CC BY
0
СЕРВИС
Т. 18, N0. 1 (110)
2024
В РОССИИ
И ЗА РУБЕЖОМ
УДК 640.41 ЕЭ1Ч: УХ1РОЕ ЭО!: 10.5281/1впо^.11226149
УШАКОВ Роман Николаевич
Российский государственный социальный университет (Москва, РФ) кандидат экономических наук, доцент; е-mail: UshakovRN@rgsu.net
ВЛИЯНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ НА РАЗВИТИЕ ПОТЕНЦИАЛА ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Гостиничный бизнес развивается быстрыми темпами. В результате возникает проблема высокой конкурентной борьбы на рынке гостиничных услуг. Чтобы предприятию выжить в условиях постоянно изменяющейся рыночной среды, необходимо выбирать правильную стратегию для эффективного ведения бизнеса. Современные стратегии развития являются эффективными инструментами для поддержания конкурентоспособности предприятий сферы гостеприимства, а также способствуют быстрому развитию гостиничного бизнеса. Рассматриваемые в статье стратегии являются базовой частью стратегического менеджмента, а также управления ресурсами гостиничного предприятия. При правильном выборе стратегии предприятие может развить свой ресурсный потенциал, поддерживать и удовлетворять постоянно изменяющиеся предпочтения гостей, следовать актуальным гостиничным трендам. В статье проведено исследование влияния выбора стратегии на развитие потенциала гостиничного предприятия. В первую очередь необходимо рассмотреть эволюцию стратегий развития и особенности их применения в гостиничном бизнесе. Во-вторых, следует обосновать, что наиболее востребованными сейчас является классификация стратегий по типу инновационного поведения в силу стремительного развития и цифровизации процесса оказания гостиничных услуг. В-третьих, учитывая долгосрочный характер реализации стратегии и чётко сформулированный на заданный период цели, выбранный вариант окажет значительное влияние на развитие потенциала гостиничного предприятия. В-четвертых, по результатам проведённых исследований в качестве наиболее оптимальной в нынешних условиях обосновано применение одной из стратегий по типу инновационного поведения.
Ключевые слова: стратегии развития, цифровизация, гостиничные услуги, ресурсный потенциал гостиничного предприятия, гостиничные тренды
Для цитирования: Ушаков Р.Н. Влияние выбора стратегии на развитие потенциала гостиничного предприятия // Сервис в России и за рубежом. 2024. Т.18. №1. С. 256-266. ЭО!: 10.5281/1впо^.11226149.
Дата поступления в редакцию: 19 февраля 2024 г. Дата утверждения в печать: 15 марта 2024 г.
UDC 640.41 EDN: YXJPOE DOI: 10.5281/zenodo.11226149
Roman N. USHAKOV
Russian State Social University (Moscow, Russia) PhD in Economics, Associate Professor; e-mail: UshakovRN@rgsu.net
HOW CHOOSING A STRATEGY IMPACT ON THE HOTEL ENTERPRISE POTENTIAL DEVELOPMENT?
Abstract. Hotel business is developing rapidly. As a result, there is a problem of high competition in the hotel services market. To survive in an ever-changing market environment, it is necessary to choose the right strategy to do business effectively. Modern development strategies are effective tools for maintaining the competitiveness of hospitality enterprises, as well as contributing to the rapid development of the hotel business. The strategies discussed in the article are a basic part of strategic management, as well as resource management of a hotel enterprise. The right choice of strategy let the company develop its resource potential, support and satisfy the constantly changing preferences of guests, and follow current hotel trends. The article examines how choosing a strategy affects the hotel enterprise potential development. First of all, it is necessary to consider the evolution of development strategies and the specifics of their application in the hotel business. Secondly, it should be justified that the most popular now is the classification of strategies by type of innovative behavior due to the rapid development and digitali-zation of the process of providing hotel services. Thirdly, given the long-term nature of the strategy's implementation and the goals clearly formulated for a given period, the chosen strategy will have a significant impact on the developing the potential of the hotel enterprise. Fourth, according to the research results, the use of one of the above strategies according to the type of innovative behavior is justified as the most optimal in the current conditions.
Keywords: development strategies, digitalization, hotel services, resource potential of a hotel enterprise, hotel trends
Citation: Ushakov, R. N. (2024). How choosing a strategy impact on the hotel enterprise potential development? Servis v Rossii i za rubezhom [Services in Russia and Abroad], 18(1), 256-266. doi: 10.5281/ze-nodo.11226149. (In Russ.).
