CC BY
28
свои действия, стимулируется эффективность трудовой деятельности, появляется возможность самоконтроля. У руководства появляется возможность отследить лучших сотрудников и задать им цель карьерного роста.
Использованные источники:
1. Кондауров М. Ю. Кадровый аудит как составляющая кадрового менеджмента на предприятии // Известия ВолгГТУ. 2012. №13 - 94С.
2. Румынина, В.В. Диагностика кадровой службы компании [Текст] // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - № 1.
УДК 331
Мухаметзянова И.Г. студент магистратуры Ибрагимов У.Ф., к.с.н.
доцент
Башкирский государственный университет Российская Федерация, г. Уфа ВНЕШНИЙ И ВНУТРЕННИЙ БРЕНД РАБОТОДАТЕЛЯ - БАЗА ДЛЯ
ПОСТРОЕНИЯ
Аннотация: Одним из инструментов, позволяющих привлечь необходимых для успешной деятельности сотрудников, является брендинг компании как места, работа в котором удовлетворит потребности этих людей, иначе говоря, построение бренда работодателя. Различают внутренний (направленный на преобразования в рамках самой компании) и внешний (ориентированный на потенциальных сотрудников) брендинг работодателя. В статье описаны направления деятельности HR-специалиста, на которых базируется построение внутреннего и внешнего бренда работодателя.
Ключевые слова: HR, бренд работодателя, hr - бренд, работа с персоналом.
Ibragimov U.F.
candidate of sociological sciences associate professor
Mukhametzyanova I. G.
graduate student Bashkir StateUniversity Russian Federation, Ufa EXTERNAL AND INTERNAL EMPLOYER BRAND - THE BASIS
FOR BUILDING
Abstract: One of the tools to attract the necessary employees for successful activity is branding the company as a place whose work will satisfy the needs of these people, in other words, building an employer brand. There are internal (aimed at transformation within the company itself) and external (targeted at potential employees) employer branding. The article describes the areas of
activity of an HR specialist on which the construction of the employer's interna! and externa! brand is based.
Keywords: HR, employer brand, staff management
Внутренний бренд работодателя базируется на следующих компонентах:
1) Рекрутмент и адаптация.
С того момента, как потенциальный сотрудник входит в контакт с компанией, он оценивает бренд работодателя. Многим компаниям недостаёт умения выполнять свои обещания как раз на стадии отбора и вступления сотрудника в должность. Таким образом, репутация компании может быть испорчена ещё до того, как сотрудник приступит к работе.
2) Заработная плата и социальный пакет.
Хотя исследования показывают, что заработная плата и соцпакет далеко не всегда являются главными причинами, по которым сотрудники меняют место работы, тем не менее очень важно скрупулёзно выполнять обещания, данные кандидату в процессе его найма на работу в организацию, в противном случае сотрудник будет чувствовать себя обманутым и неизбежны будут разочарование и недоверие.
3) Карьерный рост.
Многие компании всё ещё недооценивают важность обучения и развития сотрудников на всех уровнях и не понимают, до какой степени это может повлиять на общий успех организации. Система внутрикорпоративного обучения и перспективы карьерного роста должны быть понятны и прозрачны для всех сотрудников.
4) Исследования среди сотрудников.
Руководителям следует наладить обратную связь с песоналом в виде опросов среди сотрудников. Если эти опросы составлены правильно, то они позволят получить количественные показатели привлекательности компании для сотрудников, их вовлеченности, заинтересованности, удовлетворённости. Опросы следует проводить как минимум ежегодно, а стратегия HR -брендинга должна быть скорректирована исходя из результатов такого опроса.
5) Премии и признание.
Высокая результативность сотрудника обязательно должна быть отмечена вознаграждением. Такого рода поощрения, признание на высоком уровне заслуг работника и эффективное информирование о них становятся важной частью общей программы компенсаций для сотрудников и стимулируют их к дальнейшим свершениям. Рекомендуется разрабатывать программы вознаграждения и премирования, чтобы поощрять культуру непрерывного совершенствования компании.
6) Системы коммуникации.
В качестве неформального источника о компании отлично зарекомендовало себя так называемое «сарафанное радио». С другой
стороны, это может быть признаком того, что система коммуникации с сотрудниками в компании не налажена.
На сегодняшний день в жизнь компаний в качестве средств коммуникации прочно вошли социальные сети, чаты, форумы, блоги и т.д. Крупные компании идут дальше и создают свои внутренние социальные сети.
7) Условия работы.
