Влияние оценки оперативного управления предприятием на процесс корректировки стратегии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ВЛИЯНИЕ ОЦЕНКИ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ПРОЦЕСС КОРРЕКТИРОВКИ СТРАТЕГИИ

УДК 338.2 (075.8)

Повышение эффективности управления бизнес-процессами промышленных предприятий предполагает разработку комплексной методологии и адекватных инструментов управления. Известно, что эффективное управление промышленным предприятием влияет на рост оборота, увеличение объемов прибыли, осуществление масштабных реинвестиций и, как следствие, обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества хозяйствующего субъекта. В этой связи представляется актуальным проводить оценку управленческих решений, принимаемых на оперативном и стратегическом уровнях. Специалисты полагают, что для этого традиционного финансового анализа недостаточно. Целесообразно расширить набор ключевых показателей, адаптированных к отечественной бизнес-практике.

Поскольку система управления любым предприятием содержит императивные элементы: прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию, координацию, учет и анализ, имеются основания говорить о создании универсального инструментария для оценки их эффективности. Вместе с тем, понятно, что особенности производственно-хозяйственной деятельности создают специфические требования к стратегическому и оперативному уровням управления конкретным предприятием. Поиск диалектического взаимодействия этих двух обстоятельств обусловил актуальность разработки системы показателей, являющейся основой оценки эффективности оперативного управления промышленным предприятием.

В отечественной практике эффективность управления деятельностью промышленного предприятия оценивалась с использованием трех групп показателей, относящихся к производственной эффективности, эффективности хозяйственной деятельности и финансово-экономической эффективности.

К зарубежным методикам оценки эффективности управления предприятием в первую очередь следует отнести модель Дюпон, французскую концепцию управления эффективностью - tableau de bord (фр.

А.Н. АРТЁМОВА, О.В. ЗУБКОВА

«панель управления»), современные представители которой- Ив Чеапелло, Мишель Лебас, сбалансированную систему показателей Лоренца Мейсела, Модель ЕР2М Кристофера Адамса и Питера Робертса, Ключевые показатели эффективности (КР|) западных компаний, а также пользующуюся повышенным интересом в последнее время сбалансированную систему показателей С. Каплана и Д.П. Нортона.

Тем не менее, на основе использования указанных отечественных и западных методик результаты оценки эффективности оперативного управления предприятием не в полной мере позволяют выявить необходимость корректировки стратегии ведения бизнеса.

С позиции менеджмента организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Однако формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Большинство организаций являются не только группами людей, целенаправленных в своей деятельности и имеющих определенный набор взаимосвязанных целей, они также характеризуются общими для всех сложных организаций параметрами: ресурсы; зависимость от внешней среды; горизонтальное разделение труда; вертикальное разделение труда; необходимость управления.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации [3, с. 58].

К настоящему времени известны четыре основных подхода к управлению:

1. Подход с позиций выделения различных школ в управлении.

2. Процессный подход, рассматривающий управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

3. Системный подход, в котором подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (персонал, структура, задачи, технологии), которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Рис. 1. Функциональная структура деятельности предприятия

4. Ситуационный подход, концентрирующийся на том, что пригодность различных методов управления определяется текущей ситуацией.

По нашему мнению, по отношению к средним и крупным промышленным предприятиям наиболее подходящим является системный подход. Причем системой признается как само предприятие, так и процесс управления им как некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Причем и предприятие (организация), и процесс управления являются открытыми системами, то есть системами, характеризующимися взаимодействием с внешней средой.

Говоря об управлении организацией или предприятием, подразумеваем управление деятельностью предприятия. Для характеристики деятельности предприятия в экономических науках используются сотни категорий, о чем можно судить по содержанию многочисленных словарей, справочников, глоссариев, посвященных прикладной экономике. Однако содержание конкретной экономики предприятия может быть описано минимумом базовых экономических категорий [4, с. 10], представленных на рис. 1.

Крупные составляющие сложных систем, таких, как деятельность предприятия, называются подсистемами, которые в свою очередь могут состоять из более мелких подсистем. Управляя всей системой деятель-

ности, необходимо управлять ее подсистемами, поскольку они все взаимозависимы, и неэффективное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. А, следовательно, отрицательно повлиять на степень достижения цели предприятия. Итак, в общем виде, управление - это деятельность, направленная на достижение определенных целей.

Процесс управления предприятием включает в себя стратегический, оперативный и текущий (диспозитивный) уровни. Цикл управления предприятием представлен на рис. 2.

Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке миссии, важнейших целей организации и способов их достижения, обеспечивающих ее развитие в нестабильной внешней среде путем изменения и самой организации, и ее внешней среды. Стратегическое управление - это непрерывный процесс выбора и реализации целей и стратегий организации. Эффективность стратегического управления зависит от трех стратегических макроустановок организации: на рост, защиту и развитие. В зависимости от среды возможно преобладание той или иной установки. В современных условиях кардинального изменения экономики страны, ее попыток преодоления экономического кризиса и интеграции в мировую экономику, преобладающее значение могут получить установки на повышение конкурентоспособности организации.

Анализ внешнего окружения

Миссия предприятия

I

К

Стратегические цели

А

У

/

Анализ портфеля бизнесов

Выбор стратегии

.—стратегии _ цикл регенерации стратегии

Стратегический план

Оперативные планы (бюджеты)

Организация бизнес-процессов

Учет хозяйственных операций

Мотивация (персонала, поставщиков, покупателей)

Координация деятельности

Текущее (диспозитивное) управление

Рис. 2. Цикл стратегического, оперативного и диспозитивного управления предприятием

Теория стратегического управления также основывается на общих методологических подходах к управлению: системном, организационном, процессном и др.

При системном подходе главным является рассмотрение экономического объекта как части внешней среды. В стратегическом управлении пространство деятельности организации становится более объемным и включает в себя элементы как внутренней, так и внешней среды.

При организационном подходе во главу угла ставятся человеческие, социальные факторы и необходимость горизонтальной и вертикальной стратегической координации их деятельности.

При процессном подходе выделяются повторяющиеся процедуры, фазы, то есть функции стратегического управления. Этапы стратегического управления представляют собой функции стратегического управления: стратегический анализ, стратегическое прогнозирование, стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегический контроль и мотивирование. Каждая фаза (функция) стратегического управления заканчивается определенным результатом:

- стратегический анализ среды - оценкой существующего положения организации, ее конкурентоспособности;

- прогнозирование - прогнозом ее будущего состояния;

- выбор миссии, целей и стратегий -запланированной и адаптированной стратегией, стратегическим планом, программой;

- реализация стратегий, контроль и корректирование связаны с разработкой программ, механизмов функционирования, мотивации,финансирования, организационного и инвестиционного проектирования, контроля, регулирования.

В стратегическом управлении традиционно выделяют три этапа:

- подготовительный, служащий основой информационного обеспечения выбора и разработки стратегий;

- основной этап - этап разработки стратегии;

- заключительный этап - этап реализации стратегии, корректировки и обратной связи.

На каждом этапе реализуются определенные функции:

- на первом этапе - это стратегический анализ и прогнозирование внешней и внутренней среды организации;

- на втором этапе - стратегическое планирование;

- на третьем этапе - стратегическая организация и мотивация, контроль и регулирование.

Таким образом, основные функции выполняются в процессе определенных взаимосвязанных действий и воплощаются в конкретные результаты. Основные результаты стратегического управления могут быть представлены в виде логической цепочки стратегических результатов: диагноз (оценка) - прогноз - стратегия - стратегический план - программа - проект - оценка результатов (последний результат замыкает цепочку с первым результатом).

Основными содержательными результатами стратегического управления являются:

1) разработка стратегии организации;

2) определение ее стратегического потенциала;

3) построение организационной структуры.

Оперативное управление деятельностью предприятия включает ряд стандартных функций управления, которые реали-

зуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование, планирование, организацию,координацию, стимулирование выполнения, учет и анализ. Уровень и содержание оперативного управления деятельностью предприятия (экономикой предприятия) регламентирован, в том числе и финансовой политикой предприятия.

Финансовая политика организации (предприятия) - составная часть ее экономической политики, она выражает совокупность мероприятий по организации и использованию финансов для осуществления своих функций и задач, качественно определенного направления развития, касающегося сфер, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиций по внешней среде [5, с. 6].

К объектам оперативного управления предприятием традиционно относят: ресурсы, затраты, результаты, финансовые потоки и эффективность деятельности.

Деятельность предприятия связана с удовлетворением интересов различных субъектов (стейкхолдеров) (табл. 1).

Таблица 1

Связь целей контрагентов предприятия с видами оценки эффективности

\Что оцени-\ вается Кто \ оценивает Цель РЕСУРСЫ ЗАТРАТЫ РЕЗУЛЬТАТЫ

персонал капитал активы продукция выручка чистая прибыль

Собственники Получить отдачу на вложенный в бизнес собственный капитал Фина нсовая рента! ельност

Инвесторы Обеспечить прибыльное вложение средств в активы, а также их возврат в срок Коэфс )ициент дело Норма приб вой акти >ши. вности.

