CC BY
336
экономические науки
Андриянова Марина Владимировна ВНУТРИФИРМЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ ...
УДК 331.108.45
ВНУТРИФИРМЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В РОССИИ: ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ
© 2018
Андриянова Марина Владимировна, кандидат экономических наук, доцент Московский государственный институт международных отношений (университет), филиал в Одинцово (143007, Россия, Одинцово, ул. Ново^портивная, 3, m.andriyanova@odin.mgimo.ru)
Аннотация. Данная статья посвящена анализу тенденций и перспектив обучения персонала в современных российских организациях. В статье определены функции обучения персонала стабилизирующей, развивающей и балансирующей направленности и выявлены условия и ограничения их реализации на современном этапе развития российской экономики. Особое внимание уделено характеристике стратегий внутрифирменного обучения персонала. Оценены перспективы изменения выделенных стратегий с точки зрения бюджета и численности сотрудников HR-служб, занятых во внутрифирменном обучении персонала. Определены и проанализированы основные направления внутрифирменного обучения и развития персонала в условиях современной российской экономики. Рассмотрены условия и факторы, обуславливающие возможность создания в организации эффективно функционирующего корпоративного университета. Оценены тенденции развития T&D-провайдеров и определены наиболее востребованные их услуги в области обучения персонала. Проведенное исследование позволило сделать заключение о том, что российские предприятия придерживаются избранных стратегий и не планируют существенно их изменять. При этом потребность в обучении персонала оценивается как высокая, что создает условия для развития рынка услуг TAD-провайдеров. Несмотря на очевидные тенденции развития сферы обучения персонала в России, его перспективы сложно оценивать в силу множества изменений, происходящих в РФ.
Ключевые слова: внутрифирменное обучение персонала, функции обучения персонала, алгоритм обучения персонала, стратегии обучения персонала, TAD-провайдеры, корпоративный университет.
IN-HOUSE TRAINING IN RUSSIA: TRENDS AND PROSPECTS
© 2018
Andriianova Marina Vladimirovna, candidate of economic Sciences, associate Professor
Moscow State Institute of International Relations (University), branch in Odintsovo (143007, Russia, Odintsovo, Street Neo-Sport, 3, e-mail: m.andriyanova@odin.mgimo.ru)
Abstract. This article is devoted to the analysis of trends and prospects of personnel training in modern Russian organizations. The article defines the functions of staff training stabilizing, developing and balancing orientation and identifies the conditions and limitations of their implementation at the present stage of development of the Russian economy. Special attention is paid to the characteristics of the strategies of in-house staff training. The prospects of change of the allocated strategies from the point of view of the budget and number of the employees of HR-services occupied in intrafirm training of the personnel are estimated. The main directions of internal training and personnel development in the conditions of the modern Russian economy are determined and analyzed. The conditions and the factors that contribute to the possibility of creating in the organization of effective functioning of the corporate University. Trends in the development of T&d providers are evaluated and the most popular services in the field of personnel training are identified. The conducted study allowed to conclude that Russian companies adhere to selected strategies and not planning to significantly change them. At the same time, the need for personnel training is assessed as high, which creates conditions for the development of the market of T&d providers. Despite the obvious trends in the development of personnel training in Russia, its prospects are difficult to assess due to the many changes taking place in the Russian Federation.
Keyword: in-house training, function training algorithm the training of the personnel, strategy, training, T&D service providers, corporate University.
Обучение сотрудников является неотъемлемым элементом системы управления человеческими ресурсами современной организации. Даже наиболее узкий подход к обучению персонала как к процессу развития профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей отдельных подразделений и стратегии организации в целом указывает на важность и ценность этого направления управленческой деятельности. Однако столь узкое понимание обучения персонала не соответствует требованиям действительности; рыночная конъюнктура настоятельно требует пересмотра стратегий обучения и содержания программ обучения персонала. Происходит это потому, что обучение персонала в современной системе управления способно выполнять целый ряд крайне важных функций, оказывающих влияние на эффективность функционирования и возможности развития организации [1].
