CC BY
158
fl
Основы экономики, управления и права
2023
Economy, Governance and Law Basis № 1 (36)
Научная статья УДК 331.1
ГРНТИ: 06.39.41: Теории менеджмента doi: 10.51608/23058641 2023 1 43
ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
© Автор 2023 SPIN: 8692-6921 AuthorID: 231299 ORCID: 0000-0001-6342-3076 ResearcherID: M-6776-2014
ГЕРАСИМОВ Кирилл Борисович
доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры экономики
Самарский национальный исследовательский университет имени академика С.П. Королева (Россия, Самара, e-mail: 270580@bk.ru)
Аннотация. В статье исследуется влияние зрелости руководства (менеджмента) на взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью организации с точки зрения сотрудников. Многие компании сталкиваются с неудачными управленческими инициативами и обнаруживают, что такие неудачи являются результатом подражания инструментам управления без изучения лежащей в их основе философии. Таким образом, в этом исследовании была построена модель сдерживания управленческой зрелости, чтобы изучить влияние бюрократической, инновационной, поддерживающей культуры на эффективность организации. Данные были собраны с помощью анкет, распространяемых через веб-сайт крупного машиностроительного предприятия. Результаты показывают, что управленческая зрелость смягчает взаимосвязь между инновационной культурой и эффективностью организации; то есть сотрудники, которые воспринимали более высокий уровень управленческой зрелости со стороны своей управленческой команды, также более позитивно оценивали результаты своей организации. Однако это не относится к бюрократической культуре или культуре поддержки. Зрелость руководства жизненно важна, хотя долгое время ею пренебрегали, поскольку она оказывает среднее положительное сдерживающее воздействие на инновационную культуру и среднее отрицательное сдерживающее воздействие на бюрократическую культуру и культуру поддержки.
Ключевые слова: организационная культура; бюрократическая культура; инновационная культура; поддерживающая культура; управленческая зрелость; организация; эффективность; влияние
Для цитирования: Герасимов К.Б. Влияние организационной культуры на организационную эффективность // Основы экономики, управления и права. 2023. № 1 (36). С. 43-49. doi:10.51608/23058641 2023 1 43.
Original article
IMPACT OF ORGANIZATIONAL CULTURE ON ORGANIZATIONAL EFFICIENCY
© The Author(s) 2023 GERASIMOV Kirill Borisovich
Doctor of Science in Economics, Professor of the Department of «Economics» Samara National Research University (Russia, Samara, e-mail: 270580@bk.ru)
Annotation. The article examines the influence of the maturity of leadership (management) on the relationship between organizational culture and the effectiveness of the organization from the point of view of employees. Many companies encounter failed management initiatives and find that such failures are the result of imitating management tools without examining the philosophy behind them. Thus, in this study, a managerial maturity constraint model was built to explore the impact of a bureaucratic, innovative, supportive culture on organizational performance. The data were collected using questionnaires distributed through the website of a large engineering company. The results show that managerial maturity moderates the relationship between innovation culture and organizational performance; that is, employees who perceived a higher level of managerial maturity from their management team were also more positive about the results of their organization. However, this does not apply to a bureaucratic or supportive culture. Leadership maturity is vital, though long neglected, as it has a moderately positive deterrent effect on innovation culture and a moderately negative deterrent effect on bureaucratic and supportive culture.
Keywords: organizational culture; bureaucratic culture; innovation culture; supporting culture; managerial maturity; organization; efficiency; influence
For citation: Gerasimov K.B. Impact of organizational culture on organizational efficiency // Economy, governance and lave basis. 2023. No. 1 (36). Pp. 43-49. (In Russ.). doi:10.51608/23058641_2023_1_43.
Введение
Глобализация и свободная торговля привели к безграничной конкуренции, создав проблемы как для бизнеса, так и для руководителей. Для достижения устойчивой деятельности необходимо разработать подход к организационной культуре, чтобы повысить конкурентное преимущество организации и добиться выдающихся результатов. Концепция организационной культуры берет свое начало в культурной антропологии и популярна в литературе по организационному поведению, менеджменту и маркетингу.
За последние несколько десятилетий взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью была важной темой, обсуждаемой в ряде исследований, причем более ранние работы подтверждали положительное влияние первой на вторую [1-3]. Строгие культурные нормы делают организацию более эффективной, потому что культура определяет поведение, которое в конечном итоге влияет на эффективность.
