CC BY
84
ВОПРОСЫ И ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ФИРМЫ И.В. Грошев
Groshev I.V. Issues and problems of evaluating the organizational culture of a firm. The article deals with the problems concerning the evaluation of the organizational culture. The author suggests the instrument set for diagnostics of organizational culture designed on the basis of an analysis of 87 Russian firms and organizations. He also represents the key parameters of the instrument for evaluating the organizational culture discussing their validity and security.
1. Вопросы оценки организационной культуры и их значение
Диагностика организационной культуры и управления культурами становится все более насущной проблемой по той, в частности, причине, что по мере структурных перемен нарастает потребность в слиянии культур различных фирм и организаций (например, когда организационные единицы консолидируются, когда производится сокращение размеров организации, когда какие-то ее части превращаются во внешние структуры или когда целые организации поглощаются более крупными объединениями).
Отчасти рост значения вопросов организационной культуры есть результат усложнения и непредсказуемости внешнего окружения, в котором оказываются организации и фирмы в наше бурное время. Им всегда была свойственна тенденция развивать какую-то преобладающую организационную культуру по мере того, как они принимали вызовы внешней среды и реагировали на ее изменения.
Точно так же как индивиды, оказавшись перед лицом угрозы неопределенности или двусмысленности, склонны энергично переоценивать привычное поведение, организации начинают активно реагировать на вызовы среды и переоценивать стержневые ценности своей культуры.
Таким образом, по мере усиления давления на организацию конкуренции и внешних изменений все более отчетливо проявляется организационная культура и ее акценты становятся очевидными. Это происходит по той причине, что организационная культура одновременно обеспечивает, как бы парадоксально это ни звучало, и стабильность организации, и ее приспособляемость.
Культура создает стабильность, играя роль связующего раствора, который не позволяет фирме раздробиться на отдельные составляющие. Она укрепляет ее целостность и слаженность благодаря приверженности ее членов четкой системе согласованных ценностей.
Культура одновременно усиливает приспособляемость, поскольку определяет набор принципов, которыми руководствуются при выработке стратегий преодоления новых непредвиденных обстоятельств. Ясность в понимании стержневых аспектов компетентности и четкое определение стратегических намерений являются главными предпосылками организационной приспособляемости, благодаря которой уникальная культура сможет прочно опираться на «обе ноги».
Таким образом, возрастающая важность оценки культуры организации проистекает из необходимости и проводить изменения, и поддерживать стабильность во все более неспокойной окружающей среде.
В большинстве зарубежных и отечественных работ по менеджменту, теории и практике оценки разные авторы предлагают свои инструменты анализа, оценки и диагностики, которые позволяют четко определять стержневые ценности организационной культуры и могут оказаться особенно полезными в качестве орудия эффективного управления организационными изменениями.
Рассмотрим ключевые вопросы организационной культуры, чтобы подробнее выявить, какие именно критерии могут быть положены в основу подхода к оценке организационной культуры.
Вопросы определений
Корни концепции организационной культуры кроются в двух разных дисциплинах: антропологии и социологии.
Антропологический (например, в формулировке «организации - это культуры») и социальный (например, в формулировке «организации обладают культурами») корни в рамках каждой из этих научных дисциплин позволяют разработать два разных подхода к культуре:
- функциональный (например, культура возникает как проявление коллективного поведения);
- семиотический (например, культура зиждется на ее интерпретации и осмыслении индивидами).
Главные различия этих подходов состоят в интерпретации культуры либо как атрибута, которым обладают организации, либо как метафоры, используемой для описания того, что собой представляет организация.
Модель оценки конкурентных ценностей, предложенная К. Камероном и Р. Куинном [1], занимает промежуточную позицию к определению культуры в рамках функциональной и социальной традиции.
Культура трактуется как атрибут организации, который может быть оценен и измерен отдельно от других организационных феноменов. Они предполагают, что культура есть атрибут самой организации, а не просто метафора (вроде словосочетаний «бюрократия», «организованная анархия» или «сеть»), призванная играть роль ярлыка организации. Однако, приняв это допущение, необходимо четко определить, какие именно культурные аспекты подлежат рассмотрению, анализу и оценке и каким образом должна быть определена концепция культуры.