Article History
Received 19 February 2024 Accepted 15 March 2024
Disclosure statement
No potential conflict of interest was reported by the author(s).
© 2024 the Author(s)
This work is licensed under the Creative Commons Attribution 4.0 International (CC BY-SA 4.0). To view a copy of this license, visit https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/
Актуальность темы
В настоящее время перед каждым предприятием гостиничного бизнеса стоит вопрос конкурентной борьбы на рынке, развития своего потенциала для повышения доходности своей деятельности. Решение этой проблемы во многом зависит от правильного выбора стратегии развития предприятия в силу её дол-госрочности и чёткой формулировки поставленных целей на выбранный период её реализации. Предлагаемая автором стратегия развития по типу инновационного поведения наиболее эффективно обеспечивает достижение предприятием высокого уровня и конкурентоспособности, и доходности. За последние несколько лет рынок гостиничных услуг перенёс сильные изменения. Из-за коронавирусной инфекции в 2020 г. закрылось около трети московских гостиниц, наблюдался резкий спад туристической и деловой активности. В 2021 г. экономический эффект пандемии продолжил оказывать влияние на гостиничный рынок, однако по итогам года Российская Федерация оказалась среди мировых лидеров по загрузке отелей, наблюдался в целом устойчивый рост туристической активности. В 2022 г. после отмены пандемийных ограничений рынок гостиничных услуг продолжил расти несмотря на уход с российского рынка международных гостиничных сетей и агрегаторов бронирования. В связи с быстро меняющейся ситуацией на рынке гостиницы вынуждены были не только пересматривать поставщиков и каналы сбыта, а также ассортиментную и ценовую политику, но и в целом обновлять действующую стратегию под абсолютно новые реалии гостиничного бизнеса в России.
Выбор гостиничным предприятием стратегии развития, способов использования имеющихся ресурсов и цифровизация процессов обслуживания гостей в настоящее время становятся жизненно необходимыми для успешного ведения конкурентной борьбы и повышения доходности. Гостиничный бизнес быстро развивается и вынужден подстраиваться под своих гостей, их поведение и предпочтения.
Это приводит к поиску новых, актуальных решений в виде стратегии развития, которая позволит не только удержать постоянных гостей, но и привлечь новые целевые аудитории. Материалы и методы исследования Методы исследования: метод контент-анализа, метод классификации, статистический метод, сравнительный анализ, инновационный метод.
Материалы исследования. В первую очередь обратимся к уже проведённому в этой области исследованию автора статьи [1]. Когда технологии стремительно врываются в деятельность отелей с запросом на них не только «миллениалов» и «зумеров», но и почти всех гостей, а эмоциональный интеллект в обслуживании становится частью окружающего нас искусственного интеллекта, стратегия развития гостиничного предприятия становится одной из немногих, что остаётся в руках человека. Однако все эти элементы инновационного развития общества обуславливают необходимость применения стратегии, основанной на типах инновационного поведения.
Венчурный характер финансирования инноваций в гостиничном бизнесе позволил рассмотреть эффективность классификации стратегий, предложенную Л.Г. Раменским, и активно применять их. Далее даны их виды:
1) эксплерентная (пионерская) стратегия (от англ. Explore - «исследовать»);
2) виолентная (силовая) стратегия (от англ. Violence - «насилие»);
3) патиентная (нишевая) стратегия (от англ. Patient - «терпеливый, упорный»);
4) коммутантная (приспособленческая) стратегия (от англ. commute - «заменять, смягчать»).
Главное в том, что в случае использования одной из перечисленных стратегий необходимы инвестиции, и их размер будет влиять на полученные результаты. Если предприятие не выберет ни одну из них, то компанией вынужденно, а иногда намерено будет избрана стратегия сокращения, завершающим этапом выбора которой будет банкротство предприятия.
Продвинемся в исследовании чуть дальше и рассмотрим наложение уже разработанных ранее классификаций стратегий на предложенную Раменским с позиции автора статьи [1] (табл. 1).
Далее обратимся к исследованиям других авторов по этой теме. Так, эволюция
стратегии развития представлена в статье Сер-дюковой Н.К. и Сердюкова С.Д. [2], где она представлена во взаимосвязи с формированием бизнес-моделей и через участие в предпринимательских экосистемах с выходом на стратегический компонент Нацпроекта «Туризм и индустрия гостеприимства».