Организационная культура облегчает общение и сотрудничество между сотрудниками, а также помогает им работать более продуктивно и принимать более правильные решения. Это является убедительным доказательством того, что организационная культура влияет на эффективность работы фирмы. Более того, организационная культура, возможно, является одним из ключевых активов, связанных с организационной эффективностью.
Однако влияние зрелости менеджмента на организационную культуру и эффективность работы организации изучалось редко. Хотя были обнаружены различия в отношении влияния различных типов организационной культуры на эффективность организации, зрелость менеджмента является элементом, который не следует игнорировать в этом контексте. Организациям нужны показатели эффективности для разработки долгосрочных стратегий и организационных изменений, эффективного управления своими ресурсами и возможностями, эффективного управления процессами и, таким образом, постоянного совершенствования. Это указывает на важную роль зрелости менеджмента, которая находится в центре вни-
мания текущего исследования. В статье анализируются взаимосвязи, существующие между важнейшими компонентами управленческой зрелости, и то, как они влияют как на организационную культуру (т.е., бюрократическую, инновационную и поддерживающую культуру), так и на эффективность организации.
Обзор литературы
Организационная культура понимается как общие убеждения и ценности внутри организации, которые помогают формировать модели поведения сотрудников. Организационная культура отражает характер организации, которая определяет повседневные рабочие отношения ее сотрудников и указывает им, как вести себя и общаться на работе, а также как строится иерархия компании. В некоторых исследованиях такая культура называется «личностью» организации, или как дух, цель и фундамент организации [4]. Организационная культура формирует неформальную, поведенческую часть организационного контекста, дополняя формальный, структурный компонент (например, процессы и системы).
Организационная культура имеет множество измерений и вариаций, и в работе [5] она разделена на бюрократическую, инновационную и поддерживающую культуры. Система конкурирующих ценностей, предложенная Куинном [6], включает четыре типа культуры: рациональную, иерархическую, групповую и развивающую. Когда сотрудники описывают культуру своих фирм, они склонны описывать черты рациональной, иерархической, групповой культур и культур развития. Также организационную культуру можно разделить на четыре составляющие: готовность к сотрудничеству, инновационность, последовательность и эффективность.
В этом исследовании использовалась концепция Уоллаха [5], которая разделила культуры на три измерения:
- бюрократические культуры иерар-хичны и разделены на части. Существуют четкие границы ответственности и полномочий, а работа организована и систематична. Эта культура является структурированной, процедурной и иерархической, подходящей для компании с большой долей стабильного рынка;
ф
Основы экономики, управления и права
Economy, Governance and Law Basis
-- инновационная культура является увлекательной и динамичной. Предприимчивые и амбициозные люди процветают в этой среде, которая является творческим местом для работы, наполненным вызовами и рисками, а стимулирование часто является постоянным. Человек, хорошо подходящий для инновационной компании, целеустремлен, предприимчив и наслаждается вызовами и стимулами. Процветает креативность и желание идти на риск;
- поддерживающие культуры - это теплые, «размытые» места для работы. Люди дружелюбны, справедливы и помогают друг другу в своей открытой и гармоничной обстановке, которая почти похожа на большую семью. Компании имеют в высшей степени благоприятную среду, если они доверчивы, безопасны, равноправны, общительны, открыты, ориентированы на взаимоотношения и сотрудничество.
Организационная эффективность относится к измерению и оценке степени достижения целей управления бизнесом. Оценка эффективности организации - это тема, широко рассматриваемая в литературе по менеджменту и маркетингу, а также исследованная во многих эмпирических исследованиях [7].
Эффективность организации может быть оценена с использованием различных показателей, причем в литературе используются как отдельные, так и множественные показатели, включая финансовые и нефинансовые показатели. Классические финансовые показатели (такие как рентабельность собственного капитала, рентабельность на капитал и рентабельность продаж) неспособны выявить различия в результатах деятельности между фирмами.
Аналогичным образом, Р. Каплан и Д. Нортон [8] утверждали, что традиционные показатели финансового учета (например, рентабельность инвестиций и прибыль на акцию) может давать вводящие в заблуждение сигналы о непрерывном совершенствовании и инновациях.
