CC BY
392
ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ: ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Бодрова Е.Е., соискатель Института экономики и социальных отношений
В статье изложен ряд основных характеристик внедрения системы контроллинга на предприятии. Контроллинг как систему, ориентированную на обеспечение долгосрочного эффективного функционирования предприятия следует создавать в первую очередь
там, где управление либо находится в кризисном состоянии, либо осуществляемая на предприятии хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям ведения бизнеса.
Анализ показывает, что в качестве определяющих мотивов внедрения системы контроллинга на предприятии выступает ряд доминирующих характеристик.
Ключевые слова: концепция внедрения контроллинга и ее элементы, контроллинг менеджмента, этапы развития системы контроллинга, факторы внедрения элементов системы контроллинга, внедрение системы контроллинга как управленческой концепции.
IMPLEMENTATION OF THE SYSTEM CONTROLLING THE ENTERPRISE: THE MAIN CHARACTERISTICS
Bodrova E., The applicant, Institute of Economics and Social Relations
The article outlines a number of key characteristics of the introduction of a system controlling the company. Controlling a system that focuses on achieving long-term effective operation of the business should create in the first place where management is either in crisis or implemented in the enterprise business activities do not meet current business requirements.
The analysis shows that as the defining motifs of controlling the introduction of the company by a number of dominant characteristics.
Keywords: controlling the introduction of the concept and its elements, controlling management, stages of development of the system controlling the factors controlling the introduction of elements of the system, the introduction of a system controlling a management concept.
Сегодня на российских предприятиях существует два основных варианта внедрения системы контроллинга. И в том, и в другом случае внедрение системы контроллинга на предприятиях осуществляется по определенной технологии - подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ); этап внедрения контроллинга; этап автоматизации.
В свою очередь второй этап включает в себя четыре направления: изменения в системе управления; изменения в организационной структуре; информационные потоки в системе предприятия; персонал и возможные проблемы.
На наш взгляд, подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия. Необходимо, после согласования с директором предприятия (если данная процедура происходит в чужой организации) о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами данного предприятия информации, список которой прилагается. А именно: организационная структура предприятия, бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.
Если данный процесс необходимо провести на своем предприятии, то следует максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.
В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга на предприятии и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап. Если таковым будет являться действительный руководитель предприятия, который осведомлен о состоянии предприятия, о том, как работают подразделения предприятия, кто собирает и представляет оперативную ин-
формацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль над его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого экспресс-анализа просто не будут представлять необходимости. Если это будет производиться для сторонней организации, о процессе и номенклатуре производства, о конкурентах и проблемах сбыта которой ничего неизвестно, то пошаговое выполнение данной схемы может дать действенные плоды.
В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.
При этом, изменения на предприятии происходят по четырем направлениям. Первое изменение касается управления предприятием.
Изменения в процессе управления предприятием при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям.
Внедрение центров финансовой ответственности. Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат. Распределение по центрам финансовой ответственности (ЦФО) - центр прибыли, доходов, инвестиций, затрат существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей предприятия и потребностей руководителя.
Изменения в организационной структуре при внедрении системы контроллинга. В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике. В США в большинстве случаев контроллер - это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономике, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр.
Так, в Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры управления ему передаются в административное подчинение бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются.
Контроллер на небольших предприятиях в России довольно часто является, прежде всего, руководителем службы бухгалтерского учета. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге - консультационная поддержка менеджмента - лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием. Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Но если на небольшом предприятии все эти вопросы решаются, что называется, одной головой, то на крупных фирмах для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение - службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.
При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования: служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
Кроме того, служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.
В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.
На первом этапе существования служба контроллинга может представлять собой рабочую группу из 3-4-х человек, выполняющую роль аналитической службы и обеспечивающую руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляющую развернутые аналитические отчеты, прогнозирующую показатели финансово-экономического положения предприятия, проводящую экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживающую методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов (отделов) предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов (аналитиков отделов). Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.
Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, производит более точное разделение функций. Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в отделы может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать от-
клонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.
В России целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую генеральному директору; таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб. Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).
В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу. Опыт внедрения контроллинга на ряде российских предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга: начальник службы контроллинга; контроллеры-кураторы отделов; контроллер-специалист по управленческому учету; контроллер-специалист по информационным системам.
В данном случае наряду с централизованным отделом функционируют децентрализованные рабочие места контроллинга. Таким образом, достигается понимание индивидуальных особенностей обслуживаемого подразделения, а также сохраняется принадлежность к функциональному отделу контроллинга, т.е. обеспечивается единство методических подходов по реализации функций контроллера.
Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия - тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления и решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии. Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии.
Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Например, если необходимо собирать данные по затратам цехов еженедельно (а затем и ежедневно), но согласно заведенному порядку заборные карты по материалам попадают к экономисту раз в месяц, то скорее всего задача не будет решена. Таким образом, службе контроллинга не удастся построить свою подсистему сбора информации без учета работы остальных информационных потоков на предприятии. Поэтому система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия, в противном случае произойдет отторжение сотрудниками предприятия навязанной им системы контроллинга, а как известно, если множество людей что-то отвергает, внедрить это практически невозможно.