Общеизвестным фактом является то, что люди придают большое значение обстановке, в которой они работают. Комфортная рабочая атмосфера непрерывно воздействует на отношение к работе и на её продуктивность.
Например, компания «Google», из года в год входящая в число лидеров рейтинга предпочтительных работодателей, знаменита в том числе дружественным для людей пространством своих рабочих помещений. Это направлено на создание такой рабочей атмосферы, которая позволяет сотрудникам работать более эффективно.
В свою очередь, компании, которые полагаются на традиционную планировку своих офисных помещений, рискуют скорее нанести этим ущерб своему бренду работодателя, чем извлечь преимущества из своего консерватизма.
Базисом для построения внешнего HR-бренда являются:
1) Миссия, концепция развития и ценности.
Должны быть актуальными, современными и значимыми на всех уровнях. О них следует сообщать чётко и ясно, чтобы их понимали все сотрудники. В положениях миссии, концепции развития и ценностей должны учитываться как стратегические намерения, так и социальные, экономические и экологические цели организации.
2) Корпоративная социальная ответственность.
Бизнес и общество зависят друг от друга. Благополучие одного зависит от благополучия другого. Корпоративное управление, роль руководителей, этические принципы компании и этика сотрудников - всё это находится сейчас под пристальным наблюдением. Репутация компании и то, как она реализует корпоративную социальную ответственность, могут влиять на её привлекательность как работодателя.
3) Руководство.
Те преимущества, которые получает бренд работодателя благодаря эффективному руководству, трудно переоценить. Результаты исследований неуклонно свидетельствуют о том, что сотрудники ценят хороших руководителей. Руководителю важно на регулярной основе подвергать всесторонней оценке свои управленческие способности. От хорошего руководства можно перейти к великому лидерству и начинать надо с правильного подбора руководителей, которые будут соответствовать целям организации.
4) Корпоративная репутация и культура.
Когда компания попадает в списки лучших работодателей, то положительный имидж компании распространяется также на ее нынешних и будущих сотрудников. Высокие оценки придают сотрудникам чувство гордости за то, что они работают в компании, в которой стремится работать большинство людей, и это служит ей лучшей рекламой.
Компания «Ешр^уег Вгаnd International» обнаружила, что корпоративная репутация -это атрибут бренда работодателя номер один, который более всего влияет на выбор ее как места работы. Это заставляет компанию внедрять и развивать количественные техники оценки корпоративной репутации. В случае, если у компании репутация положительная и прочная, задействуются коммуникативные средства, позволяющие донести этот факт до всех заинтересованных лиц. Защита корпоративной репутации компании имеет решающее значение для устойчивого развития организации. Однако это не означает, что надо начать хитроумную PR-кампанию, призванную скрыть дурные практики. Устойчивая репутация строится на эффективной HR - политике и на практиках, совершенствуемых в течение долгого времени.
В качестве примера рассмотрим, какое влияние оказала на сотрудников история с испорченными в процессе производства шоколадными батончиками «MARS» в 2015 году. Компания отреагировала быстро, и все шоколадные батончики по всей Австралии были изъяты из магазинов, хотя их не обязывал к этому никакой документ. Быстрые действия принесли свои плоды: сотрудники компании и потенциальные кандидаты начали воспринимать «Маге» как ответственного работодателя, и в результате клиенты компании вернулись, а батончики снова оказались на полках магазинов.
5) Политика и практика управления персоналом
Сегодня фокус в политике и практике управления персоналом сместился с разработки политики в сторону ее реализации. Сотрудники многих компаний отмечают, что у них в организации стараются найти баланс между работой и личною жизнью. Но при этом очень низок процент тех, кто реально использует возможности, предоставляемые в рамках этой политики.
Бретт Минчингтон упоминает о семинаре, посвященном балансу между работой и личной жизнью, где международная рекрутинговая компания делала доклад о результатах своих исследований в этой области. Приглашенные докладчики говорили о роли обеспечения баланса между работой и личной жизни на примере своих компаний. Один из докладчиков, генеральный директор крупной юридической компании, рассказал о том, что, хотя у компании и внедрялась политика баланса между работой и личной жизнью, только один человек из 200 реально использовал преимущества, предоставляемые в рамках данной политики. Слишком часто прогрессивные практики управления персоналом так и остаются на страницах руководства для сотрудников, и их никто никогда не видит в жизни. Политику и практики следует подвергнуть оценке, чтобы понять, помогают они укреплять бренд
работодателя или наоборот, ослабляют его. Один из самых актуальных вопросов в этой области сегодня - это вопрос о том, позволять или нет сотрудникам использовать на работе социальные сети, такие как Facebook или Twitter. Некоторые компании, такие как «Starbucks», «Соса Cola», «Zappos» сейчас используют эти сети как экономный способ вовлечь в свою культуру сотрудников, потенциальных кандидатов и клиентов. Это приносит свои плоды: у сети «Starbucks» в Facebook более 10,5 млн друзей.