Во всем спектре функций обучения персоналом можно выделить группы функций стабилизирующей, развивающей и балансирующей направленности. Стабилизирующие функции обучения персоналом ориентированы на обеспечение стабильного, плавного, предсказуемого, рентабельного функционирования организации в соответствии с ее краткосрочными планами. Стабилизирующие функции выполняют прежде всего различные программы обучения сотрудников, направленные на постепенную доработку их профессиональных знаний и навыков до уровня, необходимого для выполнения их должностных обязанностей в настоящий
момент времени. В процессе функционирования организации могут происходить различного рода изменения как во внутренней среде (например, изменения в стратегии организации и отдельных функциональных стратегиях, организационной структуре управления, организационной культуре, качественной или количественной структуре персонала, технологии осуществления основного и вспомогательных видов деятельности и т.п.), так и во внешнем окружении организации (изменения политической, экономической, технико-технологической, социальной конъюнктуры). Такие изменения могут иметь оперативный (т.е. быть рассчитаны на краткосрочную перспективу) либо стратегический (т.е. быть рассчитаны на долгосрочную перспективу) характер, однако и в том, и в другом случае влияние изменений обязательно скажется на оперативной деятельности предприятия и потребует быстрого к ним приспособления [2]. Чтобы справиться с задачами адаптивного (стабилизирующего) обучения персонала, в системе обучения сотрудников организации должен быть предусмотрен алгоритм:
• отслеживания происходящих изменений и определения потребности в обучении;
• выявления контингента сотрудников, подлежащих обучению;
• выбора форм и программ обучения;
• реализации обучения;
• оценки эффективности обучения.
Эти задачи организация может реализовывать самостоятельно либо передавать их выполнение на аут-
Andriianova Marina Vladimirovna economic
IN-HOUSE TRAINING ... sceinces
сорсинг (привлекать сторонних специалистов на временной основе). В любом случае стабилизирующая составляющая обучения персонала носит реактивный характер и неминуемо связана с запаздывающей реакцией системы управления на происходящие изменения. Стабилизирующий подход к обучению персонала не является достаточным для современных организаций, т. к. не отвечает реальным условиям их функционирования.
Развивающая роль обучения персонала обуславливается общей проактивной позицией организации, которая стремится обеспечивать и поддерживать свою эффективность и жизнеспособность в долгосрочной перспективе. Проактивность диктует необходимость более осознанного, планового подхода к обучению сотрудников и готовности к долгосрочным инвестициям в человеческий капитал организации. Целью развивающего подхода к обучению является формирование компетенций сотрудников, несколько опережающих требования внутренней среды и внешнего окружения организации. Новые знания и навыки уже будут сформированы у сотрудников к тому моменту, когда они станут реально востребованными. Развивающий подход к обучению персонала подразумевает наличие алгоритма:
• отслеживания тенденций изменений внутри и вне организации, прогнозирования возможных изменений и планирования вероятной потребности в обучении на будущие периоды;
• определения контингента сотрудников, подлежащих обучению;
• выбора форм и программ обучения;
• реализации обучения;
• оценки эффективности обучения;
• формирования и реализации программ по поддержанию лояльности сотрудников по отношению к своей организации.
Не стоит полностью передавать развивающие функции обучения персонала на аутсорсинг сторонним специалистам и организациям, т.к. системой координат, определяющей последовательность и содержание программ развивающего обучения, является сама организация, и маловероятно, что даже высококвалифицированные специалисты, не знакомые с ней, смогут справиться с поставленной задачей. Однако разумное сочетание внутренних усилий и внешней помощи в данном случае может быть признано наиболее целесообразным решением.
Серьезной проблемой в развивающем обучении персонала является вопрос лояльности сотрудников по отношению к своей организации. Во-первых, инвестиции в человеческий капитал вообще принято считать долгосрочными, и большой вопрос - сумеет ли организация получить необходимую отдачу от всех прошедших обучение сотрудников (люди могут по разным причинам оставить свою организацию: например, могут выйти на пенсию по достижении пенсионного возраста или по состоянию здоровья; у них могут измениться личные обстоятельства, которые потребуют переезда в другой город или изменения графика работы), поэтому крайне ответственно следует подходить к выбору контингента обучающихся; во-вторых, следует внимательно подходить к формированию графика обучения, чтобы не обеспечить сотрудников знаниями и навыками, которые не потребуются им в ближайшей перспективе, т.к. в этом случае квалификация работников окажется значительно выше той, которая требуется для выполнения их должностных обязанностей, что может спровоцировать желание поиска новой работы.
Также следует отметить, что спектр программ развивающего обучения более широк и, следовательно, требует больших затрат со стороны организации, нежели в обучении стабилизирующем, т.к. развитие персонала подразумевает развитие как «жестких» (необходимых для выполнения непосредственных должностных обязанностей), так и «мягких» (желательных и/или лич-28
ностных) компетенций.