Кредиторы (банки) Обеспечить прибыльное вложение средств в активы, а также их возврат в срок Эконо Ре лическая рен нтабельносгь "абельн< оборот сть. а.

Поставщики Получить плату за поставленные материальные ресурсы в срок и в полном объеме Цикл оборо "а кредиторс Текущая лик ой задо видност лженнос "и.

Персонал Получить плату за затраченные усилия в полном объеме и в срок Произ водите льность труд Зарплатоемк а в дене ость жной оц енке.

Клиенты (покупатели) Получить в оговоренный срок качественную продукцию за уплаченные денежные средства Скидки за ко Це пичество на. в % от цены.

Менеджмент Обеспечить максимально возможную реализацию целей перечисленных контрагентов С Плат овокупность 1 ежеспособно оказате сти, фин лей. ансовой

устойч ивости , эффективно сти деят ельносп.

В таблице 1 основные,заинтересованные в деятельности предприятия, стороны представлены в столбце 1, а их целевые ориентиры перечислены в столбце 2. Цели контрагентов представлены с использованием базовых экономических категорий: ресурсы, затраты, результаты и отражают эффективность деятельности предприятия и степень достижения целей. Любая цель имеет стоимостное, а, в конечном счете, денежное выражение.

Основная задача менеджеров - обеспечить максимально возможное удовлетворение целей стейкхолдеров и их непротиворечивость.

В деятельности предприятия, при стремлении к удовлетворению целей различных стейкхолдеров возникают финансово-экономические противоречия, влияющие, в конечном счете, на объемы входящих и исходящих денежных потоков. Все эти противоречия возникают одновременно и включают:

1. Противоречие между минимизацией стоимости капитала и возможностью масштабных инвестиций.

В условиях кризиса предприятия с одной стороны стремятся минимизировать затраты, включая и стоимость привлечения финансовых ресурсов, чтобы их объем и динамика соответствовали стагнирующему и падающему спросу. С другой стороны, видя в кризисе возможности для качественного изменения бизнеса, менеджеры стремятся реструктурировать бизнес, что требует масштабных инвестиций.

2. Противоречие между максимизацией рентабельности и максимизацией ликвидности.

Если предприятие поддерживает достаточно большой резерв ликвидных средств (для поддержания гарантированной платежеспособности), это, во-первых, приводит к замедлению оборачиваемости капитала, а, во-вторых, к возникновению упущенной выгоды от их прибыльного альтернативного вложения. Анализ зависимости, регламентированной формулой Дюпона,позволяет выявить отрицательное влияние снижения коэффициента деловой активности (возникающее при замедлении оборота капитала) и снижение рентабельности оборота (при возникновении упущенной выгоды) на динамику экономической рентабельности.

3. Противоречие между максимизацией маржинального дохода и минимизацией операционного риска.

Рост маржинального дохода напря-

мую ведет к росту операционного риска деятельности, выражаемого показателем операционного рычага, если не обеспечивается превышение темпов роста прибыли над темпами роста маржинального дохода.

4. Противоречие между минимизацией налогов и максимизацией стоимости бизнеса.

В условиях кризиса предприятия стремятся обеспечить достаточный уровень платежеспособности, что требует поддержания резерва ликвидных средств. Минимизация налоговых платежей с одной стороны решает проблему экономии денежных средств, но, с другой, сопровождается как сокращением прибыли до налогообложения, так и стоимости имущества. Снижение данных показателей, в свою очередь, ведет к снижению стоимости бизнеса. Минимизация прибыли до налогообложения приводит к соответствующему сокращению чистой прибыли (и реинвестиций из нее), что ведет к замедлению темпов роста собственного капитала предприятия. Сокращение стоимости основных средств, с одной стороны, ведет к снижению налога на имущество, а с другой - к снижению стоимости фирмы (при оценке ее активов).

5. Противоречие между максимизацией реинвестиций и максимизацией дивидендов.

В условиях кризиса существует две разнонаправленные тенденции. С одной стороны при усложнении получения кредитного финансирования (его удорожание, ухудшение финансового состояния предприятий - потенциальных заемщиков) предприятиям для пополнения финансовых источников необходимо наращивать долю реинвестиций из чистой прибыли. С другой стороны, акционеры стремятся компенсировать возросший риск своих вложений в данный бизнес большей ставкой дивидендов.

