CC BY
33
внедрение центра перераспределения ресурсов при организации бюджетирования
в коммерческом банке
А.А. кмтАЕВ кафедра «Банковское дело» Ростовского государственного экономического университета
(РГЭУРИНХ)
Рассматривая проблему управления ресурсами в коммерческом банке, мы пришли к выводу, что огромное значение для его успешного функционирования имеет организация процесса перераспределения ресурсов внутри банка1. При этом нами установлена необходимость создания независимого подразделения банка, ответственного за организацию продажи ресурсов и покупку активов — Центра перераспределения ресурсов при внедрении бюджетирования в некрупных коммерческих банках. Рассмотрим, как это может быть реализовано на практике.
При внедрении данного подразделения в банке будет функционировать механизм, напоминающий биржевой, с той разницей, что управление сделками происходит под более широким контролем со стороны санкционирующего и организующего посредника — Центра перераспределения ресурсов.
Одной из основных задач при организации Центра перераспределения ресурсов ставится необходимость вывести на самофинансирование и самоокупаемость большее число подразделений банка (самостоятельно функционирующих структурных единиц), отдельно выделить подразделения, занимающиеся привлечением и размещением ресурсов, а также получающие доход, не связанный с ресурсами.
Главной отличительной особенностью Центра перераспределения внутрибанковских ресурсов, положительно отличающей ее от Казначейства, является рыночный подход к распределению ресурсов. Так, при внедрении данного органа управления ресурсами в коммерческом банке подразделения, привлекающие ресурсы, выставляют их свободные остатки и продают только тем, кто из структур-
1 Китаев А. А. Построение моделей бюджетирования в коммерческом банке // Финансы и Кредит. — 2006. — № 23 (227). — С. 14 — 20; Китаев А. А. Реализация комплексного подхода к бюджетированию в коммерческом банке на основе Казначейства // Финансы и кредит. — 2006. — 28 (232).
ных единиц предложит за эти средства больший процент. Таким образом, подразделения банка, работающие с наибольшей доходностью, имеют возможность приобрести ресурсы в большем количестве и тем самым получить больше прибыли как для своего центра финансовой ответственности, так и для банка в целом. Тем самым в банке происходит попытка моделировать рыночные отношения и распределение ресурсов осуществлять на основе реального спроса. Осуществляемое таким образом перераспределение ресурсов через центр управления доходностью позволяет как привлекающим, так и размещающим подразделениям получить наибольший спрэд от проведения своих операций, что в итоге сказывается на эффективности работы всего банка.
Напомним, при организации бюджетирования с использованием Казначейства оно самостоятельно покупает у привлекающих подразделений ресурсы в целях последующего размещения в доходоприносящие операции (кредитные, с ценными бумагами и др.). Процентные расходы привлекающих подразделений формируются как плата за ресурсы по установленным ставкам, которые зависят от вида ресурсов и сроков привлечения. Размещающие подразделения только затем перекупают у Казначейства ресурсы для осуществления активных операций по установленным ставкам.
Выступая за внедрение Центра перераспределения внутрибанковских ресурсов, следует отметить как положительные моменты реализации этой модели на практике (размещение ресурсов в соответствии с рыночным спросом и предложением, увеличение заинтересованности сотрудников в получении большего дохода, повышение рентабельности деятельности банка, отсутствие необходимости заниматься трансфертным ценообразованием), так и отрицательные (усилия подразделений банка могут быть направлены на максимизацию текущей доходности и получение
10
финансы и кредит
прибыли, возможные трения между сотрудниками разных подразделений банка).
Для смягчения и устранения негативных результатов, на наш взгляд, необходимо создание двух профильных комитетов — Венчурного комитета и Комитета по управлению активами и пассивами (КУАП).
Для первого подразделения главной целью является развитие перспективных направлений деятельности, оценка рынка, прогнозирование или создание нового спроса, а также внедрение новых банковских продуктов и видов бизнеса, не достигших пока самоокупаемости. Финансирование данных проектов должно быть осуществлено из собственного бюджета банка. В задачу данного отдела должны входить и разработка стратегий, и проведение маркетинговых исследований, которые невыгодно осуществлять отделам, ответственным как за привлечение, так и за размещение ресурсов.
В задачу КУАП входит их оценка, определение оптимального уровня между доходностью и рисками, разработка ограничений по финансовым рискам, контроль за ликвидностью баланса банка и прогнозированием позиции по ликвидности, определение потребности в ликвидных средствах и выбор альтернативных источников средств, анализ и мониторинг эффективности работы банка, координация между подразделениями банка, привлекающими и размещающими средства, и т. д. Таким образом, возможно наделение данного комитета функциями Кредитного комитета. Однако в любом случае данный комитет вправе установить запрет на проведение той или иной операции (право «вето»).