Балансирующие функции обучения связаны с многочисленными эффектами, которые проявляются в процессе как стабилизирующего, так и развивающего обучения персонала:
• формирование у сотрудников мотивации и навыков освоения новой информации;
• более близкое знакомство с сотрудниками своего и других подразделений, установление деловых и дружеских связей, что способствует более эффективной групповой работы в процессе функционирования организации и успешному разрешению конфликтов межличностного и производственного характера;
• формирование более активной и ответственной позиции сотрудников по отношению к своей организации, которая складывается под воздействием усложняющихся программ обучения (квалификация сотрудника постоянно повышается) и идентификации своих интересов с интересами организации в процессе обучения и общения с коллегами, вследствие чего становится возможным:
- диагностирование проблем организации на ранних стадиях;
- низкий уровень сопротивления запланированным организационным изменениям;
• повышение уровня нормативной и эмоциональной лояльности сотрудников по отношению к своей организации;
• максимальное использование потенциала сотрудников для достижения целей организации.
Однако балансирующие эффекты обучения персонала в наибольшей степени зависят от субъективных факторов, таких как интересы и ценностные установки доминирующей коалиции организации, но именно они более всего способствуют сохранению равновесия организации в случае проблем и кризисов, возникающих в ее внутренней среде и внешнем окружении.
Логичным выводом из описания совокупности функций обучения персонала будет утверждение о его важности и ценности для обеспечения конкурентоспособности, жизнеспособности и эффективности современной организации, поскольку обучение персонала опосредованно или прямо способствует решению двух наиболее насущных проблем: проблемы внутренней интеграции и внешней адаптации. Отношение российских организаций к обучению персонала нельзя назвать единым; напротив, более характерным явлением в этой сфере является явная кластеризация субъектов хозяйственной деятельности, в результате которой в России можно увидеть весь спектр подходов к обучению персонала - от полного его неприятия до формирования сложных стратегий и внутрифирменных систем обучения, включая и формирование корпоративных университетов [3]. Если пристальнее взглянуть на стратегии обучения персонала в России, можно выделить следующие ее варианты:
1. Полное отсутствие обучения / полное отстранение организации от обучения своих сотрудников. Логика здесь достаточно проста: для выполнения должностных обязанностей требуются определенные знания и навыки (собственно, именно их и покупает работодатель), и, если уровень знаний и навыков работника не соответствует требованиям организации, он должен самостоятельно решать данную проблему. Такая практика довольно распространена в России, как показывают данные отчета The Global Talent Competitiveness Index 2014 (GTCI), согласно которым российские организации занимают только 60 место в мире по уровню инвестиций в обучение и развитие работников [4].
2. Отсутствие обучения в организации, но активное поощрение собственных усилий сотрудника, направленных на повышение квалификации и раскрытие своего потенциала. В этом случае организации чаще всего мотивируют свой выбор тем, что инвестиции в человеческий капитал относятся к высокорискованным, т. к. не-
Azimuth of Scientific Research: Economics and Administration. 2018. Т. 7. № 2(23)
экономические науки
Андриянова Марина Владимировна ВНУТРИФИРМЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ ...
возможно точно предсказать, насколько эффективными они окажутся. Поэтому организация отказывается от обучения персонала, но поощряет тех, кто инвестирует в себя сам, с помощью системы премирования, грейдов, развития деловой карьеры и т. п. Этот вариант можно считать своеобразным «хеджированием» рисков обучения - организация готова инвестировать в обучение сотрудника, только когда видит подтверждение результативности обучения.
3. Формальное обучение. Это очень распространенная в России стратегия, которая заключается в создании видимости обучения персонала. Исследователи бизнес-школы INSEAD и сингапурского Human Capital Leadership Institute при участии Adecco в своем отчете GTCI отмечают, что 44,3 % российских фирм предлагают своим сотрудникам формальное обучение (по этому показателю Россия занимает 28 место в мире [4]. Обучающие программы в этом случае требуют небольших расходов со стороны организации, но в редких случаях способствуют реальному развитию персонала и чаще всего выполняют функции корпоративного досуга.
4. Выборочное обучение. Данную стратегию выбирают организации, которые стремятся к формированию у своих сотрудников знаний и навыков, отвечающих требованиям конъюнктуры, однако не имеют возможности или желания направлять на эти цели достаточного количества финансовых ресурсов. Реализация данной стратегии подразумевает, что на качественное обучение могут претендовать только идеальные исполнители из каждой профессиональной группы, а в дальнейшем их задачей будет передача полученной информации коллегам в процессе внутрифирменного обучения. Проблемой такого подхода является искажение информации при ее вторичной передаче. Характерной особенностью стратегий формального и выборочного обучения является принуждение к обмену знаниями между лучшими сотрудниками и новичками и/или более слабыми исполнителями и эксплуатация программ наставничества.