Таблица 1 - Стратегии по виду инновационного поведения на рынке и их соотнесения с другими классификациями стратегий развития
Авторы / стратегии инновационного поведения Виолентная стратегия Патиентная стратегия Коммутантная стратегия Эксплерентная стратегия
М. Портер Стратегия лидерства по издержкам Стратегия фокуса (на сегменте рынка) Стратегия дифференциации Стратегия фокуса (на новых товарах)
И. Ансофф Стратегия максимизации доли рынка Стратегия развития рынка Стратегия развития товара Стратегия диверсификации
Г.Л. Азоев Стратегия снижения себестоимости Стратегия сегментирования рынка Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка Стратегия внедрения новшеств
А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд Стратегия лидерства по издержкам Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе низких издержек Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации Стратегия наилучшей стоимости
Рис. 1 - Классификация эталонных стратегий развития бизнеса
В другом исследовании стратегий [3] авторами была представлена своя классификация, а также принципы разработки и внедрения стратегических решений, что принципиально важно с позиции того, что ключевую роль в успешной реализации стратегии развития гостиничного предприятия играет лицо,
принимающее решение. Также важным результатом исследования является то, что современные стратегии, являясь частью технологического прогресса, вскоре будут жёстко привязаны к таким инновациям в гостиничном бизнесе, как BigData и «API» (Application programming interface).
Далее не обойтись без рассмотрения самой известной классификации стратегий развития по Ф. Котлеру (рис. 1) [4].
Первая группа - стратегии концентрированного роста. В эту группу включены стратегии, которые связаны с изменением гостиничного продукта/ услуги или рынка:
- стратегия развития гостиничного продукта/ услуги: производство нового продукта или внедрение новой услуги на уже освоенном гостиничным предприятием рынке;
- стратегия развития рынка: поиск новых рынков для уже производимого гостиничного продукта/ услуги;
- стратегия усиления позиции на рынке или стратегия горизонтальной интеграции: гостиничное предприятие стремится завоевать лучшие позиции на рынке, совершенствуя гостиничную услугу. Вторая группа - стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение гостиничного предприятия за счёт добавления новых структур путём приобретения собственности или расширения изнутри. В данной группе стратегий изменяющимся является только один элемент: Движение гостиничной цепи или гостиничного оператора в направлении расширения за счёт поглощения ближайших партнёров по неохваченным концепциям гостиниц. Примеров тому множество, например, поглощение Marriott люксового Ритц и инновационного Starwood или Accor курортного Rixos и люксовых Fairmont, Raffles и Swissotel сети FRHI.
Стратегиями интегрированного роста являются:
- стратегия обратной вертикальной интеграции или стратегия «назад»: рост предприятия за счёт усиления контроля над поставщиками (например, если гостиничное предприятие приобретает одно из своих предприятий поставщиков продуктов питания, что достаточно редко в этом бизнесе);
- стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции или стратегия «вперёд»: рост предприятия за счёт приобретения или усиления контроля над структурами, стоящими между гостиничным предприятием и гостем (например, если гостиничное предприятие приобретает туроператорскую компанию или онлайн турагентство - ОТА, работающего с данной гостиницей, случаев чего пока не зафиксировано кроме нахождения в одном холдинге АФК система ОТА Bronevik и управляющей отелями компании Cosmos Hotel Group).