В отличие от Казначейства Центр перераспределения ресурсов должен быть организован по аналогии с Центром затрат. Это связано с тем, что Центр перераспределения ресурсов в отличие от Казначейства не наделен функциями управления совокупной рублевой и валютной ликвидностью, формирования высокодоходной качественной структуры активов через оперативное управление портфелями привлеченных и размещенных средств и, по своей сути, не может и не осуществляет каких-либо операций, за исключением организации торговли ресурсами. Другие задачи и функции, относящиеся к Казначейству, в зависимости от организационной структуры банка должны быть перераспределены между Комитетом по управлению активами и пассивами, отделом ликвидности, расчетным центром, экономическим отделом.
Одним из самых актуальных вопросов при внедрении данной модели управления ресурсами является финансирование обслуживающих подразделений банка. Необходимость распределения затрат ставит задачу рассмотрения данной проблемы. Так, возможно предложить, как и при внедрении разных моделей бюджетирования в коммерческом банке, как минимум два способа отнесения затрат обслуживающих подразделений.
Суть первого способа заключается в том, что сформировавшиеся в Бюджете затрат средства перераспределяются на отделы, находящиеся на самофинансировании, и подразделения, получающие доход, не связанный с привлечением и размещением ресурсов (рис. 1). Данные затраты распределяются аналогично схемам, рассмотренным при описании процессов и моделей бюджетирования в коммерческом банке.
При этом разработка такой схемы почти всегда является сугубо индивидуальным процессом, так как зависит не только от структуры, перечня и особенностей осуществления операций, но и от типов используемых привлеченных ресурсов, технологий взаимодействия подразделений и возможностей средств автоматизации.
Таким образом, все затраты, а именно сумма прямых и косвенных затрат, будет составлять величину самоокупаемости того или иного отдела. Все, что подразделение заработает свыше, уже является его прибылью.
Среди преимуществ традиционной (первой) модели перераспределения издержек можно отметить:
> точность в оценке финансовых результатов;
> возможность руководства регулировать распределение общехозяйственных издержек между бюджетными единицами для регулирования их прибыли.
Основным недостатком традиционной (первой) модели перераспределения затрат является то, что она не стимулирует снижение издержек у вспомогательных служб и небольших по объему доходов подразделений.
Рассмотрим, как это проявляется. Для первых это связано с тем, что все их издержки в любом случае полностью переносятся на подразделения, находящиеся на самофинансировании, и это не располагает к их сокращению. Для вторых — что общехозяйственные издержки, которые перераспределяются на них, могут быть существенно выше собственных, и тогда им также становится невыгодно сокращать свои издержки, так как
ФИНАНСЫ И КРЕДИТ
11
Комитет по управлению риском и ликвидностью
Б ю
д ж е т
п о
п
Р и в
л е ч е н и ю
Привлечение денег
Операционный отдел
Отдел по работе с филиалами
Депозитный отдел
Отдел эмиссии ценных бумаг
Размещение денег
Кредитный отдел
Отдел ценных бумаг
Отдел размещения \ на межбанковском рынке
Отдел дилинговых операций
""-Ртдеук ф.^кторин го вых операций •-.
Б ю
д ж е т
п
\ 0
ц
\
\е\\
\ \е\
к \
\ и \ \ю 4
Венчурный комитет
Доходы
Издержки
Обслуживающие подразделения
Распределение расходов
Доходы
Подразделения, получающие
доход, не связанные с
формированием и
размещением ресурсов
Инкассация
4
/
Отдел
11 индивидуальных сейфов
.......