5. Систематическое обучение персонала. В рамках данной стратегии выстраивается полноценная система обучения персонала, что требует четкого определения целей обучения, которые и задают соотношение стабилизирующих, развивающих и балансирующих функций обучения. Довольно часто подобные системы обучения носят модульный характер, т.е. формируются из программ обучения, предлагаемых T&D (Training and Development) провайдерами либо высшими учебными заведениями (ВУЗами).
6. Полноценное внутрифирменное обучение персонала. Данный подход отличается от предыдущего инте-гральностью системы обучения, которая направлена на эволюционное, последовательное развитие персонала. Хотя и в этом случае могут быть использованы программы обучения сторонних организаций, внутрифирменные компоненты играют решающую (стратегическую) роль. Именно в рамках данной стратегии формируются корпоративные университеты (КУ).
На протяжении последних лет российские организации демонстрируют приверженность выбранным стратегиям обучения персонала. Согласно результатам опроса, которые представлены на рисунке 1 и 2, не планируется существенных изменений как TAD-бюджета, так и численности HR-служб российских предприятий [5].
Рисунок 1 - Тенденции изменения TAD-бюджета в российских организациях [6]
Рисунок 2 - Тенденции изменения численности HR-служб в российских организациях [6]
Среди наиболее важных мероприятий по обучению и развитию персонала можно отметить следующие направления (респонденты имели возможность выбрать несколько вариантов ответов):
• обучение и развитие руководителей - 61 % респондентов;
• работа с кадровым резервом и управление преемственностью - 46 % респондентов;
• проекты по вовлеченности персонала - 40 % респондентов;
• программы обучения целевых категорий персонала - 40 % респондентов;
• внедрение e-leaming, разработка новых электронных курсов - 28 % респондентов;
• программы работы с молодыми специалистами -28 % респондентов [7].
Последние годы в России называют «ренессансом корпоративных университетов»: действительно, российских корпоративных университетов уже больше ста. В их числе - корпоративные университеты лидеров российской экономики: КУ «Северсталь», КУ ВТБ, КУ «Росгосстрах», «Билайн Университет», Mars University, КУ «Норникель», Академия Nestle, Академия «КИТ-Финанс», Институт бизнес-технологий «Атлант-М», Учебный центр «Евросеть», КУ «АльфаСтрахование», КУ «Ростелеком», КУ «Вимм-Билль-Данн», КУ КБ «Сухой», КУ «Уралкалий», КУ «АВИСМА», КУ «Камкабель», КУ «Лукойл» [8]. Однако подобный путь развития системы обучения персонала доступен далеко не всем, даже если речь идет о наиболее успешных российских компаниях; факторами, которые обуславливают возможность создания корпоративного университета, являются:
• динамично изменяющаяся внешняя среда, особенно технико-технологический прогресс и степень конкуренции на рынке, и потребность в высококвалифицированном персонале;
• осознание доминирующей коалицией организации связи между постоянно повышающимся уровнем компетенций сотрудников и результатами функционирования предприятия;
• наличие необходимых условий (прежде всего полномочий и знаний) для реализации стратегического подхода к обучению;
• выделение бюджета, достаточного для развития системного подхода к обучению персонала и формированию корпоративного университета.
Большинство организаций в России отдают предпочтение менее сложным путям обучения своего персонала. Этому способствуют два фактора: высокий образовательный уровень российских работников, который был отмечен в исследованиях Стокгольмской школы экономики и рейтинге GTCI (по этому показателю Россия занимает 41 место в мире), и широкий ассортимент обучающих программ, предлагаемый T&D-провайдерами. [4]
Тенденции развития TAD-провайдеров, определившиеся в 2008 году, сохранялись и в последующие годы. Большинство Т&Э-провайдеров сконцентрировано в Москве (более 50 %), что усложняет доступ к услугам обучения персонала в других регионах. Объем предложения TAD-услуг отстает от потенциального спроса на
Andriianova Marina Vladimirovna IN-HOUSE TRAINING ...