Открытие доступа к социальным сетям — это область, на которую в данный момент устремлены взоры представителей разных отраслей бизнеса, и во многих случаях руководству понадобится изменить стиль мышления, чтобы в этой сфере начались позитивные изменения.
Прочие позитивные и негативные практики, которые следует рассматривать в ходе разработки стратегии HR-брендинга, включают управление талантами, рекрутмент и адаптацию, управление результативностью, травлю и грубое давление на сотрудников на работе, а также системы вознаграждения и признания заслуг.
6) Управление результативностью
По большому счету цель любого процесса управления результативностью состоит в том, чтобы улучшить результативность отдельных сотрудников и компании в целом. Организации должны стараться добиться этой цели путем постановки (после консультации с сотрудниками) задач в сфере результативности, систем оценки и процедур профессионального развития, где у сотрудников будут четкие цели и где они получат поддержку в их достижении. Известно, что большинство сотрудников боятся ежегодной оценки результативности и занимают оборонительную позицию при первом же упоминании о том, что планируется такая оценка. Практика показывает, что самая эффективная работа системы там, где процесс управления результативностью являлся неотъемлемой частью культуры организации. Многие зарубежные авторы предлагают привлечь сотрудников к разработке проекта таких процедур управления результативностью, которые будут актуальны для всех сторон и будут соответствовать как целям организации, так и отдельных сотрудников. Не стоит просто полагаться на какой-то готовый стандартный продукт или на подход, годный «для всех случаев жизни».
7) Инновации
Инновации - это трансформация новых идей в устойчивые результаты в сфере добавленной стоимости. Чем более вы способны к инновациям, тем лучше у вас результативность. На организацию оказывают влияние такие рыночные силы, как, например, старение населения и недостаток квалифицированных кадров, а это означает, что компании должны внедрять больше инноваций в сфере систем и процессов, если они хотят и дальше соответствовать запросам клиентов. Инновации помогают находить новые пути создания конкурентного преимущества, другой важный элемент инноваций -это необходимость культивировать среду предпринимательского
мышления, чтобы можно было извлекать прибыль из новых идей. Компании, которые поощряют инновации и всячески им содействуют, будут более привлекательными для потенциальных сотрудников, чем конкуренты, и это также поможет удержать уже существующий штат. Инновации как фактор привлечения и удержания сотрудников особенно важны для ИТ-компаний. В качестве мотивации (это еще называется «свободное время на инновации») в компании Google некоторых инженеров поощряют тратить 20% их рабочего времени на проекты, которые интересуют только их лично. В своем докладе в университете Стэнфорда Мариса Майер (вице-президент компании Google по поисковым программам и пользовательским интерфейсам, отметила: 50% новых продуктов были придуманы именно во время такого «свободного времени на инновации».
8) Корпоративный бренд
Все элементы бренда организации (а именно: название, логотип, слоган и дизайн) вместе образуют послание о том, что представляет собой работа в той или иной компании. Эти послания становятся синонимами компании в умах нынешних и будущих сотрудников. Содержание послания корпоративного бренда должно находиться в строгом соответствии с тем, о чём сообщает бренд работодателя. В ходе своих исследований компания Employer brand International пришла к выводу, что компании с сильным корпоративным брендом имеют в большинстве своём и сильный бренд работодателя. Это та область, где сотрудничество между отделом маркетинга и отделом персонала может положительно повлиять на бренд работодателя, задействовав ключевые движущие факторы сильного корпоративного бренда (например, сообщение о том, что цель компании - это искоренение бедности или о том, что компания решила принимать участие в волонтёрском движении, может иметь позитивное воздействие на сотрудников, которые хотят быть причастными к чему-то важному).
9) Рыночные силы
Некоторые авторы склоняются к тому, что необходимо проводить так называемый анализ PESTEL в ходе процесса разработки стратегии HR-бренда. Метод PESTEL рассматривает ряд неконтролируемых копаниями рыночных факторов и их влияние на бренд работодателя. Это такие факторы, как:
- политические (Р): например, налоговая политика, трудовое законодательство, торговые ограничения, политическая стабильность;
- экономические (Е): например, экономический рост, процентные ставки, курсы валют, темпы инфляции;
- социальные (S): например, старение населения, мода на здоровый образ жизни, прирост населения, отношение к карьере, внимание к условиям труда и безопасности на работе;
- технологические (Т): например, деятельность по исследованиям и разработкам, автоматизация, стимулы развития технологий, темпы технологических изменений;
- экологические (Е): например, законодательство и корпоративная социальная ответственность, интерес общественности к вопросам экологии и охране окружающей среды;
- законодательные (Ц): например, лицензии, соответствие нормам, раскрытие информации, отношения в отрасли.