Это подразумевает, что финансовые показатели, основанные на традиционной практике бухгалтерского учета, с акцентом на краткосрочные показатели, такие как прибыль, показатели оборачиваемости, денежный поток и цены акций, не в полной мере подходят для измерения корпоративной эффективности, и, следовательно, нефинансовые показатели, такие как показатели, основанные на клиентах, инвесторах и заинтересованных сторонах, становятся все более важными.
Сбалансированная система показателей -это система измерения стратегической эффек-
2023 № 1 (36)
тивности, которая преобразует стратегию компании в оперативные действия. Сбалансированная система показателей является частью процесса непрерывного совершенствования, и она качественно определяет цепочку причинно-следственных связей от стратегических показателей к операционным.
Сбалансированная система показателей предлагает разбивку целей по четырем осям (или перспективам). Таким образом, рассматривается как финансовые показатели (финансовая ось), так и нефинансовые оси (ось организационного обучения, ось внутренних процессов и ось клиентов) компании.
Следуя предыдущим исследованиям, в этом исследовании используется сбалансированная система показателей для оценки эффективности организации. Чтобы сосредоточиться на практике управления качеством и операционных процессах, данное исследование фокусируется на внутренних процессах и организационных направлениях обучения:
- с точки зрения внутренних процессов определяются важнейшие процессы, которые создают и обеспечивают ценностное предложение для клиентов;
- перспектива обучения и роста определяет нематериальные активы, которые наиболее важны для основной стратегии.
Цели с этой точки зрения заключаются в том, чтобы определить, какие рабочие места (человеческий капитал), какие системы (информационный капитал) и какой климат (организационный капитал) требуются для поддержки внутренних процессов, создающих ценность. Эти нематериальные активы должны быть интегрированы и приведены в соответствие с важнейшими внутренними процессами.
Корпоративная культура помогает сотрудникам понимать организационные события и, таким образом, может позволить им более эффективно общаться, тем самым достигая более высоких уровней сотрудничества друг с другом, поскольку они разделяют общие ментальные модели ситуаций, в которых оказывается компания [9]. Организационная культура неотъемлемо связана с организационной практикой, и поэтому эффективность организации зависит от организационной культуры.
В соответствии с взаимосвязью между организационной культурой и эффективностью утверждается, что первая является мощным инструментом для улучшения второй, поскольку ее можно использовать в качестве конкурент-
ного преимущества перед конкурентами компании. Организационная культура может быть инструментом управленческого контроля, когда менеджеры используют выбранные ритуалы, истории, символы и общие ценности для контроля и направления поведения сотрудников, тем самым укрепляя приверженность организации и ее целям [10].
Бюрократическая культура стремится поддерживать статус-кво, что характеризуется чрезмерной централизацией полномочий, отсутствием делегирования (поскольку руководитель фирмы/участка становится единственным лицом, принимающим решения по большинству вопросов и процедур) и строгим соблюдением нормативных актов. Этот тип культуры делает акцент на контроле, стабильности и эффективности посредством соблюдения правил. Бюрократизация снижает краткосрочную прибыльность, препятствует долгосрочному росту и может даже повлиять на выживание организации [11]. Таким образом, предлагается следующая гипотеза:
- гипотеза 1: Бюрократическая культура отрицательно связана с эффективностью организации.
В работе [12] определено, что инновационные организации это те, в которых сотрудники могут делиться информацией и убеждениями друг с другом. Это организация, в которой сотрудники наделены полномочиями и мотивацией делиться идеями с целью повышения эффективности. Несмотря на различные типы инноваций, такие как продуктовые, процессные и/или организационные, все они должны быть интегрированы в корпоративную культуру, чтобы стимулировать дальнейшую инновационность.
В литературе по организационным инновациям подчеркивается важность культуры как главного фактора, определяющего это, поскольку инновационная культура поддерживает изменения и повышает качество, а также делает упор на предпринимательстве, креативности и адаптивности, которые могут улучшить качество обслуживания и способствовать успеху. Исходя из этого, предлагается следующая гипотеза:
- гипотеза 2: Инновационная культура положительно связана с эффективностью организации.
Поддерживающая организационная культура в значительной степени основана на командной работе, сплоченности, участии, гармоничных межличностных отношениях и чув-
стве семьи. Поддерживающая организация -это очень личное место, подобное большой семье, которое может позволить сотрудникам достичь уровня доверия и свободного общения, что будет способствовать совместному решению проблем и высококачественному управлению. Более того, поддерживающие культуры преимущественно ассоциируются с более высоким уровнем удовлетворенности работой и эффективности. Исходя из этого, предлагается следующая гипотеза:
- гипотеза 3: Поддерживающая культура положительно связана с эффективностью организации.
