CC BY
396
14. Багдасарян, В.Э. Вызовы новой изоляции и альтернативы государственной стратегии России. URL: http://rusrand.ru/analytics/vyzovy-novoj-izoljatsii-i-alternativy-gosudarstvennoj-strategii-rossii (дата обращения 03.06.2018)
Pastuhov Taras Yurjevich, postgraduate of the Department of political science and ethnic policy; South-Russia Institute of Management - branch of Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (70/54, Pushkinskaya St., Rostov-on-Don, 344002, Russian Federation). E-mail: tapac-88ll@mail.ru
STATE IDEOLOGY OR IDEOLOGY OF THE STATE: TO THE QUESTION
Abstract
The article is devoted to the problem of the formation of the ideology of the Russian state as a strategic plan for the development of the country, reflecting the interests of all Slow society. A strategic development plan on a state scale should be a Formula in its development concept -the ideology of the state. There is a need for terminology differences in scientific and public discourse panties "ideology of the state "from" state ideology " as a bezel, which is prohibited by the Constitution.
Keywords: state ideology, ideology of the state, idea national, concept of development of the state.
УДК 338.1 DOI: 10.22394/2079-1690-2018-1-2-258-265
ВНЕДРЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОрГОИШ В ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СЕКТОР:
ОПЫТ ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН
Придыба аспирант кафедры экономической теории
Оксана и предпринимательства, Южно-Российский институт управ-
Всеволодовна ления - филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (344002, Россия, г. Ростов-на-Дону, ул. Пушкинская, 70/54) E-mail: ectheory@uriu.ranepa.ru
Аннотация
Статья посвящена анализу внедрения технологий проектного управления в государственный сектор зарубежных стран (Великобритания, Малайзия, Япония, США и Норвегия). В результате, автор акцентирует внимание на актуальности внедрения принципов проектного управления в органы государственного управления в Российской Федерации.
Ключевые слова: проектное управление, государственное управление, государство.
В современных условиях развития общества и экономики формирование системы государственного управления и повышение его эффективности основывается на использовании новейших информационно-коммуникационных технологий и подходов, предлагающих комплекс инструментов для повышения качества государственного управления, обеспечения прозрачности принимаемых решений и облегчения доступа населения и институтов гражданского общества. Неэффективность механизмов передачи информации, подготовки и принятия решений - это один из главных вызовов для современного государственного управления развитых стран.
Поэтому все активнее в государственном секторе стали использоваться технологии проектного управления, позволяющие комплексно разрабатывать и управлять внедрением проекта в целях достижения общественно значимого результата вне зависимости от сферы его реализации. При этом используемые подходы и технологии проектного управления в государственном секторе влияют на экономическое развитие и темпы экономического роста, определяя необходимость трансформации форм и методов государственного регулирования экономики.
Ключевые отличия проектной от текущей (операционной) деятельностей в государственном секторе заключается в том, что операционная направлена на поддержание жизнедеятельности и стабильности текущих вопросов, выполняется постоянными группами сотрудников органа государственной власти в условиях низкого уровня неопределенности и даты окончания выполнения данной функции. При этом проектная деятельность в государственном секторе направлена на кардинальное изменение конкретной сферы деятельности в условиях жесткого ограничения временных, финансовых и трудовых ресурсов (выполняется временными командами).
В связи с чем, недостаточная проработанность вопросов организации проектного управления в государственном секторе может оказать негативное воздействие и привести к нецелевому использованию финансовых ресурсов и недостижению планируемых результатов.
Анализируя историю развития проектного управления в зарубежных странах, стоит выделить несколько ключевых этапов (рис. 1).