Старение населения - фактор, с которым сталкиваются сейчас многие развитые страны, и он станет проблемой для организаций, желающих получить талантливых и квалифицированных сотрудников в условиях дефицита на рынке кандидатов. Результаты анализа PESTEL могут подвигнуть компанию исследовать скрытые рынки рабочей силы (например, опытные работники в возрасте, матери-одиночки, инвалиды), чтобы восполнить нехватку квалифицированного персонала. Анализ PESTEL также дает руководство по инвестициям в такие системы и процессы, которые могут влиять на бренд работодателя в долгосрочной перспективе (например, использование социальных медиа для создания кадрового резерва или восполнение нехватки квалифицированных кадров за счет эмигрантов).
10) Клиенты
В основе наиболее успешных брендов лежит хорошее знание клиентов. Аналогичным образом успешные бренды работодателя строятся на хорошем знании сотрудников. От установок и действий сотрудников зависит то, какие обещания получат клиенты. Исследования показывают, что вовлечённые и удовлетворённые сотрудники лучше обслуживают клиентов, а высокая удовлетворённость клиентов, в свою очередь, стимулирует сотрудников, вдохновляя их без всякого внешнего принуждения еще больше вкладываться в работу. Это называют «эффектом вспышки».
Клиенты могут оказаться потенциальными сотрудниками, могут порекомендовать другим компанию на основе своего опыта взаимодействия с ней.
11) Потенциальные сотрудники
Следует специально исследовать восприятие потенциальными сотрудниками той или иной компании как отличного места работы. Мнения сотрудников о работодателях создаются на основе информации, полученной на базе аффективных реакций на ситуации, людей, объекты. На мнения будущих сотрудников влияют их собственный опыт работы («Это то, что нужно, или я найду место получше?») и опыт их близких, друзей и коллег. Если опыт работы в компании в конкретном сегменте негативный (например, опыт работы в колл - центре), он может повлиять на привлекательность всей отрасли в качестве перспективной сферы деятельности для сотрудника. Поэтому сегодня компании начинают видеть ценность совместной работы ради укрепления репутации отрасли.
Программы подбора кандидатов по рекомендациям сотрудников обретают все большую популярность в организациях, которые серьезно относятся к привлечению сотрудников, чьи ценности были бы сходны с ценностями компании. Сотрудники, вовлеченные в такие программы, скорее будут рекомендовать свою организацию как перспективное место работы своей семье, друзьям и коллегам. Это не только позволяет сократить затраты на подбор кадров, но также помогает привлекать рабочую силу, чьи ценности находятся в большем соответствии с ценностями организации. Исследования показывают, что поколения Y и Z используют Интернет как главный источник информации о потенциальных работодателях и может быть, что именно их опыт в этот момент соприкосновения с брендом того или иного работодателя играет свою роль в тех ситуациях, когда речь идет о привлечении данного конкретного кандидата в качестве потенциального сотрудника.
Компании используют технологии для коммуникации с потенциальными сотрудниками и сегодня мы наблюдаем сдвиг: вместо того. чтобы платить рекрутинговым агентствам, некоторые компании инвестируют в создание баз данных потенциальных кандидатов (внешний кадровый резерв) и сообществ в социальных сетях. Так, например, компания Sodехо использует социальные медиа для информирования потенциальных сотрудников об условиях работы и для того, чтобы войти с ними в контакт, а потом использует эти контакты для найма.
Использованные источники:
1.Ананьева Т. Гордость дороже денег, или бренд работодателя в борьбе за привлечение и удержание сотрудников // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - №6. - С. 64-69.
2.Арькова Т. Ю. Управление человеческими ресурсами организации на основе системы HR-брендинга // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. - 2016. - № 1. - С. 62-66.
3. Мансуров, Р.Е. HR - брендинг.Как повысить эффективность персонала? [Текст] / Р.Е.Мансуров - Спб.: «БХВ - Петербург», 2013.- 224 с.
4. Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты [перевод с английского]. - М.: Юнайтед Пресс, 2014.
5. Осовицкая Н.А. HR-брендинг: как стать лучшим работодателем в России. - СПб.: Питер, 2015.
