchet [Management accounting]. Moscow, Omega-L Publ., 2010, 576 p.
7. Vakhrushina M.A. Problemy i perspektivy razvitiya rossiiskogo upravlencheskogo ucheta [Problems and prospects of the Russian management accounting development].Mezhdunarodnyi bukhgalterskii uchet = International Accounting, 2014, no.33, pp.12-23.
8. Drury C. Upravlencheskii uchet dlya biznes-reshenii [Management Accounting for Business Decisions]. Moscow, YUNITI-DANA Publ., 2003, 655 p.
9. Zaitsev M.G. Metody optimizatsii upravleniya dlya menedzherov: Komp 'yuterno-orientirovannyi podkhod [Methods for optimizing the management for managers: The computer-oriented approach]. Moscow, Delo Publ., 2007, 304 p.
10. Ivashkevich V.B. Aktual'nye problemy upravlencheskogo ucheta [Current problems of management accounting]. Upravlencheskii uchet = The Management Accounting Journal, 2010, no. 10, pp.10-14.
11. Kerimov V.E. Bukhgalterskii upravlencheskii uchet [Financial management accounting]. Moscow, Dashkov i K Publ., 2014, 482 p.
12. Kondukova E.V. ABC: sebestoimost' bez iskazhenii [ABC: the cost without distortions]. Moscow, EKSMO Publ., 2008, 490 p.
13. Konstantinov V.A. Algoritm realizatsii metoda Activity Based Costing (ABC) na rossiiskikh predpriyatiyakh [An algorithm for implementing the Activity Based Costing method (ABC) in the Russian enterprises]. Upravlencheskii uchet = The Management Accounting Journal, 2013, no. 8, pp. 19-24.
14. Manyae va V.A., Andreeva Yu .S. ABC-metod -uchetnaya informatsionnaya sistema strategicheskogo upravleniya zatratami [The ABC method is an accounting data system for strategic management of costs]. Vestnik Samarskogo gosudarstvennogo eko-nomicheskogo universiteta = Vestnik of Samara State University of Economics, 2014, no. 7, pp. 86-90.
15. Reznikova N.P., Demina E.V. et al. Menedzh-ment v telekommunikatsiyakh [Management in telecommunications]. Moscow, Eko-Trendz Publ., 2005, 392 p.
16. Ryzhkov K. Uchet u organizatsii svyazi [Accounting in a telecommunications company]. Audit i nalogooblogenie = Audit and Taxation, 2013, no. 4, pp. 28-32.
17. Safonova L.A., Plotnikova N.Yu., Zueva E.I.
Razdel 'nyi uchet zatrat v telekomunikatsiyakh [Sepa-
rate accounting of costs in telecommunications]. Moscow, Goryachaya liniya-Telekom Publ., 2007, 192 p.
18. Slin'kov D.G. Upravlencheskii uchet: posta-novka iprimenenie [Management accounting: setting up and operation]. St. Petersburg, Piter Publ., 2010, 304 p.
19. Chaadaev V.K. Biznes-protsessy v kompani-yakh svyazi [Business processes in telecommunications companies]. Moscow, Eko-Trendz Publ., 2004, 176 p.
Ol'ga B. VAKHRUSHEVA
Khabarovsk State Academy of Economics and Law, Khabarovsk, Russian Federation [email protected]
Elena A. GIBEL'NEVA
Khabarovsk State Academy of Economics and Law, Khabarovsk, Russian Federation [email protected]