Часто сама общая система информационных потоков не выдерживает критики: документы проходят слишком медленно; никто не отвечает за документ в целом, каждый отвечает за часть документа. В таком случае не имеет смысла встраивать подсистему контроллинга, которая должна работать хорошо, в систему, которая работает плохо (тогда и система контроллинга будет работать плохо, поскольку она опирается на информацию из общей системы). Кроме того, разобравшись в системе информационных потоков предприятия можно обнаружить множество «узких мест», лишних звеньев, которые можно устранить (для этого контроллеры на предприятиях будут иметь достаточные полномочия). В рамках работы по внедрению системы контроллинга происходит перестройка и оптимизация всей системы информационных потоков (всего экономичес-
кого документооборота) на предприятии. Такое толкование выходит за рамки контроллинга, но на практике придется этим заниматься для достижения удовлетворительного результата в системе собственно контроллинга.
И, наконец, существует задача автоматизации бухгалтерии и других финансово-экономических служб предприятия (этим занимается отдел автоматизации).
Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления. Руководители предприятия - генеральный директор, финансовый директор, начальники отделов - должны получать информацию, чтобы в случае наметившихся в работе предприятия отклонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.
Контроллинг - относительно новое явление в организации, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять.
Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно сделать разными способами (эти способы лучше всего комбинировать).
Имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Распространение новых методов часто сравнивают с инфекционной болезнью. К тому же, здесь действует своего рода синергический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевой группой («все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы -передовые»), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм,
успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе.
Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.
Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания предприятия. Если сотрудники это понимают и если они преданы своей фирме, сопротивление изменениям будет минимальным.
Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса - обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга - великолепная возможность упрочить свой статус.
Следует также разработать компенсационный пакет работников службы контроллинга, включающий в себя установление должностного оклада, дополнительных (персональных) надбавок, пре-мий(бонусов) по результатам работы и социального пакета (компенсация медицинского обслуживания, питания в столовой, кредиты и т.п.)
Литература:
1. Андронова А.К. Оперативный контроллинг. М.: ДиС, 2006.
2. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова И.И. Контроллинг. М.: Инфа-М, 2009.
3. Одегов Ю.Г. и др. Аудит и контроллинг персонала. Изд. 2-е. М.:Альфа-Пресс, 2010.
4. Просветов Г.И. Контроллинг. М.: Альфа-Пресс, 2010.
5. Соколов Б.Н., Рукин В.В. Системы внутреннего контроля (организация, методика, практика). М., 2007.
6. Толкач В. (научн. ред.). Концепция контроллинга. М.: Альпина паблишерс, 2009.
7. Шлендер П.Э. (ред.). Аудит и контроллинг персонала организации. М., 2010.
ВОЗНИКНОВЕНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СИНЕРГЕТИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА СНИЖЕНИЯ РИСКОВ ИНВЕСТИЦИОННОЙ КОМПАНИИ
Климанов Р.И., аспирант МЭСИ
При оптимизации рисковой составляющей инвестиционных проектов организации необходимо руководствоваться четким анализом и прогнозом возможных изменений экзогенных факторов, а эндогенные факторы должны планироваться таким образом, чтобы оптимизировать внутреннюю деятельность организации.
Ключевые слова: синергетический эффект, инвестиции, риски.
THE EMERGENCE AND IMPLEMENTATION OF THE SYNERGISTIC EFFECT OF REDUCING THE RISKS OF THE INVESTMENT COMPANY
Klimanov R., the post-graduate student, MESI
When optimizing the risk component of the investment projects of the organization should be guided by clear analysis and forecasting ofpossible changes in exogenous factors and endogenous factors should be planned in such a way as to optimize the internal management of the organization.
Keywords: synergy effect, investments, risks.
На наш взгляд, можно предположить, что реализация инвестиционных проектов организации и оптимизация ее инвестиционных портфелей с условием максимального снижения возможных рисков, должна приводить к появлению синергетического эффекта, т. е. эффекта, вызванного скоординированным в пространстве и времени действием разнородных по природе механизмов, приводящего к качественным изменениям в системах.1
Исходя из этого, мы можем ввести и использовать следующее определение и, соответственно, понимание самоорганизации инвестиционной компании: это свойство инвестиционной компании функционировать на определенной территории, в определенное время и определенным структурным способом, приспосабливаясь к особенностям институциональной среды и активно реагируя на внешние воздействия, вызванные реализацией рисковых событий.
Если инвестиционная компания обладает способностью к са-
моорганизации, ее руководство может перейти на качественно новый уровень управления, заключающийся в управлении не собственно инвестиционной компанией, а процессами самоорганизации в ней.
Степень участия руководства в процессах самоорганизации, в конечном счете, может сводится к его способности генерировать самоорганизующиеся структуры в формальных организациях. При этом имеются в виду не любые случаи самоорганизации (некоторые из которых могут иметь случайный характер), а только те, когда самоорганизующиеся формы целенаправленно выращиваются менеджментом в качестве новых структур2.
Несмотря на то, что процесс самоорганизации объективен, т. е. осуществляется на основе ряда предпосылок, связанных со зрелостью инвестиционной компании, ее масштабом, готовностью к изменениям, и т. п., реализация самоорганизации имеет субъектив-