1930-1950 гг. Впервые применяется матричная организация реализации проектов
1960-е гг. Активное распространение техник оценки и анализа реализации проектов, появляется метод графической оценки и анализа, создаются профессиональные организации управления проектами
1970-е гг. Акцент на управление конфликтами при реализации проектов. В 1975 г. британская компания Simpact Systems Ltd. разработала Метод управления компьютерными проектами PROMPTII, который стал прототипом PRINCE2®
1980-е гг. Разработано и издано Руководство к своду знаний по управлению проектами (РМВоК®, 1986 г.}
1990-2000 гг. Выпущен стандарт PRINCE2 (Projects In Controlled Environments, 1996 г.) как универсальный метод управления проектами в системе госуправления Великобритании
2000- по н.в. Появление доступных информационных систем поддержки проектной деятельности, ориентация на развитие soft-skills (лидерство, проактивность и т.д.)
Рис. 1. Этапы развития проектного управления в государственном секторе зарубежных стран
Исследование периодизации развития проектного управления в зарубежных странах позволяет отметить, что с 1930 по 1950 гг. начала применяться матричная организация реализации проектов в государственном секторе. В этот период проектный подход позволил структурировать деятельность и определить рамки ее осуществления, нацеливая на достижение установленного результата. С 1960 года активное распро-
странение получило развитие оценочной деятельности реализации проектов в отношении различного рода проектов и политики государства в той или иной сфере, начали использовать графический метод оценки и анализа. В этот период происходит активное внедрение проектного подхода в сфере оценивания социальных проектов. С 1970-е годы акцент проектного управления в государственном секторе смещается на управление конфликтами при реализации проектов.
В 1980-е годы был разработан и начал использоваться «Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBoK®, 1986 г.)», который подробно описывает группы процессов по управлению проектами. В настоящее время данный стандарт включает описание 5 групп процессов, 10 областей знаний и 47 процессов управления проектами.
В 1996 году был выпущен стандарт PRINCE2 (Projects In Controlled Environments), характеризующийся как универсальный метод управления проектами в государственном управлении Великобритании, включающий в себя 7 основных процессов основных процессов, 40 подпроцессов, 7 тем и 7 принципов.
При этом в США стандарт Института Управления Проектами в США (PMI) - Ansi Pmi Pmbok (Project Management Body of Knowledge) Guide - 2004 Edition представлен в «Руководстве к своду знаний по управлению проектами»[1], который выделяет 9 направлений управления проектами (управление содержанием; управление интеграцией; управление стоимостью; управление временем; управление качеством; управление коммуникациями; управление персоналом; управление рисками; управление контрактами проекта).
В настоящее время происходит дальнейшее развитие и внедрение указанных методов проектного управления в государственный сектор на основе информационно-коммуникационных технологий. Так, классическая система IT-поддержки государственного сектора в Великобритании иногда давала сбои, в связи с чем стали активно внедряться технологии Agile. Их использование является более открытой по отношению к пользователям, чем традиционные разработки, и дающие возможность постоянного совершенствования сервисов как в процессе внедрения, так и после него. Планируется, что в скором времени данная технология будет использована в 50% новых проектов Правительства Великобритании [2].
При этом некоторые страны стали внедрять принципы проектного управления в систему нормативно-правового регулирования проектного управления, развивая национальные и международные ассоциации по управлению проектами (например, Германия, Франция, Великобритания, Австралия). В качестве лучшей практики по внедрению проектного управления в государственный сектор стоит выделить опыт Великобритании, Малайзии, Японии, США, Норвегии, Франции, Сингапуре и Канаде [3].
В частности, Правительство Великобритании в 2011 году создало Департамент приоритетных проектов (сейчас Департамент Инфраструктуры и Проектов -InfrastructureandProjectsAuthority). Основными ключевыми элементами системы реализации проектов являются:
- проекты (особое внимание высокорискованным и комплексным инфраструктурным проектам);
- формирование высокопрофессиональной команды (развитие навыков и способностей участников команды, которые обеспечивают работу проекта);
- оптимизация процесса проектной деятельности (мониторинг реализации проекта на протяжении всего жизненного цикла от идеи до исполнения).