economic sceinces
них, поэтому рынок еще имеет резервы роста, однако следует учитывать, что спрос на T&D-услуги зависит от большого количества объективных и субъективных факторов и его нельзя рассматривать как стабильный ориентир для стратегий роста T&D-провайдеров. Скорее можно говорить о том, что T&D-провайдеры имеют возможность мягко формировать новые потребности в обучении персонала у своих клиентов и увеличивать объем предложения своих услуг, переводя спрос из состояния потенциального в реальный. Наиболее востребованными услугами T&D-провайдеров являются услуги тренеров как мотивационных спикеров; проведение готовых тренингов; обучение внутренних тренеров заказчика; коучинг сотрудников заказчика; бизнес-симуляции. В портфелях T&D-провайдеров продолжает увеличиваться ассортимент открытых тренингов. Несмотря на то, что доля выручки от этого направления деятельности не увеличивается, возросли требования клиентов к содержанию и качеству обучения. Еще одной отличительной особенностью функционирования российских T&D-провайдеров является активное привлечение фрилансе-ров [9].
Сферу обучения персонала в России можно охарактеризовать как растущий рынок, однако с уже четко определившимися тенденциями. На сегодняшний момент стратегии российских организаций в области обучения персонала можно считать вполне сформировавшимися и оформленными; этот выбор оказался неоднородным, и континуум стратегий обучения персонала простирается от полного отказа от обучения своих сотрудников до создания собственных корпоративных университетов. На протяжении последних лет российские организации продолжают придерживаться избранных стратегий и не планируют существенных изменений ни в отношении бюджета, выделяемого на обучение сотрудников, ни в отношении численности персонала, занятого в HR-службах [10]. Следует отметить высокий образовательный уровень российских работников, который подтверждается и международными рейтингами. Несмотря на это, потребность в обучении персонала довольно высока и прежде всего со стороны самих работников. Это объясняется тем, что:
1) часто россияне вынуждены работать не по специальности; 2) обучение, подкрепленное последующей оценкой, предоставляет возможность профессионального и карьерного роста и повышения заработной платы и по этой причине рассматривается как сильный мотивирующий фактор [1]. На российском рынке представлен широкий ассортимент услуг по обучению и развитию персонала со стороны T&D-провайдеров. Ограничивающими факторами развития данного рынка являются: чрезмерная концентрация T&D-провайдеров в Московском регионе; недостаточная скорость развития е-1еагт^; слабые возможности воздействия на развитие спроса на T&D-услуги. Несмотря на явно обозначившиеся тенденции развития сферы обучения персонала в России, его перспективы оценивать достаточно сложно по двум причинам: 1) огромное влияние на состояние российской экономики политической конъюнктуры (экономические санкции, введенные США и ЕС);
2) значительный потенциальный спрос на T&D-услуги, реализация которого будет носить в будущем исключительно ситуационный характер. Политическое, экономическое, социальное, технико-технологическое будущее России определит и перспективы развития обучения персонала в российских организациях.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Дресвянников В.А. Человеческий интеллектуальный капитал: теория, методология и практика оценки. -М.: РУСАЙНС, 2017. - 282 с.
2. Карпов А.В. Технологии управления развитием персонала. - М.: Проспект, 2017. - 402с.
3. Кириллов А.В. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной
практике и пути их решения. - М.: РУСАИНС, 2017. -278 с.
4. The Global Talent Competitiveness Index 2014. -Singapore: INSEAD, 2014. - 332 p.
5. Третьякова Л.А. Оценка и бюджетирование затрат на персонал. - Белгород: Издат. Дом «Белгород»: НИУ «БелГУ», 2017. - 115 с.
6. HR-прогнозы 2014 исследовательско-аналитиче-ской компании «АМПЛУА». // http://www.rhr.ru/index/ salary/trend/17101.html.
7. Состояние и тенденции рынка услуг обучения и развития персонала в России. Исследование провайдеров. // http://www.trainings.ru/library/reviews/?id=10958.
8. Генкин А. Корпоративный университет: выбор работодателя. // Кадровик. - 2012. - №7. - С. 105-109.
9. Перов Г.О. Социальный капитал и социально-трудовые ожидания выпускников вузов на рынке труда.
- М.: Русайнс, 2017. - 121 с.
10. Маслов В.И. Эффективное управление современными сотрудниками. - М.; Берлин: Директ-Медиа, 2017.
- 129 с.
Статья поступила в редакцию 28.04.2018 Статья принята к публикации 25.06.2018
30
Azimuth of Scientific Research: Economics and Administration. 2018. Т. 7. № 2(23)
