CC BY
17затрудняют развитие данной системы [2]: слабая гибкость и неадекватность изменениям внутренней и внешней среды; неготовность к изменению подходов в управлении персоналом и к внедрению передовых систем вознаграждения персонала; неинформированность об основных трудовых ценностях и мотивах; нестабильность финансового положения и внешних условий функционирования организаций.
Для изменения сложившейся ситуации в области мотивации и стимулирования предлагается разработка и внедрение интегрированной концепции оплаты труда с использованием системы грейдов.
Грейдирование - это группировка должностей по определенным основаниям (определение значимости должности, классификация) в целях формализации системы оплаты труда в организации.
Целями грейдирования являются: систематизация наименования всех должностей организации; установление четких границ стоимости всех должностей организации; создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты; разработка системы оценки труда персонала организации; создание основы для планирования развития сотрудников организации; внедрение единого подхода к циклу приема, ротации и увольнения персонала организации.
Грейдирование основывается на следующих принципах: экономическая обоснованность; ясность, прозрачность, понятность для всех категорий персонала; справедливость; рыночная конкурентоспособность и т.д.
Технология разработки системы материального вознаграждения, базирующейся на грейдировании, подразумевает проведение многоэтапной работы.
1. На первом этапе проводится описание, оценка и классификация должностей на основе сбора и анализа следующей информации (наименование должности; место работы; должность руководителя; должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника; главная цель работы, перечень основных задач и обязанностей работника, основные показатели работы и т.д.). Как правило, при описании должности во внимание берется четыре основных фактора: уровень ответственности, необходимые знания и опыт, уровень сложности решаемых задач, уровень профессиональных знаний.
2. На втором этапе проводится определение ценности должностей. Для этого важным является выбор метода определения ценности должностей. Рассмотрим существующие методы более подробно. Все методы можно разделить на неаналитические и аналитические. К неаналитическим методам относятся: метод (рядов) ранжирования, классификации и парных сравнений.
Метод (рядов) ранжирования не дает должностям количественной оценки, а только показывает, какая из них значимее по сравнению с другой. Данную оценку проводит специально созданная экспертная комиссия, состоящая, как правило, из руководителей разнообразных уровней управления, опытных профессионалов и специалистов. Метод основывается исключительно на субъективном оценивании, поэтому рейтинги, полученные от экспертов, могут существенно отличаться, что усложняет процедуру их сопоставления.
Метод классификации предусматривает группирование должностей по определенным характеристикам: категория персонала (руководители, профессионалы, специалисты, технические служащие, рабочие), уровень управления (руководители высшего, среднего и низшего звеньев), квалификационная категория (ведущий, первой или второй категории, без категории) и т. д. Отнесение должностей в пределах каждой группы к тому или иному грейду осуществляется на основании субъективных оценок экспертов. Метод классификации может использоваться как вспомогательный наряду с методом ранжирования. Метод парных сравнений предусматривает сравнение должностей попарно друг с другом. Для этого необходимо составить таблицу возможных пар должностей. Использование этого метода усложняется при большом количестве должностей.
К аналитическим методам относятся факторный метод и метод балльного
оценивания. В пределах факторного метода можно выделить несколько подходов к
определению значимости должностей. Первый подход предусматривает определение
статистически устойчивых связей между большим количеством признаков на
основании факторного анализа. Этот подход - трудоемкий, поэтому применяется
крупными исследовательскими и консультационными компаниями. Второй подход -
более простой для практического использования и предусматривает выбор значимых
111
для предприятия компенсационных факторов. Компенсационные факторы разрабатываются с привлечением руководителей предприятия, поскольку лишь с учетом их мнения можно сформулировать (или выбрать из предложенного набора) факторы, которые должны влиять на размеры окладов, предусмотренных для соответствующих должностей в организации. Как правило, эти два метода используются совместно, поэтому такой подход к определению значимости должностей получил название факторно-балльного оценивания должностей.
3. На третьем этапе проводится построение грейдов или грейдирование рабочих мест (должностей). В зависимости от количества набранных баллов (по факторно-балльному методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности располагаются иерархически. После этого их объединяют (сгруппировывают) в квалификационные группы (грейды). При использовании факторно-балльного метода главная задача, которую необходимо решить для объединения должностей в грейды, состоит в определении диапазонов (интервалов) оценок (баллов) в каждом грейде. Существуют два основных подхода к установлению диапазонов:
- определение диапазонов грейдов путем разбивки всего множества баллов на равные интервалы;
- определение диапазонов грейдов на основании группирования должностей, принадлежащих к одной категории (профессиональной группе) и имеющих незначительные расхождения в баллах.
4. На четвертом этапе происходит установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда или другими словами установление диапазонов для определения основной (базовой) заработной платы для должностей, вошедших в каждый грейд. При этом при установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия нередко ориентируются на рыночные значения заработных плат. К примеру, нижнее значение должностного оклада может быть на уровне среднерыночного значения, а верхнее значение - превышать его, примерно на 30% или среднее значение должностного оклада может быть на уровне
среднерыночного значения, максимальное - превышать его на 15-30%, минимальное быть на уровне ниже среднего на 15-30% и т. д.
Предлагаемая грейдовая система оплаты труда позволит получить следующие преимущества: сделает систему начисления оплаты труда более гибкой; повысит эффективность фонда оплаты труда; использовать принцип прозрачности в начислении зарплаты, что позволит выявить и заменить непродуктивных сотрудников на желающих работать эффективно за достойное конкурентное вознаграждение; позволит более гибко, точно и объективно определять размер базового оклада новой должности; приведет к уменьшению текучести кадров и даст возможность отслеживать подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты. Кроме этого, следует отметить, что предложенная система показателей нацеливает сотрудника на повышение своей квалификации, передачу опыта, соблюдение на предприятии установленных правил, инициативу и творческий подход в решении производственных задач.
Список литературы
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 524 с.
Мисникова Л.В. Мотивация труда: виды, направления гармонизации / Л.В. Мисникова // Белорусский экономический журнал. 2014. № 2. С. 81-86.
УДК 331.1
Ишбердина А.В.
менеджер по продажам ООО «Мейджор экспресс» (Россия, г. Уфа)
ФОРМИРОВАНИЕ И ПРОДВИЖЕНИЕ ИЯ-БРЕНДА ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Аннотация: успех любого бизнеса зависит от эффективного позиционирования компании на рынке. Сформированный и развитый Иг-бренд позволяет работодателю выглядеть более привлекательным для соискателей как в массовом найме, так и в привлечении лучших специалистов и профессионалов, а также повышает лояльность уже существующего персонала.
Ключевые слова: бренд компании как работодателя, управление персоналом, Иг-бренд, привлечение персонала, образ компании.
В условиях острой конкуренции на рынке труда, компании вынуждены искать все более новые эффективные пути, методы и подходы к повышению эффективности управления персоналом в организации. Это предполагает использование персонал-ориентированных технологий, одной из которых является применение ИЯ-брендинга.
Развитый ИЯ-бренд позволит сформировать условия создания долгосрочного конкурентного преимущества компании на рынке труда, что в свою очередь позволит привлекать, и удерживать высококвалифицированных специалистов для дальнейшего развития организации.
Однако подходы к разработке и внедрению ИЯ-бренда необходимо адаптировать для российских организаций, чтобы максимально обеспечить его эффективное функционирование. Это предполагает систематизацию всего накопленного опыта российских и зарубежных ученых в формировании ИЯ- бренда, а также выработку единого комплексного подхода к управлению персоналом с использованием ИЯ-брендинга.