В предлагаемом и описываемом ниже методологическом подходе оценки конкурентных ценностей внимание сосредоточивается непосредственно на культурных аспектах, а не на атрибутах климата. Мы строим методологию оценки на основании того, «каков порядок вещей» в организациях, а не того, как индивиды этот порядок ощущают.
Вопросы мер
Использование термина организационная культура помогает отделить культуру организаций в целом от ценностей, предпочтений или наклонностей индивидов (т. е. от личной культуры), так же как от языка, норм или философских воззрений наций или цивилизаций (т. е. от социальной культуры).
Организации могут, конечно, сочетать в себе множество уникальных субкультур, ассоциируемых с различными подразделениями. Например, впечатления от субкультуры подразделения маркетинга и от общения с работниками какого-то технического подразделения могут существенно отличаться, так же как субкультура наемных работников, объединенных в профессиональный союз, может выглядеть иначе, чем субкультура работников высшего менеджмента. Однако большинство организационных культур, по нашему мнению, представляет собой подобие голограммы. Каждый отдельный элемент голографического образа содержит в себе уникальную информацию, которая отличает этот конкретный элемент от всех остальных. И все же в каждом элементе содержится еще и общая для всех элементов информация, позволяющая репродуцировать весь образ целиком.
Точно так же организационные культуры могут включать в себя уникальные субкультуры, каждая из которых обладает общими атрибутами, образующими некий культурный свод, типичный для организации в целом. Оценка организационной культуры означает, что эти арочные элементы свода оказываются в фокусе измерений, а целью использования данного инструмента оценки является анализ культуры на уровне организации в целом.
Мы выделяем три стратегии измерения культуры (для ее анализа на организационном уровне), основу которых составляют следующие подходы:
1) холистические (при которых исследователь погружается в культуру и действует, как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать членом организации);
2) метафорические, или языковые (исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед, стремясь обнаружить отпечатки культуры, точно так же, как детективы снимают отпечатки пальцев, изучают записи голоса или образцы словосочетаний, чтобы обнаружить и идентифицировать личность);
3) количественные (исследователь пользуется вопросниками и / или проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры). Количественный подход допускает множество точек зрения, каждой
из которых должно быть уделено внимание при оценке атрибутов культуры организации.
В среде исследователей культуры не утихают жаркие дебаты о наилучших способах оценки культуры. Центральный вопрос состоит в том, имеет ли количественный подход к оценке культуры законную силу либо какой-то глубинный качественный подход остается единственным способом обнаружить культуру, описать ее.
Основополагающий вопрос таков: когда оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или собеседований, не оказывается ли она фактически описанием внешних, привнесенных характеристик организации, т. е. организационного климата, а не глубинных культурных ценностей?
Культура базируется на основополагающих ценностях и допущениях, которые в организации зачастую не осознаются и не оспариваются, поэтому сторонники одного из подходов настаивают, что культурные атрибуты можно выявить и дифференцировать только посредством глубокого качественного осмысления артефактов, бытующих рассказов и мифов. Для их интерпретации после всестороннего изучения в течение достаточно долгого времени требуется еще и некий методологический подход. «Чтобы что-то понять, необходимо, прежде всего, испытать», - таков философский базис этого подхода.
С другой стороны, аргумент противоположной точки зрения состоит в том, что при отказе от использования количественного подхода в жертву приносится широта исследования. Если погружение в каждую культуру является обязательным, то становится невозможным изучение множества организационных культур. Для сравнения многих культур без количественных подходов не обойтись. Тем не менее, крайне важно, чтобы ответы на вопросы оценочной методики действительно отражали в себе базисные ценности и допущения (т. е. именно культуру), а не просто вторичные отношения к существу явлений и представления о них (т. е. климат).
К. Камерон и Р. Куинн [1] настаивают, что наилучшим образом оценки культуры фирмы можно добиться посредством использования процедуры анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии ока-
зываются знаковыми для культуры их собственной организации.
Эти сценарии играют роль намеков как эмоционального, так и познавательного свойства, стимулирующих выход на поверхность стержневых атрибутов культуры. Старинная поговорка «Рыба ищет, где глубже» является прекрасной иллюстрацией философского базиса данного подхода.
Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника. Этот подход использовался в очень многих хорошо известных оценочных исследованиях организационной культуры. Именно таковым является подход конкурентных ценностей, предлагаемый К. Камероном и Р. Куинном для оценки организационной культуры.