Третья группа - стратегии диверсифицированного роста, реализующиеся в случае, если предприятие не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:
- стратегия концентрической диверсификации: основана на поиске и применении заключённых в существующем гостиничном бизнесе дополнительных возможностей для производства новых услуг, продуктов. Обычно такие услуги привлекают новые группы гостей (например, транзитная гостиница SkyPoint - ex. Sheraton Sheremetyevo помимо основного сегмента гостей как отель рядом с аэропортом позиционирует себя для новой аудитории как загородный отель);
- стратегия горизонтальной диверсификации: наличие поиска для возможностей роста гостиницы на существующем рынке посредством оказания новых услуг, отличных от тех, что уже существуют. Новая услуга или гостиничный продукт при этом должны быть ориентированы не только на новые целевые аудитории, но и на постоянных гостей. Гостиница должна провести предварительную оценку своих собственных возможностей в процессе производства новых услуг, продуктов. Здесь примером может быть отель Riviera Wellness Resort 5* в Белгородской области, которая
постоянно расширяет перечень своих услуг в том числе для постоянных гостей;
- стратегия конгломеративной диверсификации: гостиничное предприятие расширяется за счёт реализации новой гостиничной услуги по новой технологии на новом рынке (например, активно используемая после пандемии различными международными гостиничными цепями концепция отелей Long stay -длительного проживания или Healing направление на стыке получения услуги лечения и оздоровления в гостинице). Четвертая группа - стратегии сокращения
(и это именно та группа стратегий, которая будет использована гостиничным предприятием в случае не выбора ни одной из входящих в перечень стратегий по типу инновационного поведения):
- стратегия сокращения расходов гостиницы в период кризиса (когда в период пандемии в Москве работала только одна гостиница сети Accor - Novotel Moscow City);
- стратегия «сбора урожая»: применяется по отношению к бесперспективному бизнесу (или все чаще внедряется с начала ведения бизнеса без заявления об этом), предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе (в том числе в сфере гостеприимства), иными словами, максимальное получение дохода от продажи имеющегося гостиничного продукта и продолжающегося сокращения производства в случае, если бизнес невозможно прибыльно продать сразу (учитывая долгий возврат инвестиций в гостиничном бизнесе подобную стратегию реализовать достаточно сложно);
- стратегия сокращения: гостиничное предприятие закрывает или продаёт одно из своих подразделений (корпусов) или видов платных дополнительных услуг для того, чтобы осуществить
долгосрочное изменение границ ведения бизнеса (например, гостиница «Восход» в Москве перестала существовать как отель и стала комплексом апартаментов);
- стратегия ликвидации: гостиничное предприятие ликвидируется как гостиница (став, к примеру, предприятием для сдачи номеров в долгосрочную аренду и отказавшись от вида деятельности как гостиница по ОКВЭД), так как не может осуществлять свою деятельность в дальнейшем как гостиница (например, Korston Club Hotel в Москве). После рассмотрения специфики применения эталонных маркетинговых стратегий по Ф. Котлеру, следует вернуться к текущему состоянию стратегий в гостиничном бизнесе. Так, в одном из исследований предлагается разрабатывать стратегию через внедрение инновационного комплекса «Семь чувственных нот гостеприимства», который включает в себя достопримечательности (архитектура, живопись интерьер), слух (музыка, радио, телевизор), запах (ароматы), вкус (еда, гастрономия), прикосновение (мягкость, блеск, тепло и текстура), интуиция (покой, безопасность, забота) и впечатления (эмоции, чувства и опыт) [5]. Это ещё одно из вошедших в нашу жизнь и гостиничный бизнес достижений технологического прогресса, которое повышает инновационный потенциал гостиничного предприятия, оказывая огромное влияние на гостя и соответственно применяемую стратегию развития гостиничного предприятия.
Далее рассмотрим анализ текущего применения стратегий в иностранных и российских отелях.
Так опыт применения таких инноваций, как киоск само-поселения и роботов с искусственным интеллектом, а также контроль присутствия и светодиодное освещение, всё чаще вызывает отторжение у гостей сети Yotel в Сингапуре и не соответствует их ожиданиям, несмотря на снижение расходов отелей этой сети и соответственно более гибкой ценовой
политике [6], а от использования ряда нововведений при пандемии (эко тренды с отказом от пластика и одноразовой посуды, а также вредных для экологии моющих средств) пришлось отказаться из-за увеличения расходов и снижения доходов [7]. Часть отелей, особенно в курортных зонах, вообще вынуждены были закрыться или «заморозить» бизнес из-за акцента на подобные стратегии, а не сокращение ассортимента услуг и упрощения процесса оказания услуг. Это говорит о том, что применение стратегии развития несмотря на технологический прогресс должна безусловно учитывать особенности внешней среды, внутренние ресурсы и результаты РЕБТ-анализа гостиницы.
Что касается российского опыта, то в результате исследования процессов разработки и применения стратегий развития гостиничными предприятиями Московского региона, основной акцент предлагается сделать на оптимизацию функциональных маркетинговых стратегий и, в частности, стратегии продаж с учётом возможностей СКМ-систем [8], а исследования стратегий развития гостиничных предприятий Тверской области показал, что концентрация усилий необходима в области ценовой стратегии гостиницы и её корреляции с продуктовой стратегией, исходя из небольшой ёмкости туристского рынка региона [9]. Акцент на функциональных стратегиях может сыграть важную роль для становления гостиничного рынка региона и дальнейшей разработки стратегии развития, исходя из имеющихся вариантов стратегий и их особенностей.
