CC BY
45
Влияние стадии жизненного цикла, стилей лидерства и организационной культуры
организации на выбор HR-инструментов
Influence of the life cycle stage, leadership styles and organizational culture of the organization on the choice of HR methods
Маркушина Наталья Алексеевна
бакалавриант образовательной программы 38.03.01 4 курс, направление Управление персоналом Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ)
Санкт-Петербург, Россия Natasha. markushina@mail. ru 8-911-976-70-24
Markushina Natalia
bachelor of educational program 38.03.01 4 course, Human resources management Saint Petersburg State University (SPb U) Saint-Petersburg, Russia Natasha. markushina@mail.ru 8-911-976-70-24
Острикова Александра Александровна
бакалавриант образовательной программы 38.03.01 4 курс, направление Управление персоналом Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ)
Санкт-Петербург, Россия ostrikovah@mail.ru 8-911-841-56-82
Ostrikova Aleksandra
bachelor of educational program 38.03.01 4 course, Human resources management Saint Petersburg State University (SPb U) Saint-Petersburg, Russia ostrikovah@mail.ru 8-911-841-56-82
Аннотация.
Обосновывается необходимость соответствия системы управления персоналом с типом культуры организации. Показано изменение системы мотивации персонала с переходом к следующей стадии жизненного цикла компании. Анализируется влияние действующей корпоративной культуры на выбор методов и инструментов управления персоналом.
Annotation.
The necessity of compliance of the personnel management system with the type of culture organization is substantiated. The change in the personnel motivation system with the transition to the next stage of the company's life cycle is shown. The influence of the current corporate culture on the choice of methods and tools for personnel management is analyzed.
Ключевые слова: мотивация персонала, корпоративная культура, жизненный цикл предприятия. Key words: personnel motivation, corporate culture, enterprise life cycle.
Для успешного развития фирмы недостаточно сформированных благоприятных макроэкономических условий внешней среды, не менее важным аспектом является внутренняя среда организации. Одним из основополагающих факторов внутренней среды организации является её корпоративная культура. Организационная культура как механизм, позволяющий наиболее эффективно использовать сотрудников для достижения целей организации и целей персонала, имеет чрезвычайно важное значение для предприятий всех
сфер деятельности, поскольку является как отличительно особенностью фирмы на рынке, так и мощным внутренним стимулятором ее развития.
Стоит отметить, что тип организационной культуры не является статичным в процессе жизнедеятельности организации и меняется в соответствие со сменой жизненного цикла фирмы, о чем в своей работе говорит Зябриков В. В. Автор выделяет 5 стадий жизненного цикла организации: дородовая (ей соответствует культура профессионала, или адхократия), стадия детства (с клановой, или семейной культурой), юность (её сопровождает бюрократическая культура), стадия (культура предпринимателя, рыночная, или меритократия) и завершающая стадия старости.
Нетрудно предположить, что на каждой стадии менеджмент сталкивается с различными проблемами и ставит перед собой соответствующие их решению задачи. Так и работа с персоналом на каждом этапе имеет свои отличительные черты. П. Херси и К.Бланшар, американские исследователи поведения, в своей концепции ситуационного лидерства придерживаются мнения о том, что наиболее эффективный стиль лидерства руководитель должен избирать, опираясь на степень развития конкретного сотрудника. Поскольку такой индивидуальный подход реализовать обычно невозможно, мы считаем, что так же и в соответствие со стадией развития организации, менеджменту необходимо избирать наиболее подходящие инструменты по работе с персоналом в целом.
Таблица 1. Сопоставление теории жизненного цикла Херси и Бланшара с типами культуры по К. Камерону -
Р.Куинну.
Стадия жизненного цикла Стиль управления По Херси и Бланшару (1982) Организацио нная Культура и что делает лидер по К. Камерону-Р.Куинну (1999) HR-инструменты
Дородовая S1 - директивный (telling), стиль приказов (предписаний) Адхократия, культура профессионала Лидер ведет, руководит, устанавливает Планирование потребностей в персонале, их удовлетворение (подбор), внешний hr-marketing. Мотивация персонала - поддержание энтузиазма путем предоставления развернутой обратной связи от руководства, стимулирование инноваций
Детство S2-наставнический стиль (selling). или лидерство путем продажи идей, стиль убеждения и стимулов Автократия, культура лидера, клановая. Лидер объясняет, убеждает, уговаривает. Направленность на привитие и поддержание корпоративных ценностей. Мотивация основана на близости к лидеру, ощущении уважения и ценности в компании
Юность S3- поддерживающий стиль (participating), стиль поощряющий участие. Бюрократия. Лидер вдохновляет, помогает, сотрудничает. Поддержание работы бюрократичного механизма. Внедрение системы материальной мотивации и движение по карьерной лестнице
Зрелость S4-делегирующий стиль (delegating). Культура предпринимателя, меритократия. Лидер делегирует, советует, наблюдает. Формирование единой кадровой стратегии и политики компании. Выстраивание целостной системы мотивации и обучения персонала с использованием маркетинговых инструментов. Создание центров оценки и развития персонала. Формирование и работа с ^--брендом.