В настоящее время в органах власти страны сформирован портфель, включающий приблизительно 200 приоритетных проектов Правительства с бюджетом в 500 млрд фунтов стерлингов по основным направлениям деятельности. При этом в стране значительное количество государственных учреждений реализуют различные проекты, в том числе инфраструктурные, используя практику государственно-частного партнерства, параллельно стимулирующего развитие малого и среднего бизнеса в стране. Кроме того, Правительство страны совместно с Оксфордской бизнес-школой Саид (Said Business School University of Oxford) реализует программу по подготовке лидеров проектных команд (MPLA).
Интересно, что согласно отчёту о состоянии Проектного управления в Великобритании «Состояние проектного управления» (The State of Project Management) [4], в ходе которого было опрошено 686 профессионалов из 317 организаций, в качестве основных проблем руководителей проектов выделены:
• слишком большое количество проектов, реализуемых одновременно;
• постоянные изменения содержания проектов;
• непоследовательность в подходах к управлению проектами;
ненадлежащее управление ресурсами.
Несмотря на сравнительно широкое применение методологий, чёткое использование стандартных инструментов проектного управления ещё не является повсеместным в Великобритании. Согласно данным опроса (рис. 2):
- 25% руководителей проектов не готовят документ, описывающий содержание проекта (scoping document) на стадии планирования;
- 34% проектов реализуются без использования базового расписания, то есть не отслеживают свой прогресс по базовому плану;
- 45% участников проектов недовольны нынешним уровнем зрелости в своей организации;
- более 60% респондентов заявили, что составляют расписания проектов всегда или для большей части своих проектов.
Рис. 2. Анализ использования единой методологии проектного управления в Великобритании
При этом 32% организаций сообщили, что их проекты часто или никогда не укладываются в сроки, 31% организаций сообщили, что их проекты часто или никогда не укладываются в бюджет, 31% организаций часто или никогда не получают ожидаемой выгоды от реализации проектов.
Такое противоречие наводит на мысли о том, что даже в более продвинутых с точки зрения проектного управления странах можно довольно часто встретить формальный подход к управлению проектами и использованию инструментов.
В Малайзии проектный офис по эффективности деятельности и реализации программ создан в 2009 году. Его основная цель заключается в преодолении многолетней стагнации в экономике через повышение качества государственного управления. При этом работа проектного офиса построена на принципах Big Fast Results (Быстрых Масштабных Результатов):
- определение стратегических направлений;
- постановка ключевых показателей эффективности и мониторинг преобразований;
- формирование дорожных карт преобразований;
- выстраивание регулярных коммуникаций с общественностью;
- разрешение возникающих «узких мест».
В результате, по данным исследования Strategy Partners, Малайзия в 2016 году вошла в тройку стран по качеству государственного управления.
В Японии в 2005 году произошел запуск национальных программ увеличения конкурентоспособности «новой волны», для которых была разработана методология реализации государственных проектов, проектов по развитию инфраструктуры и проектов по развитию бизнеса P2M (Project and Program management^ KPM(KaikakuProject Management). Данная методология включает в себя разные методы управления инжинирингом, инновациями и программами, а также описывает как собрать лучшую команду под конкретную программу или проект, научить их работать в едином информационном поле, мотивировать на обмен знаниями и опытом, обеспечить взаимодействие между различными программами. При этом были разработаны теории и методы управления, позволяющие осуществлять планирование и внедрение программ, а именно: модель управления программами P2M, модель сбалансированные инновации и стратегия открытых инноваций.
Правительство США для управления государственными проектами использует специальную версию стандарта PMBOK Government Extension (Свод знаний по управлению проектами в государственных органах).
Данный стандарт описывает:
• ключевые процессы управления проектами;
• ключевые термины;
• окружение, в котором реализуются правительственные проекты.
Федеральная программа подготовки к сертификации, формирует компетенции в
области проектного менеджмента. Каждый федеральный чиновник в течение 2-х лет обязан пройти обучение и сертификацию по проектному менеджменту.