Дополнением к применению стратегий развития гостиничного предприятия, в том числе инновационных, может стать стратегия развития вуза по подготовке специалистов по Гостиничному делу [10], которая должна не только чётко иметь все признаки стратегии, но и будет реализовываться последовательно в тесном взаимодействии с гостиничными предприятиями и их стратегиями развития, исходя из текущей ситуации на гостиничном рынке. Только система обучения и подготовки
специалистов, в которой нуждается гостиничная отрасль как направления развития кадрового потенциала гостиничного предприятия, может быть конкурентоспособной и позволит сфере гостеприимства воспитать кадры для управления как отдельными подразделениями, так и гостиничными предприятиями в целом, чего пока нет.
Очень важным элементом разработки стратегии гостиничного предприятия является встраивание в свою работу элементов БММ-маркетинга, как элемента информационно-технического потенциала гостиничного предприятия, и вот здесь результаты еще одного исследования говорят об использовании (или рассмотрении) «нишевой» стратегии и стратегии «масс-маркет» [11]. Важно не отставать от последних тенденций на гостиничном рынке и использовать имеющиеся сервисы и программы по БММ-продвижению с внедрением их в разработку современной стратегии развития с элементами инноваций.
Наконец, сложно разрабатывать стратегию развития в сфере гостеприимства без элементов устойчивого развития, которые с учетом проводимых исследований играют значительную роль в успехе предприятия [12]. Практика устойчивого развития в сфере гостеприимства приносит много преимуществ. Помимо привлечения большего числа клиентов и ответственного реагирования на то, что многие считают моральным императивом, в свете нынешнего кризиса устойчивые инициативы предлагают предприятиям сферы гостеприимства векторы развития. Несмотря на то, что устойчивые методы могут потребовать первоначальных затрат, совокупный эффект энергоэффективности, сокращения отходов и т.п. может привести к сокращению расходов в долгосрочной перспективе.
Результаты исследования
Рассмотрев особенности применения в гостиничном бизнесе различных стратегий, автор аргументировано предлагает в качестве основной использовать классификацию стратегий по типу инновационного поведения,
предложенную российским исследователем-ботаником Л.Г. Раменским, и дополненную швейцарским экономистом Х. Фризевинкелем. Она была подробно представлена в научном труде автора данной статьи [1], однако здесь будет рассмотрена с точки зрения принятия решений топ менеджментом гостиничного предприятия, т.к. стратегия - это в первую очередь «искусство полководца».
Так, виолентная стратегия Accor позволяет ей открывать новые отели по всему миру и развивать свой потенциал, а коммутантная (как у Cosmos Hotel Group и Azimut Hotels) -стоять на месте не только в географическом плане, но и в технологическом, чётко следуя за лидерами в отрасли (что кстати значительно изменилось с невозможностью открытия новых проектов в России у Accor в настоящее вемя).
С другой стороны, есть эксплеренты и па-тиенты, которые в большинстве случаев либо поглощаются виолентом (как Ritz, Sofitel с Fairmont и Rixos), либо сами этим виолентом становятся (как Hyatt или Kempinsky, одна из которых ушла из Росси, а другая не может открывать новые отели).
Чистых эксплерентов, исследователей в гостиничных цепях нет, это рынок, зависимый от появления технологий, и сначала они появляются у авиакомпаний, как системы бронирования, а потом уже приходят в гостиницы.
С этой позиции в экономике происходит трансформация или мутации, и патиент как и эксплерент на определённом этапе развития чтобы выжить должен стать виолентом либо будет им поглощён.