Дородовая стадия жизненного цикла сопровождается культурой профессионала, или адхократией, стадия носит стартовый характер, носит ярко выраженный творческий характер. Сотрудники готовы брать
инициативу в свои руки и идти на риск. Руководство поощряет выдвижение идей и свободу, акцент делается на новаторстве и экспериментах. Стиль руководства на дородовой стадии - директивный, стиль приказов и предписаний. На данной стадии развития кадровая стратегия организации характеризуется пристальным вниманием к набору (преимущественно из внешних источников) и адаптации персонала. В процессе рекрутинга ставится акцент на творческое решение задач, обучаемость, склонность к самостоятельности в работе и завоеванию инициативы. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования. Отдел по работе с персоналом преимущественно развивает направления обучения персонала и стимулирования инноваций. Так как сотрудники очень демократичны, самомотивированы, они требуют динамичной обратной связи, которая выступает в роли оценки персонала, а также возможностей для самореализации и ресурсов для развития. Поэтому система мотивации персонала в компании гибкая, применяются такие современные методы, как геймификация, гибкая система оплаты труда, тренинги и корпоративные мероприятия.
Переход на стадию детства влечет за собой смену организационной культуры на клановый, или автократический её тип. Культура строится на личном авторитете лидера, на доверии и преданности ему сотрудников. Важнейшую роль играют разделяемые в коллективе ценности. Лидер на этой стадии является наставником для персонала. Стиль управления - наставнический. Стиль убеждения и стимулов. Руководство «продает» свои идеи подчиненным. Основной акцент отдел управления персоналом будет делать на процедуры адаптации и процессы развития и поддержания корпоративных ценностей, то есть, помощь в передаче ценностей и внедрение нового сотрудника в коллектив и его ценности. Также необходимы регулярные мероприятия и коммуникационные сети для поддержания культуры организации. В процессе рекрутинга ставится акцент на соответствие корпоративным ценностям компании («похож на нас»). Система адаптации персонала ставит перед собой цель передачи ценностей компании сотруднику и его интеграцию в атмосферу компании. Обучение персонала происходит не системно, по необходимости. Оценка персонала может отсутствовать вовсе, поскольку оценивать «членов собственной семьи» объективно весьма сложно. Система мотивации отсутствует, или делает акценты на включенности персонала в общий результат. Кадровая политика направлена на рост трудового коллектива, прием новых сотрудников и стимулирование профессионального роста уже работающих. Основными направлениями кадровой работы являются обучение и мотивация персонала, планирование карьеры. Набор персонала осуществляется эпизодически. Усилия организации направлены на полное использование способностей работников.
Следующая стадия жизненного цикла организации - юность, ей соответствует бюрократический, или иерархический тип организационной культуры. Эту культуру можно назвать большой машиной: чтобы работать с машиной, необходимо изучить инструкции. Лидер на стадии юности вдохновляет, помогает, поддерживает, используемый стиль лидерства - поддерживающий, поощряющий участие. Поэтому на данной стадии преимущественно акцент необходимо делать на системах мотивации, обучению процедурам и адаптации в ракурсе адаптации к процессному управлению. Из-за отсутствия акцентов на личные отношения, возможностей быстрого карьерного роста и направленности на быстрый результат, для высокой эффективности работы в таких компаниях необходимо глубоко продумывать системы материального стимулирования персонала. В процессе рекрутинга основное внимание на квалификационных требованиях, соответствию профессионального уровня принимаемых на работу сотрудников. Адаптация персонала представляет собой передачу знаний о процессах рабочего отдела и компании, интеграции в систему, ознакомление с правилами и нормами. Обучение является системным процессом, главной целью которого является эффективность работы каждого работника в производственном процессе. Оценка персонала носит системный характер, является очень бюрократической, главная цель её-создание кадрового резерва. Система мотивации сводится к ответу на вопросы как работает
конкретный сотрудник и каков планируемый результат его работы. (оценка соответствия требованиям, система KPI). Вознаграждение носит материальный характер.