В Норвегии в 1998 году провели анализ государственных проектов и определили выводы о причинах неудач. В результате, была сформирована государственная модель жизненного цикла проекта (модель Министерства Финансов по внешней экспертной оценке для крупных инвестиционных проектов) (рис. 3).
Правительство и Парламент Норвегии Правительство утверждают проекты на проекты на высшем государственном уровне, а реализация осуществляется на ведомствами и министерствами, за которыми закрепляется проект, и которые дополнительно осуществляют собственные процедуры и контроля качества реализации на различных стадиях проекта.
Рис. 3. Государственная модель жизненного цикла проекта в Норвегии
Стоит отметить, что во Франции также создан отдельный орган государственной власти, занимающийся разработкой и внедрением в систему государственного управления различных проектов по модернизации социально-экономического пространства, - Департамент по государственной модернизации. В своей деятельности он подотчетен Правительству Франции[5].
В Канаде организована проектная работа по разработке и освоению природных ресурсов страны в рамках деятельности Офиса управления крупными государственными проектами, основная задача которого заключается в контроле процесса разработки природных ресурсов и реализации в рамках этого направления различных проектов с государственным участием.
Интересно, что в современных условиях глобализации государственное управление на основе проектной деятельности продолжает развиваться в рамках реализации межгосударственных проектов, разработки международных программ сертификации менеджеров проектов, унификации в сфере государственного управления на основе проектного управления во взаимосвязи с процессами глобализации, стандартизации проектного управления на основе внедрения современных информационно-телекоммуникационных технологий в сфере государственного управления, разработок в области социально-психологических исследований управления проектными командами [6].
При этом в данный период развития проектного управления в государственном секторе на международном уровне созданы ассоциации для сертифицирования компетенций внедрения проектного управления (например, International Project Management Association), в России - Ассоциация управления проектами «Совнет».
Кроме того, стоит отметить, что большинство развитых и развивающихся стран, включая государства ОСЭР, в целях достижения конкретных результатов в той или иной степени осуществили переход от процессной деятельности к проектной работе с формулированием четких целей и сроков ее реализации, а также был произведен аутсорсинг части традиционных государственных функций.
В частности, на основе проектно-целевой модели в государственный сектор активно внедрялись механизмы конкуренции между государственными служащими и структурными подразделениями, новые инструменты и методы трансформации процедур бюрократической системы [5].
Однако, несмотря на положительные результаты внедрения проектного управления в государственный сектор в зарубежных странах, в качестве основных проблем достижения запланированных результатов проектов стоит выделить:
- отсутствие гибкой системы взаимодействия участников проектной деятельности с органами государственного управления, оказывающих влияние на реализацию различных мероприятий проектов;
- низкая мотивация сотрудников органов государственного управления, выполняющих одновременно проектные и операционные функции;
- отсутствие институциональной матрицы, позволяющей унифицировать систему проектного управления.
При этом для предотвращения существующих проблем и связанных с ними рисками внедрения проектного управления в государственный сектор управления на государственном уровне предпринимаются следующее:
- обеспечивается синхронизация различных инструментов координации проектного управления и текущих операционных задач органов государственного управления;
- регламентируется модель проектного управления с учетом особенностей органа государственной власти, участвующего в реализации проекта, и иных участников проектной деятельности;
- формируется пакет правовых актов и методических документов для функционирования системы управления проектами;
- определяются условия стимулирования внедрения проектного управления в органах государственной власти;
- осуществляется консультационно-методологическое сопровождение реализации проектов и обучение представителей заказчика базовым знаниям в сфере проектного управления.
При этом проекты в государственном секторе становятся полем конкурентной борьбы коммерческих организаций и государственных структур на уровне международной политики. В вязи с чем, методология проектного менеджмента - важный инструмент обеспечения эффективного государственного развития. Формирование национального потенциала в области управления проектами.