Вопросы измерений
Поскольку для получения адекватного диагноза организационной культуры нет возможности уделить внимание абсолютно всем аспектам организации или фирмы, необходимо сделать более сильный акцент на некоторые из них.
Мы выделяем два такого рода измерений, которые заслуживают краткого пояснения: содержательные и образцовые.
Содержательные - оценочные измерения относятся к аспектам организационной культуры, которые должны играть роль намеков в сценариях, помогая индивидам распознать культурные ценности своей организации.
Образцовые - оценочные измерения имеют отношение к профилю культуры, который генерируется посредством бальной оценки с помощью предлагаемой методики. Для диагностики культуры могут использоваться различные измерения этого профиля.
Содержательные измерения способны раскрыть существо организационной культуры (в толковании этой способности
К. Камероном и Р. Куинном) опираются на понятие психологических архетипов1.
1 Психологи-теоретики подчеркивают, что у большинства индивидов «каркас» восприятия окружающего их мира однотипен. Он называется психологическим архетипом и относится к разряду категорий, определяющих то, каким образом люди формируют свое сознание для организации информации, с которой им приходится сталкиваться.
Оценка организационной культуры, использующая каркас конкурентных ценностей, подключается к фундаментальному организующему каркасу, в рамках которого люди получают, интерпретируют и обобщают информацию в виде умозаключений.
Индивиды описывают культуры своих организаций соответственно этому психологическому архетипу, а культурная информация интерпретируется индивидами в контексте архетипа, лежащего в основе их мышления. Другими словами, манера, в которой естественным образом интерпретируется организационная культура, находится в гармонии с элементами модели конкурентных ценностей.
Таким образом, ключом к оценке организационной культуры является идентификация аспектов организации, отражающих ключевые ценности и допущения - атрибутов, после чего индивидам предоставляется возможность отвечать на вопросы с использованием каркаса архетипа.
2. Инструменты оценки организационной культуры
Оценка общего культурного уровня фирмы
Предлагая программу оценки общего культурного уровня фирмы, мы опираемся на исследование В.В. Козлова [2], определяемую наличием ряда качественных характеристик, называемых атрибутами, мы, разделяя точку зрения В. Козлова, выделяем четыре основных атрибута (рис. 1).
Первый - это совокупность общепризнанных ценностей и норм, сохраняющих свое значение для всех уровней и элементов организационной структуры:
■ мастерство является правилом, общим для всех;
Чем более глубоко изучается громадное разнообразие мировых культур, тем более обнаруживается, что на символическом уровне существует поразительная согласованность разных обликов архетипа. Люди могут не соглашаться друг с другом и пикироваться днем, но по ночам они демонстрируют совершеннейшее подобие своих мечтаний и мифов. Эта согласованность слишком основательна, чтобы быть простой случайностью. Вот почему признаки подобия психики обнаруживаются в самых глубинных слоях подсознания. Именно эти одинаковым образом проявляющиеся символические образы определяются термином «архетип».
■ власть больше зависит от знания дела и способностей, чем от должности;
■ политическая деятельность распространена во всей организации и воспринимается как нормальное поведение;
■ гнев - скрыт, не выражается другими, в том числе и политическими мерами;
■ руководители легко доступны и обнаруживаемы;
■ используются уменьшительные имена и обращение на «ты»;
■ существуют не писаные, но четкие правила, касающиеся одежды.
Второй атрибут - искусство управления человеческими ресурсами, подразумевает: умение руководителя подбирать персонал и вырабатывать непредвзятое отношение к каждому работнику, а также наличие таких качеств, которые обеспечивают ему лидирующее положение, например, умение убеждать. Эти качества необходимы для успешного управления людьми. Менеджеры, обладающие ими, быстро продвигаются по служебной лестнице.
Третий - нормальное отношение к риску. Руководство поощряет и поддерживает готовность идти на риск, если решения логически обоснованы и тщательно проанализированы. Отношение руководства к новым идеям, выраженное в формуле: «Вы рискуете своим местом», - не приветствуется. Оказавшиеся правильными решения обязательно отмечаются (посредством продвижения по службе, денежными премиями и т. д.); ошибки, которые возникли, несмотря на убедительность выводов, полученных в процессе принятия решений, рассматриваются как практический опыт и не приводят к понижению в должности или увольнению. Такой подход представляет собой эффективное сочетание предпринимательского риска отдельных работников в интересах фирмы и определенного уровня защиты их положения.