Итак, есть 4 вида стратегий (и, исходя из опыта их применения гостиничными предприятиями и сетями, если ни одну из них не использовать, то можно будет использовать только стратегии сокращения, включая и стратегию «снятия сливок»):
1. Виолентная или «силовая» стратегия -это стратегия всех международных гостиничных операторов, которые контролируют мировой рынок. Среди российских гостиничных
компаний таких нет. Что касается организационно-управленческого потенциала, то топ менеджеров в России, способных создать вио-лента в индустрии гостеприимства со своим взглядом пока нет. И это несмотря на развитие сетей Azimut Hotels и Cosmos Hotel Group. Не говоря уже об умении работать с ресурсами, в чём, как и в появлении виолентов, значительно продвинулись китайские гостиничные операторы, постепенно врывающиеся в пятёрку крупнейших гостиничных операторов мира. Стоит напомнить, что у виолентов три стадии, как в жизненном цикле после зарождения: рост - «гордый лев», зрелость - «могучий слон» и спад - «неповоротливый бегемот». Все компании-гиганты их проходят. В гостиничном бизнесе это китайские гостиничные гиганты Huazhu Hotels Group, который работает в сотрудничестве с Accor и Jin Jiang International (Group) Company Limited, поглотившая в том числе сеть Radisson Hotel Group, могучий слон (Accor), неповоротливый бегемот (поглощаемые и разрываемые на составные части некогда лидеры отрасли - Radisson, Holiday Inn). Именно компании-виоленты возьмут на вооружение указанные выше такие инновации в гостиничном бизнесе, как BigData и «API» (Application programming interface), а не идущие следом в описании результатов экспле-реты.
2. Эксплерентная или «первопроходче-ская» стратегия является самой сложной и уникальной с точки зрения личностных качеств её основателя и лидера в дальнейшем. Она требует первоклассного инженерно-технического, интеллектуального потенциала, а слабой стороной является очень низкий процент выживания на рынке, из-за угрозы поглощения виолентом или отсутствия ожидаемого спроса (или рано вышли с новым продуктом, или не верно его позиционировали и продвигали). Исходя из того, что эти стратегии имеют очень близкую связь с венчурным бизнесом, вопрос риска удаётся решить путём диверсификации или хеджирования. Что качается российских гостиничных цепей, то у нас гостиниц с такой
стратегией тоже нет. Основная причина - низкий организационно-управленческий потенциал (или как он называется «организационный рычаг»), который проявляется в отсутствии шансов занять управленческие позиции у талантливых руководителей, из-за распределения этих мест по принципу «назначения из своих». Ассоциации у этих компаний по Фризе-винкелю с ласточкой - красивой, воздушной, но беззащитной. В гостиничном бизнесе это поглощённая Marriott сеть Starwood Hotels.
3. Патиентная или «нишевая» стратегия. Найти свою нишу, как объясняют авторы стратегии «голубого океана» (близкую к патиент-ной) не всегда просто. Это глубокие знания в области менеджмента (в первую очередь проектного) и, кроме того, искусство управления. В основном, эти ниши и в гостиничном бизнесе на элитных рынках, где легче закрепиться, и для сферы гостеприимства патиентная стратегия не характерна, так как большая часть люк-совых брендов находятся в руках виолентов. В общем, в мировой экономике это области, помимо автомобиле- и авиастроения, которые касаются моды (одежда, косметика и прочие области товаров с уникальными свойствами и высоким инновационно-технологическим потенциалом). И топ менеджеры среди патентов одни из самых талантливых и успешных, а не приспособленцы. Здесь ассоциация по Фризе-винкелю с хитрыми лисами Hyatt, Kempinsky.
4. Коммутантная или «приспособленческая» стратегия. Она направлена на местный, локальный рынок, потому что на мировом уровне работают виоленты. Рассматривая другие классификации стратегий коммутанты - это стратегия копирования или имитации. На сегодняшний день это самая популярная в России стратегия. В гостиничном бизнесе, большая часть технологий и стандартов нынешних лидеров отрасли были взяты у мировых гостиничных операторов. Так Cosmos Hotel Group взял часть стандартов у Intercontinental Hotel Group в период их пребывания на российском рынке
и управления управляющими компаниями в отелях этой сети, а Azimut Hotels привлекли в свои ряды одного из топ-менеджеров компании Marriott в России Максима Бродовского. «Приспособленцы», с другой стороны, хорошо выживают, потому и ассоциация здесь серая мышь. У них главная задача - «найти что-то стоящее и постепенно начать выдавать за своё». Иногда даже сыграв на чужом достижении, изобретении, со временем захватив его долю рынка по тем или иным причинам. Но стратегия, исходя из её масштабного применения, одна из самых выживаемых на рынке, в том числе в индустрии гостеприимства.
Заключение
Стратегии развития гостиничного предприятия должны соответствовать элементам ресурсного потенциала гостиничного предприятия. В критических ситуациях, как например, в 2020 г. во время пандемии, многие гостиничные предприятия должны были быстро подстраиваться под ситуацию на рынке и оперативно изменять стратегии развития. Те предприятия, кто не смог быстро сориентироваться, были вынуждены принять последнюю стратегию ликвидации и закрыться.