Литература
1. Автономов А.С., Хананашвили Н.Л. Оценка социальных проектов: учебное пособие / под общ. ред. А. С. Автономова. М.: Издательская группа «Юрист», 2014.
2. Agile-методологии внедряются в работу госсектора. Электронный ресурс: http://ac.gov.ru/events/08816.html (дата обращения 18.06.2018).
3. Шестопалов ПЛ. Управление проектами в органах власти. Электронный ресурс: http://pmolimp.ru/2018/news/ (дата обращения 18.06.2018).
4. Новое исследование по состоянию проектного управления в Великобритании Электронный ресурс: https://www.pmservices.ru/project-management-news/novoe-issledovanie-po-sostoyaniyu-proektnogo-upravleniya-v-velikobritanii/(дата обращения 18.06.2018).
5. Эффективность государственного управления / Общ. ред. С.А. Батчикова, С.Ю. Глазьева: пер. с англ. М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1998.
6. Мироненко Н.В., Леонова О.В. Эволюция развития проектного управления в России и за рубежом // Управленческое консультирование. 2017. № 6.
7. Шестопалов П.Л. Выгоды и возможности применения проектного управления в государственном секторе. М.: 2016. 30 с.
Pridyba Oksana Vsevolodovna, graduate student of department of the economic theory and business; South-Russia Institute of Management - branch of Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (70/54, Pushkinskaya St., Rostov-on-Don, 344002, Russian Federation). E-mail: ectheory@uriu.ranepa.ru
INTRODUCTION OF MODERN TECHNOLOGIES IN PUBLIC SECTOR: EXPERIENCE OF FOREIGN COUNTRIES Abstract
Article is devoted to the analysis of introduction of technologies of project management in public sector of foreign countries (Great Britain, Malaysia, Japan, the USA and Norway). As a result, the author focuses attention to relevance of introduction of the principles of project management in state bodies in the Russian Federation.
Keywords: project management, public administration, state.
УДК 316.752; 355.1; 378 DOI: 10.22394/2079-1690-2018-1-2-265-271
ПЕРЕДОВОЙ МИРОВОЙ ОПЫТ ВОЕННОЙ ПОДГОТОВКИ В ГРАЖДАНСКИХ ВУЗАХ: ROTC
Сокол аспирант, зав. учебно-методическим кабинетом военной
Лариса кафедры, Комсомольский-на-Амуре государственный
Николаевна университет (681013, Россия, г. Комсомольск-на-Амуре, пр. Ленина, 27). E-mail: larisa.sokol.1969@mail.ru Аннотация
Развитие современных Вооруженных Сил значительно повышает требования к качеству подготовки личного состава, особенно офицерского. При том что ядром подготовки офицеров остаются специализированные военные академии, возрастает значимость военной подготовки в гражданских вузах. В России эту функцию традиционно выполняли военные кафедры, однако сейчас на смену им приходят Учебные военные центры (УВЦ), предполагающие более интенсивную военную подготовку и обязательство студента заключить контракт с Министерством обороны после окончания обучения. Наиболее близким аналогом УВЦ в зарубежных странах, развитых в военном отношении, являются действующие в США и некоторых других странах программы подготовки офицеров резерва ROTC. В статье анализируется современное состояние системы ROTC и ее вклад в кадровое обеспечение ВС США. Программы ROTC действуют при более чем тысяче колледжей и университетах США и обеспечивают подготовку приблизительно трети новых офицеров для всех родов войск. Наиболее значителен вклад выпускников ROTC в сухопутных войсках США, а также в ВВС.
Ключевые слова: высшее военное образование, Вооруженные Силы США, ReserveOfficer Training Corps, офицерские кадры.
Современные вооруженные силы любой развитой страны способны выполнять свои функции только при наличии высококвалифицированного кадрового состава, особенно офицерского, который не просто имеет военную подготовку, но является образованным специалистом в конкретной области. По этой причине наличие высшего
