CC BY
175
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №5/2016 ISSN 2410-6070
Заметно сократятся проблемы с урегулированием убытков в виду возобновления работы закрытых ранее пунктов урегулирования убытков. Потребители будут иметь возможность приобрести полис ОСАГО в любом офисе продаж. Сократится переплата за полис ОСАГО по причине навязывания страховщиками дополнительных страховых продуктов. Кроме того повысится финансовая устойчивость рынка за счет увеличения присутствия надежных компаний.
В рамках антикризисных мер в страховой отрасли необходимо ввести регулирование валютных рисков. На данный момент на страховщиков большое влияние оказывает курс валют. Но механизмов оценки данной зависимости и перечня мер, которые следует принимать для исправления ситуации, в том числе инструментов со стороны регулятора для хеджирования валютных рисков, пока не существует. Например, в банковской сфере имеется соответствующий набор инструментов.
Кроме того, следует разработать механизм санации страховщиков. При этом нужно использовать тот же принцип, который действует для банков, когда социально значимые компании санирует кто-то из участников рынка или банк с привлечением кредитных ресурсов и с участием регулятора и Агентства по страхованию вкладов (АСВ) [3].
Таким образом, несмотря на условия сложной геополитической ситуации и санкций, международные перестраховщики остаются достаточно лояльными к российскому рынку перестрахования. Компании, которые давно работают на рынке, которых знают партнеры на Западе, практически не ощущают влияния санкций. Тем не менее, существуют проблемы в области формирования тарифов, в частности, по ОСАГО, а также в области управления валютными рисками страховщиков. Список использованной литературы:
1 Об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств Федеральный закон от 25 апреля 2002 г. N 40-ФЗ " (ред. от 4 ноября 2014 г.)
2 Обзор РА «Эксперт»: «Рынок ОСАГО: анализ убыточности и адекватности тарифов в 2015 году» -http://raexpert.ru/researches/insurance/osago_2015/
3 Елистратова А.А. Анализ рынка страхования в условиях кризисных явлений // Учет, анализ и аудит: проблемы теории и практики. - 2015. - № 14. - С. 53-56.
4 Шарифьянова З.Ф.,Серигова Л.А.,Аминова И.В.Современное положение на российском рынке ОСАГО. Возможности для роста и развития рынка//Проблемы развития современной науки:сборник статей международной научно-политической конференции(1 декабря 2015г., г.Уфа)/в 4ч.Ч.1-Уфа:ООО АЭТЕРНА-2015.-с.239-243.
5 Шарифьянова З.Ф.,Выдрина А.Я., Страхование ОСАГО//Инновационная наука: международный научный журнал.-№12/2015 в 3ч.Ч.1-Уфа:ООО АЭТЕРНА-2015.-с84-86.
© Маслич О С 2016
УДК 65.011
Ю.А. Минина
магистрант направления «Управление персоналом» Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал) ДГТУ
М.В. Бугаева
к.э.н., доцент кафедры «Организация производства и управления» Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал) ДГТУ
Г. Шахты, Ростовской области
ВНЕДРЕНИЕ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
Аннотация
Рассмотрена роль применения философии Lean (бережливого производства) в деятельности организации. Раскрыто общее принципы «бережливого производства», которые получили признания
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №5/2016 ISSN 2410-6070_
многими компаниями различных отраслей во многих странах мира.
Ключевые слова
Бережливое производство, система 5С, кайдзен, ТРМ, стандартизация работ
Сегодня, в условиях высокой конкуренции между отечественными и зарубежными производителями, российским компаниям необходимо пересмотреть всю организацию производства с тем, чтобы исключить все виды потерь и остаться конкурентоспособными, поэтому бережливое производство сегодня признается как наиболее эффективный, надежный и малозатратный путь компаний к выходу из кризиса и повышению конкурентоспособности.
«Бережливые технологии» уже используют такие российские компании, как ООО «Шахтинская керамика» (производство стройматериалов г.Шахты), ООО «Ворнежский керамический завод»(производство стройматериалов г. Воронеж), ЗАО «Новомет-Пермь» (производство нефтедобывающего оборудования, г. Пермь), ЗАО «Протон-Электротекс» (производство полупроводниковых элементов, г. Орел), ЗАО «Алкоа Металлург Рус» (производство алюминиевых полуфабрикатов, г.Белая Калитва), а также металлургические предприятия «Северсталь» и ПАО «Трубная металлургическая компания»г.Москва и т.д.
Принципы lean- технологии просты - это минимизация потерь. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняют миллионы долларов тем компаниям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. Разработал концепцию lean (бережливое производство) для компании Toyota Тайити Оно. Он определил 7 видов потерь в производстве: из-за перепроизводства, из-за дефектов и необходимости переналадки, потери при передвижении, при транспортировке, из-за излишних запасов, потери от излишней обработки и потери времени из-за ожидания.[4]
Джеффри Лайкер, изучавший опыт 1еап-пионера Toyota, назвал восьмой вид потерь - из-за нереализованного творческого потенциала сотрудников.[3]
Сегодня выделяют еще два вида потерь: «мури», то есть перегрузки из-за неравномерного выполнения работы, и «мура» - перегрузки оборудования или операторов из-за большой интенсивности работы в течение долгого времени.