Четвертый атрибут заключается в ориентации на коллективную деятельность. Работники, которые осознают, что они принесли пользу фирме, испытывают законное чувство гордости. При обсуждении фирм-соперников проявляется дух конкуренции, возбуждаемый сопоставлением: «мы» -
«они». В то же время работники испытывают чувство заинтересованности, когда говорят о совместной деятельности.
Ґ ■> г* -ч
г Совокупность общепринятых ценностей н норм
Д ► мастерство персонала ► детерминация власти знаниями и способностями ► доступность руководства ► о пределённый вид одежды .. - С д
т г Искусство управлення " человеческими ресурсами т
р и ► умение руководителя подбирать персонал ► непредвзятое отношение к персоналу ► качества лидера и руководителя С р и
Б Разумное отношение к риску Б
У т ► готовность идти на определённый риск ► обязательная мотивация ► личностный подход <= У т
ы ы
г Ориентация на "
► коллективная сплочённость ► корпоративная деятельность ►ориентация на персонал С
ч *
Рис. 1. Качественные характеристики оценки общего культурного уровня организации
Следует заметить, что сам по себе предложенный процесс оценки культурного уровня организации еще не обеспечивает совершенствования ее деятельности, а лишь «делает моментальный снимок» состояния дел и формирует информацию о сильных сторонах деятельности фирмы и тех областях, где можно ввести улучшения. Если результаты оценки не будут использованы для разработки и реализации соответствующих мероприятий, она не даст должного эффекта.
Инструмент оценки конкурентных ценностей.
В качестве достаточно надежного метода оценки организационной культуры фирмы можно предложить инструмент оценки кон-
курентных ценностей (ОСАІ). Инструмент дает общий профиль культуры организации и базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» [1, с. 50-60].
Все четыре типа организационных культур, которые вырисовываются на основании этой рамочной конструкции, служат фундаментом для ОСАІ. Кроме того, поскольку культура определяет стержневые ценности, принятые допущения, приемы интерпретации и подходы, характеризующие организацию, можно ожидать, что и другие характеристики организаций также окажутся отражением этих четырех типов культур.
Инструмент ОСА1 четко определяет, что представляет собой нынешняя организационная культура, какой она должна быть предпочтительно или в будущем.
Предназначение предлагаемого метода оценки - оказание помощи в деле идентификации существующей культуры организации. Но это только первый шаг. Тот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться организация. Это второй шаг.
Инструмент ОСА1 предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры:
1) доминантных характеристик организации или определение того, на что организация похожа в целом;
2) стиля лидерства, пронизывающего всю организацию;
3) способа управления наемными работниками или стиля, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет, что представляют собой условия труда;
4) связующую сущность организации или механизмы, которые позволяют им держаться вместе;
5) стратегических акцентов, которые определяют, какие сферы особого внимания приводят в движение стратегию организации;
6) критериев успеха, которые показывают, как определяется победа и что именно вознаграждается и чествуется.
В комбинации эти содержательные измерения отражают фундаментальные культурные ценности и явно не выражаемые допущения о способе выполнения организацией своих функций. Они отражают представление о том, «каково положение вещей» в организации.
Список из шести содержательных измерений не является, конечно, исчерпывающим, но их достаточно для оценки и адекватного представления картины типа культуры, которой обладает организация. Следовательно, имея ответы ее членов на вопросы об этих измерениях, можно обнажить культуру или комбинацию культур, лежащую в основе организации. В ее обнаружении можно не сомневаться еще и по той причине, что стержневая структура модели конкурентных
ценностей соответствует доминантному психологическому архетипу, а для отражения своих рейтинговых оценок культуры респонденты имеют возможность пользоваться знакомой им структурой.
В отношении образцовых измерений организационной культуры следует сказать, что в научной литературе можно найти широкое их многообразие. В литературе рассматривается более двадцати таких измерений, включая:
■ ориентацию фокуса внимания организации внутрь и вовне;
■ скорость роста;
■ степень риска;
■ широту участия;
■ ясность действий;
■ дистанцию властных полномочий;
■ проявление мужества и черты индивидуализма и др. [3].