Бухгалтерия Управление Юридическое управление Издержки Бюджет
автоматизации затрат
Управление безопасности Отдел внутреннего аудита Экономическое управление
Отдел ликвидности Управление по работе с персоналом Служба инкассации
Рис. 1. Первая модель организации распределения расходов, обслуживающих подразделений при внедрении Центра перераспределения
ресурсов (на примере условного банка)
е
5 I
О
е
5
-а
И
5 н
Комитет по управлению активами и пассивами
ПРАВЛЕНИЕ
х
Б ю
д
ж е т
п о
п
Р и в
л е ч е н и ю
Привлечение денег
Операционный отдел
Отдел по работе с филиалами
Депозитный отдел
Отдел эмиссии ценных бумаг
Отдел межбанковских ресурсов
Размещение денег
Кредитный отдел
Отдел ценных бумаг
Отдел размещения на межбанковском рынке
Отдел дилинговых операций
Отдел факторинговых операций
Б ю
д ж е т
п о
Р
а з м
е щ
е и и ю
Венчурный комитет
Доходы
Издержки
Распределение расходов
Бухгалтерия Управление Юридическое
автоматизации управление
Управление безопасности Отдел внутреннего аудита Экономическое управление
Отдел Управление по работе Служба
ликвидности с персоналом инкассации
Доходы
Подразделения, получающие доход, не связанные с
формированием и размещением ресурсов
Инкассация
Отдел индивидуальных сейфов
Б ю
д
ж
е
т
д о
X
о
д о
Бюджет затрат
Общеорганизационные издержки
Структурное подразделение, отвечающее за минимизацию общеорганизационных издержек банка
01
0)
X
*
о п
о *
о ф
ь
ф
ь
о
со
ю со 00
Рис. 2. Вторая модель организации распределения расходов, обслуживающих подразделений при внедрении Центра перераспределения
ресурсов (на примере условного банка)
М О О СП
сумма общехозяйственных затрат не позволит им заработать существенной прибыли.
Другими недостатками традиционной (первой) модели перераспределения издержек являются:
> сложность построения и запутанность данной модели из-за механизма распределения затрат;
> возможное ухудшение взаимоотношений между подразделениями и сотрудниками банка;
> затратность реализации данной модели за счет использования специального программного обеспечения, больших трудовых ресурсов на оперативное управление и регулирование данной схемой.
Следующая модель перераспределения издержек вспомогательных подразделений, т. е. общеорганизационных издержек, состоит в том, что они не распределяются на подразделения банка, находящиеся на самофинансировании (рис. 2). Управление ими и их оптимизация являются прерогативой администрации или высшего руководства банка. Возможен и тот вариант, когда для решения этой задачи выделяется куратор из состава Правления банка, в задачи которого входят управление и контроль деятельности обслуживающих подразделений. Иными словами, достижение приемлемого качества при минимизации затрат на деятельность вспомогательных служб.
Таким образом, покрытие общеорганизационных расходов будет осуществляться прямо из Бюджета доходов банка, а подразделения, находящиеся на самофинансировании и самоокупаемости, смогут определять результат своей деятельности исходя только из прямых реальных доходов и прямых затрат, т. е. величиной самоокупаемости по этой схеме являются только прямые издержки. Положительные и отрицательные аспекты использования второй модели распределения общехозяйственных расходов (через прямые издержки) представлены в таблице.
Учитывая все эти недостатки, можно констатировать, что модель перераспределения общехозяйственных затрат через прямые издержки является более прогрессивной и может быть рекомендована большинству кредитных организаций при решении основных задач функционирования Центра внутрибанковского перераспределения ресурсов.
Однако определение наиболее оптимального подхода к внутрибанковскому управлению ресурсами на основе бюджетирования, на наш взгляд,
должно быть процессом сугубо индивидуальным для каждого банка и существенно зависить от его особенностей и потребностей.
В результате опубликования трех статей определено, что использование современных моделей и подходов к управлению ресурсами кредитной организации является объективной необходимостью, продиктованной современным уровнем научных знаний в области банковских технологий, управления финансами, растущей конкуренцией на рынке банковских услуг, а также еще целым рядом причин.
Таблица
Положительные и отрицательные аспекты второй модели распределения общехозяйственных расходов (через прямые издержки)
Положительные аспекты Отрицательные аспекты
1. Весьма эффективно действует как саморегулирующийся механизм оптимизации и сокращения затрат для всех отделов (привлекающих и размещающих ресурсы). 2. Не влияет на психологический климат в коллективе (косвенные затраты не распределяются). 3. Относительная простота при разработке, внедрении и оперативном управлении. 4. Стимулирует как привлекающие, так и размещающие отделы на активный поиск новых и увеличение существующих доходов. 5. Требует меньше затрат на реализацию модели и ее оперативное управление 1. Финансовые результаты не содержат полной оценки всех затрат. 2. Прозрачность схемы не позволяет использовать ее руководством банка как средство манипулирования и давления на подразделения. 3. Недостаточная практическая проработанность данной модели (из-за ее относительной новизны)
При управлении банковскими ресурсами не только возможно, но и просто необходимо внедрение бюджетирования, которое должно быть основано на внутрихозяйственном расчете подразделений банка и дополнено регулирующим органом управления (Казначейством или Центром перераспределения внутрибанковских ресурсов).
Литература
Тютюнник А. В. Бюджетное планирование в коммерческом банке // Бухгалтерия и банки. — 2000. — № 6. - С. 43 - 49.
14
финансы и кредит