Стратегий развития гостиничного предприятия существует большое количество и каждому предприятию необходимо иметь грамотного специалиста, который сможет контролировать эту ситуацию и вовремя изменить стратегию.
Главная цель стратегии - обеспечить гостиничному предприятию конкурентоспособность, оптимально используя имеющиеся трудовые, информационные и финансовые ресурсы, а также инновационный и организационно-управленческий потенциал. Стабильный и эффективный рост и развитие гостиничного предприятия могут быть обеспечены благодаря разработке конкурентных преимуществ, а наиболее чётко и эффективно это позволяют сделать стратегии по типу инновационного поведения.
Список источников
1. Ушаков Р.Н. Стратегии инновационного поведения и особенности их применения в гостиничном бизнесе // Инновационные технологии управления и стратегии территориального развития туризма и сферы гостеприимства: Мат. IV Междунар. науч.-практ. конф. 24.09.2021. М.: РГУТИС, 2021. С. 815-823.
2. Сердюкова Н.К., Сердюков С.Д. Современные стратегии развития бизнеса в индустрии туризма и гостеприимства // Вестник Академии знаний. 2022. №50(3). С. 291-298.
3. Современные особенности инновационных стратегий развития предприятий гостиничного бизнеса / Е.Л. Заднепровская, Т.Н. Поддубная, Е.А. Панина, Т.А. Джум // Новые технологии. 2022. Т.18. №1. С. 106-114. doi: 10.47370/2072-0920-2022-18-1-106-114.
4. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг. Менеджмент. СПб.: Питер, 2012. 814 с.
5. Балгабаева В.Т., Камильев Т.Р. Современные особенности инновационных стратегий развития гостиничного бизнеса // Научные инновации как фактор развития: Сб. ст. междунар. науч. конф. 03.12.2022. СПб.: ООО «Международный ин-т перспективных исследований им. Ломоносова», 2022. С. 38-44.
6. Seitova N.B. Analysis of the current innovations in Yotel hotels in Singapore // Services in Russia and Abroad. 2022. Vol.16. Iss.1(98). Pp. 188-198. doi: 10.24412/1995-042X-2022-1-188-198.
7. Atasoy B., Türkay O., §engül S. Strategic responses of chain hotels to COVID-19 from a situational crisis communication theory perspective // Journal of Hospitality and Tourism Insights. 2022. Vol.5. Iss.5. Pp. 1118-1136. doi: 10.1108/JHTI-02-2021-0047.
8. Коновалова Е.Е. Функциональные стратегии развития гостиничного бизнеса в Московском регионе // Стратегии и современные тренды развития предприятий туристского и гостиничного бизнеса: Мат. V Всерос. науч.-практ. конф. 22.04.2022. М.: РГУТИС, 2022. С. 137-142.
9. Егоров М.Ю. Тенденции гостиничного бизнеса в рамках реализации стратегии развития туризма Тверского региона // Современные проблемы туризма и сервиса: Сб. ст. науч. докл. V Всерос. науч.-практ. конф. 28.04.2022. М.: РГУТИС, 2022. С. 57-62.
10.Ушаков Р.Н., Крамарова Т.Ю. Перспективы разработки стратегии развития направления подготовки "гостиничное дело" в российском вузе // Сервис plus. 2022. Т.16. №2. С. 85-94. doi: 10.5281/zenodo.6964412.
11. Камшечко М.В. SMM как необходимый элемент построения маркетинговой стратегии современной гостиницы // Актуальные проблемы современной России: психология, педагогика, экономика, управление и право: Сб. науч. тр. М.: Московский психолого-социальный ун-т, 2022. С. 649-653.
12. The strategy of applying sustainable practices in the hotel business at the present stage / A.A. Tabachnikova, M. Fokin, M. Vinogradskaya [et al.] // 5th International Management, Quality and Marketing Conference, 14-15.04.2022. Moscow, 2022. Pp. 105-113.
1. Ushakov, R. N. (2021). Strategii innovacionnogo povedenija i osobennosti ih primenenija v gosti-nichnom biznese [Strategies of innovative behavior and features of their application in the hotel business]. Innovacionnye tehnologii upravlenija i strategii territorial'nogo razvitija turizma i sfery gostepriimstva [Innovative management technologies and strategies for territorial development of tourism and hospitality]: Materials of the IV International Scientific and Practical Conference, September 24, 2021. Moscow: RSUTS, 815-823. (In Russ.).