Каждое из этих измерений помогает установить некий профиль или образец культуры.
Однако тремя образцовыми измерениями, безусловно, наиболее преобладающими и часто упоминаемыми в литературе, являются сила, сплоченность и тип культуры.
Силой культуры определяется мощь или первичность воздействия культуры на все, что происходит в организации. Например, утверждается, что «сильная культура почти всегда была тем мощным приводом, который скрывался за непрерывным успехом американского бизнеса».
Сплоченность культуры - это характеристика степени, в которой культура, отражаемая одной частью организации, подобна и соответствует культуре, отражаемой ее другой частью. Например, Д. Надлер и М. Ташман обнаружили, что «при равенстве всего прочего, чем выше общая степень сплоченности или слаженности различных составляющих какой-то организации, тем более эффективным оказывается поведение организации на множестве уровней» [4].
Культурный тип характеризует специфический род культуры, демонстрируемой организацией (например, новаторская культура ориентирована на риск). В работе К. Камерона и Д. Эттингтона сообщается, что «эффективность организации более тесно ассоциируется с типом ныне существующей культуры, чем с ее сплоченностью или силой» [3, р. 385].
Инструмент оценки ОСА1 является уникальным именно по своей способности четко определять силу, сплоченность и тип организационной культуры.
Инструмент оценки ОСА1 оказывается действительно полезным, надежным и его применение валидно.
Н а д е ж н о с т ь определяется степенью того, насколько согласованно данный инструмент оценки измеряет типы культуры. То есть необходим ответ на вопрос: оценивают ли в действительности различные элементы инструмента то, для оценки чего они предназначены?
Исследование, в котором выполнялась проверка надежности инструмента ОСА1, было проведено Р. Куинном [5]. В рамках исследования 796 руководителей из 86 различных фирм общественных коммунальных услуг давали рейтинговую оценку культуры своих организаций. В число этих руководителей входили высшие менеджеры (13 % выборки), менеджеры верхней части среднего уровня управления (45 %), менеджеры среднего звена (39 %), линейные руководители и работники кадровых служб (2 %).
По всем элементам вопросника инструмента оценки респонденты продемонстрировали тенденцию согласованно определять рейтинг культуры своей организации.
В а л и д н о с т ь (обоснованность, достоверность) определяется степенью, в которой явление, которое должно быть измерено, действительно измеряется. То есть вопрос ставится так: измеряет ли данный инструмент оценки именно четыре типа организационной культуры? В работе К. Камерона и др. [6] приводится доказательство законности применения ОСА1 в исследовавшихся авторами организационных культурах 334 учреждений высшего образования.
Проведенное нами исследование 87 разных фирм и организаций, включая высшие учебные заведения, показало, что ни одна из обследовавшихся организаций всецело не характеризуется только одной культурой, но доминантные культуры четко выявляются в большинстве учреждений.
Наиболее часто проявляющейся оказалась клановая культура, а наименее часто -рыночная. В целом 57 учреждений имели сплоченную культуру (т. е. один тип культуры доминировал в большинстве аспектов
деятельности организаций), тогда как 30 организаций не имели сплоченной культуры (например, доминирующий тип культуры в определенной степени вступал в противоречие с различными аспектами деятельности организации).
Кроме того, нами была осуществлена проверка взаимосвязей между тремя измерениями культуры: ее силой, сплоченностью и типом, с одной стороны, и организационной эффективностью - с другой. Были выявлены оценочные измерения организационной эффективности фирм, организаций и учреждений высшего образования. В нашем исследовании, как и в исследовании К. Камерона [1], они использовались для изучения положения, когда сильные культуры более эффективны, чем слабые, сплоченные культуры более эффективны, чем не отличающиеся сплоченностью, а также для сопоставления продуктивностей различных типов организационных культур. Было установлено, что сила и сплоченность культуры далеко не в той же мере годятся для прогнозирования и оценки организационной эффективности, в какой для этих целей подходит тип культуры.
Другими словами, результаты исследования показали, что никакого статистически значимого различия между сильной и слабой, сплоченной и не сплоченной культурами в отношении их взаимосвязи с различными измерениями организационной эффективности не существует. Однако при сравнении различных типов культур эти различия оказались значимы.