Многолетняя практика использования инструментов бережливого производства в России и за рубежом показывает, что lean-технологии универсальны практически для любого направления бизнеса. Именно поэтому многие компании внедряют lean-технологии, адаптируя идеи бережливого производства к своим потребностям и специфике. [2]
Так, в феврале 2007 года компания ООО «Шахтинская керамика» (лидирующий российский производитель облицовочной плитки, керамогранита, декоративных элементов, кирпичаи сухих строительных смесей) запустила собственный проект «Бережливое производство». Первым шагом стало внедрение системы 5S, которая позволила облегчить труд рабочих, сократить время на поиск и передвижение, и улучшить общение с коллегами. Рабочим не приходиться искать, какие либо предметы, неизвестно где оставленные предыдущей сменой. Также производственный цикл становиться более прозрачным для обслуживающих служб. Для руководителей участка значительно упрощается контроль за участком и сокращением времени на прием-сдачу смены.[5]
В проекте были задействованы линии по выпуску облицовочной плитки и керамогранита, участки массозаготовительного отделения, ремонто-механический цех, служба главного инженера.
Согласно принципам 5S, преобразование состояло из пяти шагов: 1S - сортировка, 2S - создание порядка, 3S - содержание рабочего места в чистоте, 4S - стандартизация и 5S - совершенствование и соблюдение. Были определены зоны для преобразования. Из этих участков были удалены все ненужные предметы и произведена сортировка имеющихся. Затем выделили места для хранения инструментов, произведена цветовая разметка в рабочих зонах, ориентируясь на повышение эффективности работы и безопасности. На третьем этапе внедрения проекта была проведена дополнительная уборка рабочих зон, на четвертом - разработаны график и новые стандарты уборки оборудования и территории. Пятая часть 5S -соблюдение и совершенствование - реализуется на заводе ООО «Шахтинская керамика» в данный момент.
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №5/2016 ISSN 2410-6070_
Также для преобразований была использована система TPM (Totalproductivitymanagement-всеобщий уход за оборудованием). TPM представляет собой систему предотвращения поломок оборудования путем выявления уязвимых мест и проведения ремонта еще до того, как оно выйдет из строя, силами операторов, на которых возлагается ответственность за ежедневную проверку, и силами специалистов служб главного инженера, ответственных за периодическую инспекцию и техническое обслуживание.
Использование данной системы на заводе ООО «Шахтинская керамика» принесло положительные результаты. Особенность ТРМ заключается в том, что это система не требуется много времени у операторов на ее поддержание, стандартизирует выполнение операций, позволяет руководителю быстро оценить работоспособность оборудования, визуализирует проблемы участка. Кроме того, применение ТРМ позволило дополнительно повысить производительность труда, увеличить уровень безопасности и сократить потери сырья и электроэнергии.
Обучение персонала в компании основным принципам бережливого производства является важной задачей. Для этих целей был создан отдел «Оптимизации процессов» на ООО «Шахтинской керамике», который научил персонал распознавать ценность, видеть поток создания ценности, анализировать скрытые потери, производить быструю переналадку оборудования, непрерывно совершенствовать производство.
Работники больше не премируются за выполнение плана выпуска продукции, которая может быть никому и не нужна. Они получают премию за изготовление их производственным потоком конкретного продукта, который заказывается (вытягивается) клиентом. Система мотивации персонала при бережливом производстве в компании стимулирует те действия работников, которые нацелены на непрерывное движение ценности по потоку, на исключение при этом всех возможных потерь. Это дает возможность создать гибкую систему стимулирования труда для рабочих, учитывающую результаты деятельности каждого. [1]
Бережливое производство в компании предъявляет особые требования к персоналу. Отказ от партий и очередей, которые в известной мере сглаживали неравномерность спроса, ведет к тому, что при увеличении спроса резко увеличивается нагрузка на весь персонал производственного потока. В связи с этим, чтобы не остановить поток создания ценности каждый работник бережливого производства профессионал в смежных областях. Кроме того, в компании в течение рабочей смены непременно выделяется специальное время на lean-улучшения для всех работников.
В России производительность труда, на данный момент, находится на довольно высоком уровне, введение lean-концепции в производственных масштабах позволяет повысить ее еще больше. Таким образом, lean технологии - не просто очередная «корпоративная технология», а стиль жизни, нацеленный на достижение максимального комфорта для сотрудников и производительности здесь и сейчас.
В настоящее время большинство российских предприятий встали на путь построения производственных систем на основе Lean-технологий или бережливого производства. Среди них -Ростовский вертолетный завод, ЗОО «УК» БМЗ» входящий в состав «Трансмаш холдинг»,Группа ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Русал, ОАО «УАЗ», ЕвроХим и многие другие. Компании открывают для себя «бережливые технологии» как способ повысить конкурентоспособность и производительность.
Список использованной литературы:
1. Бугаева М.В., Титов Е.Ю. Совершенствование системы мотивации производственного предприятия // Инновационные технологии в науке и образовании. 2015. №4 (4). С.445-449.
2. Васенев С.Л., Акатьев Д.А. Алгоритм анализа эффективности кайдзен-предложений как элемент стимулирования труда на предприятиях сферы информационных технологий (ИТ) // Международное научное издание: Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2014. №3 (14). С. 53-56.
3. Сингео Синго. Изучение производственной системы Тайоты с точки зрения организации производства./Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2010.-312с.
4. Тайити Оно. Производственная система Тайоты. Уходя от массового производства/Пер. с англ.-М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008.-208с.
5. Хироюки Хирано. 5 S для рабочих: как улучшить свое рабочее место/Пер. с англ.- М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.-160с.
© Минина Ю.А., Бугаева М.В., 2016