2. Serdjukova, N. K., & Serdjukov, S. D. (2022). Sovremennye strategii razvitija biznesa v industrii turizma i gostepriimstva [Modern business development strategies in the tourism and hospitality industry]. Vestnik Akademii znanij [Bulletin of the Academy of Knowledge], 50(3), 291-298. (In Russ.).
3. Zadneprovskaya, E. L., Poddubnaya, T. N., Panina, E. A., & Dzhum, T. A. (2022). Sovremennye osobennosti innovacionnyh strategij razvitija predprijatij gostinichnogo biznesa [Modern features of
References
СЕРВИС
Т. 18, No. 1 (110)
2024
В РОССИИ
И ЗА РУБЕЖОМ
innovative strategies for the development of hotel business enterprises]. Novye tehnologii [New technologies], 18(1), 106-114. doi: 10.47370/2072-0920-2022-18-1-106-114. (In Russ.).
4. Kotler, F., & Keller, K. L. (2012). Marketing. Menedzhment. St. Petersburg: Piter. (In Russ.).
5. Balgabaeva, V. T., & Kamil'ev, T. R. (2022). Sovremennye osobennosti innovacionnyh strategij razvitija gostinichnogo biznesa [Modern features of innovative strategies for hotel business development]. Nauchnye innovacii kak faktor razvitija [Scientific innovation as a development factor]: Collection of articles from the international scientific conference, December 03, 2022. St. Petersburg: LLC "International Institute for Advanced Studies named after Lomonosov", 38-44. (In Russ.).
6. Seitova, N. B. (2022). Analysis of the current innovations in Yotel hotels in Singapore. Services in Russia and Abroad, 16(1/98), 188-198. doi: 10.24412/1995-042X-2022-1-188-198.
7. Atasoy, B., Türkay, O., & §engül, S. (2022). Strategic responses of chain hotels to COVID-19 from a situational crisis communication theory perspective. Journal of Hospitality and Tourism Insights, 5(5), 1118-1136. doi: 10.1108/JHTI-02-2021-0047.
8. Konovalova, E. E. (2022). Funkcional'nye strategii razvitija gostinichnogo biznesa v Moskovskom regione [Functional strategies for the development of hotel business in Moscow region]. Strategii i sovremennye trendy razvitija predprijatij turistskogo i gostinichnogo biznesa [Strategies and modern trends in the development of tourism and hotel business enterprises]: Materials of the V All-Russian Scientific and Practical Conference, April 22, 2022. Moscow: RSUTS, 137-142. (In Russ.).
9. Egorov, M. Yu. (2022). Tendencii gostinichnogo biznesa v ramkah realizacii strategii razvitija tur-izma Tverskogo regiona [Trends in the hotel business as part of the implementation of the tourism development strategy of the Tver region]. Sovremennye problemy turizma iservisa [Modern problems of tourism and service]: Materials of the V All-Russian Scientific and Practical Conference, April 28, 2022. Moscow: RSUTS, 57-62. (In Russ.).
10. Ushakov, R. N., & Kramarova, T. Yu. (2022). Perspektivy razrabotki strategii razvitija napravlenija podgotovki "gostinichnoe delo" v rossijskom vuze [Prospects for developing a strategy for the development of the "hotel management" training direction at a Russian university]. Service Plus, 16(2), 85-94. doi: 10.5281/zenodo.6964412. (In Russ.).
11. Kamshechko, M. V. (2022). SMM kak neobhodimyj jelement postroenija marketingovoj strategii sovremennoj gostinicy [SMM as a necessary element of building a marketing strategy for a modern hotel]. Aktual'nye problemy sovremennoj Rossii: psihologija, pedagogika, ekonomika, uprav-lenie i parvo [Current problems of modern Russia: psychology, pedagogy, economics, management and law]: Collection of scientific papers. Moscow: Moscow Psychological and Social University, 649-653. (In Russ.).
12. Tabachnikova, A. A., Fokin, M., Vinogradskaya, M., & et al. (2022). The strategy of applying sustainable practices in the hotel business at the present stage. 5th International Management, Quality and Marketing Conference, April 14-15. Moscow, 105-113.