Таким образом, законность инструмента оценки организационной культуры однозначно доказывается, в случае когда тип культуры соответствует сфере эффективности (где организация преуспевала) и характеру принятия решений, структуре и используемой стратегии.
Учреждения, которые обладают культурой кланового типа (более подробно о типах организационных культур [7]), демонстрируют показатели эффективной деятельности в сферах, имеющих отношение к морали, удовлетворенности, внутреннему общению и оказанию поддержки, т. е. к атрибутам, определяющим клановые ценности.
Учреждения, имеющие адхократический тип культуры, отличаются наибольшей эффек-
тивностью по показателям деятельности в сферах, связанных с приспособляемостью и открытостью системы, новаторством и передовыми знаниями, т. е. относятся к атрибутам, соответствующим адхократическим ценностям.
Учреждения с рыночным типом культуры имеют наиболее эффективные показатели деятельности в сферах, определяющих способность обретать необходимые ресурсы, т. е. относятся к атрибутам рыночной культуры (например, умению добиться высоких годовых доходов, привлечь хороший профессорско-преподавательский состав, повысить зримый имидж учреждения и т. д.).
Учреждения с иерархическими культурами не отличаются высокими показателями деятельности ни в одной сфере.
Дополнительный статистический анализ показал, что учреждения с различными типами культур также придерживаются различного рода организационных стратегий, применяя разные процессы принятия решений и имеющие непохожие структуры.
Клановые культуры характеризуются высокой сплоченностью, коллегиальностью в деле принятия решений и неким особым чувством идентичности и миссии учреждения.
Адхократические культуры отличаются новаторством, агрессивными стратегиями, повышенной устремленностью за пределы организации и предрасположенностью к проявлению инициативы.
Иерархические культуры придерживаются строгого финансового контроля и проявляют заботу о рентабельности.
Рыночные культуры предрасположены к агрессивности и стратегиям разведывательного типа.
Короче говоря, результаты проведенных анализов подтвердили высокую степень согласованности с провозглашенными ценностями и организационными атрибутами, которые в модели конкурентных ценностей заявлены в качестве типичных для каждого типа культуры. Другими словами, эти результаты еще раз убедительно доказывают валидность принятого конкурентного подхода.
Валидность ОСАІ проверялась и другими дополнительными исследованиями, но, как и в случае с проверками надежности, пока не известны исследования, в которых было бы получено опровержение законности этого инструмента оценки.
Таким образом, можно эмпирически обоснованно утверждать, что инструмент ОСА1 измеряет именно то, что подлежит измерению, а конкретно, ключевые аспекты организационной культуры, которые оказывают заметное воздействие на организационное и индивидуальное поведение. Более того, ОСА1 можно рекомендовать как надежный инструмент измерений и оценки.
В инструменте ОСА1 используется шкала ответов, которая позволяет индивидам выделять альтернативы в пределах сотни точечных мер. Она известна как ипсативная (1р8айуе) шкала рейтинговых оценок.
Шкала ОСА1 имеет как преимущества, так и недостатки, которые необходимо учитывать в оценке культуры организации.
Главное преимущество состоит в том, что выявляется и четко определяется уникальность фактически существующей в организации культуры. То есть ОСА1 обеспечивает 100-балльную шкалу рейтинговых оценок вместо традиционной 7-балльной шкалы, используемой, например, в формате Лайкерта. В результате достигается большая дифференциация рейтинговых оценок.
Второе важное преимущество заключается в том, что респонденты вынуждены определять и компромиссы (отступления от одной культуры в пользу другой), которые фактически имеют место в организациях.
С другой стороны, шкала не допускает независимость ответов.
1. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. СПб., 2001.
2. Козлов В. В. Роль персонала в формировании
корпоративной культуры фирмы: дис. ...
канд. экон. наук. М., 2001. С. 104-118.
3. Саmеrоn К., Ettington D. The conceptual foundations of organizational culture. Higher Education: Handbook of Theory and Research. N. Y., 1988. Р. 356-396.
4. Nadler D., Tushman M. A congruence morel of organizational assessment. 1980. Р. 67-68.
5. Quinn R. Beyond rational managmet. San Francisco, 1988. Р. 67-68.
6. Cameron K., Freeman S., Mishra A. // Academy of Management Executive. 1991. № 5. P. 57-73.
7. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. М., 2004.
Поступила в редакцию 18.07.2006 г.