Стадии зрелости жизненного цикла соответствует культура предпринимателя, выделяемая в типологии В.В. Зябрикова. Лидер-предприниматель использует делегирующий стиль управления. Он распределяет обязанности, советует, наблюдает. Сформировавшаяся команда сотрудников компании на данном этапе требует проработанной системы обучения и мотивации персонала. Важно отметить, что программы обучения должны быть объединены единой концепцией, разработанной с учетом индивидуальных характеристик компании с применением маркетинговых инструментов, включать инструменты планирования и продвижения работника внутри компании. Система должна характеризоваться целостной структурой обучения персонала, в зависимости от размеров и сферы деятельности компании могут быть различные варианты: корпоративные учебные центры/академии, департамент по обучению персонала, подразделение или единичный специалист по обучению сотрудников. На данной стадии должное внимание компании сосредотачивают на внешнем обучении сотрудников и обмене опытом со сторонними представителями рынка. Системы мотивации формируются в разрезе долгосрочных перспектив и нацелены не только на повышение рабочих показателей, но и привязку сотрудников к компании (системы повышенных бонусов в соответствии со стажем работы и т.п). Система мотивации неразрывна связана с работой над повышением лояльности сотрудников, сопутствуя выстраиванию эмоциональных связей компании и ее работников.
Одним из важнейших направлений работы с персоналом на данной стадии является позиционирование компании на внешнем рынке труда, так называемая работа с hr-брендом. Для привлечения в компанию лучших специалистов отрасли необходимо сформировать уникальное предложение будущим соискателям на рынке. Активное взаимодействие со своими будущими кандидатами помогает упростить и уменьшить затратность процессов отбора и подбора персонала и в дальнейшем гармонично заменять выбывающий персонал. В рамках развития hr-бренда сотрудники департамента по работе персонала проводят рекламные кампании, интегрируется в высшие учебные заведения, формируют карьерные представительства в социальных сетях, участвуют в форумах и карьерных выставках. Происходит трансформация процессов оценки персонала, которая характеризуется созданием центра оценки и развития сотрудников, увеличением количества применяемых инструментов (оценка 360, ассесмент-центры, деловые игры, development discussion и т.д), нацеленностью на положительное восприятие процессов и развития персонала. Важно отметить, что на стадии зрелости компания работает не только над усовершенствованием всех функциональных направлений работы с персоналом, но и утверждает единую кадровую стратегию компании, внедряя во все процессы различные технологии работы (геймификация, дистанционное взаимодействие и т.п).
По мнению авторов В.Г. Чумак, О.А. Горбуновой: на стадии зрелости работа с персоналом напрямую зависит от стратегии дальнейшего развития организации. Если компания планирует ликвидацию, то ей требуются узко ориентированные работники, готовы работать короткое время. Если используют стратегию круговорота, то профиль сотрудника должен быть гибким и ориентированным на долгосрочные цели. При ликвидационных планах на этапе зрелости компании важно минимизировать всевозможные риски, связанные с последующим увольнением и сокращением сотрудников (судебные иски, репутационные риски и т.п). Для этого наиболее прогрессивные представители рынка применяют инструмент аутплейсмента персонала. Данная процедура включает в себя работу с увольняемым персоналом, оказание психологической поддержки, продвижение сотрудника на рынке, помощь в поиске нового места работы и информационное обеспечение, необходимое сотрудникам, выбывающим из компании. Такой инструмент в большинстве своем необходим бизнес -единицам крупных обществ, для предотвращения потерь, связанных с имиджем, репутацией и брендом.
Таким образом, стадия жизненного цикла организации напрямую влияет на развитие тех или иных hr-инструментов. Исходя из ресурсов организации, формируются бюджеты на hr-подразделения, с учетом которых специалистов определяют количество и масштаб проектов по управлению персоналом. Для того, чтобы оптимизировать процессы управления человеческими ресурсами организации необходимо не только учитывать стадию жизненного цикла организации, но и стиль лидерства и организационную культуру компании. Специфика стилей и культур также влияет на выбор инструментов для конкретной организации, позволяя выбирать те персонализированные методики, которые покажут наибольшую эффективность для конкретного персонала.
Список используемой литературы:
1. Бланшар, К. «Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство» / Зигарми Патриция, Зигарми Дреа - Поппури, 2018
2. Зябрикова А. В., Зябриков Владимир Васильевич Развитие теории жизненного цикла на основе единой типологии деловой культуры // ПСЭ. 2015. №1 (53).
3. К. Камерон, Р. Куинн К18 Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.
4. Чумак В.Г. Проведение изменений в управлении персоналом организации // Экономика и бизнес: теория и практика. 2017. №2
5. Martin J. Culture in Organization: Three perspectives. - Oxford University Press. - New York, 1996. - 124
P.
6. 149. Denison D.R., Mishra, A.K. Toward a theory of organizational culture and effectiveness // Organization Science, 1995/ - Vol. 6(2). - PP. 204 -223