Каждое противоречие содержит в себе два взаимоисключающих показателя, которые выступают при разных стратегиях - в качестве критериев оценки эффективности оперативного управления предприятием. При оценке пяти противоречий анализируем десять критериев оперативного управления предприятием, которые представлены в таблице 2 в виде матрицы. Матрица позволяет определить сочетаемость 10 критериев оперативного управления между собой. Обоснование сочетаемости критериев между собой проведено в диссертационном исследовании.

Таблица 2

Сочетаемость критериев оперативного управления предприятием

Противоречия Противоречие между минимизацией стоимости капитала и максимизацией возможностей инвестирования капитала Противоречие между рентабельностью и ликвидностью Противоречие между максимизацией маржинального дохода и минимизацией операционного риска Противоречие между минимизацией налогов и максимизацией стоимости бизнеса Противоречие между максимизацией реинвестиций и максимизацией дивидендов

Противоречия между Критерии min стоимость капитала (кол-ва источников финансирования) max инвестиции max рентабельность max ликвидность max маржинальный доход min операционный риск (рычаг) min налоги max стоимость бизнеса max реинвестиции max дивиденды

минимизацией стоимости капитала и максимизацией возможностей инвестирования капитала min стоимость капитала (кол-ва источников финансирования) X +/- -/+ + +/- +

max инвестиции X +/- -/+ + +/- + + -/+

рентабельностью и ликвидностью max рентабельность +/- +/- X - + +/- + +/- -/+

max ликвидность -/+ -/+ - + + +/- +/- -/+

максимизацией маржинального дохода и минимизацией операционного риска max маржинальный доход + + -/+ + + -/+

min операционный риск (рычаг) + +/- +/- + -/+ X + +/- +/-

минимизацией налогов и максимизацией стоимости бизнеса min налоги +/- + + X -

max стоимость бизнеса + + +/- + +/- +/- -/+

максимизацией реинвестиций и максимизацией дивидендов max реинвестиции + + +/- +/- + +/- +/- X

max дивиденды -/+ -/+ -+ -/+ X

Поиск вариантов решения противоречий (оптимизация взаимоисключающих критериев) может помочь избежать цикла регенерации стратегии, являющегося объектом

научного интереса и отраженного на рис. 2. Часто влияние внешних факторов приводит к тому, что результаты деятельности не соответствуют выбранной стратегии, возникает два варианта действий:

1) корректировать цикл оперативного управления (за счет оптимизации представленных в табл. 1 критериев);

2) если качественное изменение внутренних факторов не приводит к желаемым результатам, то есть внешнее давление играет преимущественную роль, возникает цикл регенерации стратегии.

Цикл регенерации стратегии, таким образом, - это установление последовательности управленческих воздействий, направленных на достижение целей предприятия, скорректированных с учетом преобразований во внешней и внутренней среде предприятия.

Таким образом, влияние эффективности оперативного управления предприятием на процесс регенерации стратегии, выявляемое по результатам стратегического контроля, дает ответ на вопрос: «Ведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей?»

Возможность получить ответ на этот вопрос предопределяет суть системы стратегического контроля, включающего четыре этапа:

1) установление показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. В авторской трактовке

представлены десятью критериями (табл. 2). Мы согласны с О.С. Виханским, что при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния (табл. 1);

2) создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. В авторской интерпретации - по пяти системным противоречиям;

3) сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием;

4) четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке.

Данные критерии эффективности оперативного управления промышленным предприятием характеризуют степень выполнения целей контрагентов. Учет сочетаемости и несочетаемости критериев при управлении деятельностью предприятия позволит избежать стремления к несовместимым целям, выявить приоритетные и второстепенные цели. А оптимизация противоположных целевых критериев позволит разрешить указанные выше пять системных противоречий, что приведет, в свою очередь, к повышению эффективности оперативного управления и позволит избежать процесса регенерации стратегии, который является достаточно напряженным с позиции взаимоотношений с основными контрагентами (стейкхолдерами) предприятия.

1. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. [Текст] / О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2002. - 296 с.

2. Зубкова, О.В. Системное управление промышленным предприятием [Текст] / О.В. Зубкова. - Челябинск: Типография «Сити Принт», 2009. - 494 с.

3. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон. - М.: Дело, 1993. - С. 58.

4. Черевко, А.С. Эффективность работы предприятия [Текст] / А.С. Черевко. - Челябинск: УрСЭИ, 2001. - С. 10.

5. Чернов, В.А. Финансовая политика организации: учеб. пособие для вузов [Текст] / В.А. Чернов. - М.: ЮНИТИ, 2003. - С. 6.

6. Шеховцева, Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления [Текст] / Л.С. Шеховцева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 6. - С. 34-40.