Подходы к оценке зрелости в основном исходят из области менеджмента качества. Концепция зрелости была рассмотрена в работе [11] и известна как модель зрелости возможностей. Модель зрелости возможностей - это модель зрелости технологических возможностей, которая помогает в определении и понимании процессов организации.
В исследованиях представляются различные модели для оценки зрелости организации, и международные стандарты также предоставляют различные модели для оценки этого. Стандарт КО/МЭК 15504 предоставляет основу для оценки процессов, которую можно использовать в двух контекстах: совершенствование процесса и определение возможностей, соответственно, при оценке технологических возможностей поставщика.
Стандарт ИСО 9004-2010 предоставляет организациям руководящие принципы и инструменты по применению восьми принципов менеджмента качества с целью достижения долгосрочного устойчивого успеха [13]. Из этих моделей стандарт ИСО 9004-2010 используется в качестве эталона для данного исследования, поскольку он может широко применяться в качестве объективного и простого инструмента оценки для измерения степени зрелости системы менеджмента.
Уровень зрелости в группе компаний, имеющих по крайней мере одну сертифицированную систему менеджмента, выше, чем в группе компаний без какой-либо такой системы. Понимая модель зрелости, организации могут использовать ее не только для оценки своего текущего уровня зрелости, но и для эффективного достижения более высокого уровня зрелости [14].
Опыт показывает, что компании добиваются наилучших результатов, когда сосредота-
fl
Основы экономики, управления и права
2023
Economy, Governance and Law Basis № 1 (36)
чивают свои усилия по совершенствованию процессов на управляемом количестве областей процессов или на тех бизнес-решениях, которые требуют все более изощренных усилий по мере совершенствования организации. Однако сдерживающая роль зрелости руководства редко рассматривалась в исследованиях организационной эффективности. В связи с этим предлагаются следующие гипотезы:
- гипотеза 4: Зрелость руководства положительно влияет на взаимосвязь между бюрократической культурой и эффективностью организации;
- гипотеза 5: Зрелость менеджмента положительно влияет на взаимосвязь между инновационной культурой и эффективностью организации;
- гипотеза 6: Зрелость руководства положительно влияет на взаимосвязь между поддерживающей культурой и эффективностью организации.
Теоретическая основа для исследования следующая - существуют три основные независимые переменные, которые могут положительно повлиять на эффективность организации: бюрократическая культура, инновационная культура и культура поддержки. Это исследование включает в себя сдерживающее влияние зрелости руководства на взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью организации [15].
Методология
Данные были собраны с помощью анкет, распространяемых через веб-сайт крупного производственного предприятия АО «РКЦ «Прогресс» г. Самара, к которому имеют доступ более 5000 сотрудников. Респондентами были сотрудники предприятия и его филиалов и представительств. Чтобы убедиться в адекватности содержания, анкета была проанализирована с помощью предварительного тестирования с небольшим объемом выборки.
В общей сложности было отобрано 25 анкет, на которые было получено 100% достоверных ответов. После этого официальные анкеты были загружены на веб-сайт предприятия. Таким образом, сотрудники могли загружать официальные вопросники на свои компьютеры и, при желании, могли принять участие в опросе. В общей сложности было получено 298 ответов.
Организационная культура была измерена с помощью 12 пунктов, адаптированных из работы [5]. АО «РКЦ «Прогресс» поощряет своих
сотрудников к независимому мышлению и предложению решений и поддерживает деятельность по творческому развитию сотрудничества, которое позволяет сотрудникам совместно решать проблемы в ходе мозгового штурма.
Шкала организационной эффективности была адаптирована на основе сбалансированной системы показателей [8]. Примером может служить пункт «Мои коллеги знают, как контролировать качество продукции и экономию времени на работе».
Пять пунктов, касающихся качества системы, были приняты из стандарта ИСО 90042010. Цель их использования - выяснить, будут ли руководители информировать сотрудников о том, как управлять системой, сформулировать систему оценки эффективности работы персонала, продолжать совершенствовать операционный процесс, поощрять инновации и предлагать политику для будущего развития.
Данные были проанализированы с использованием методов иерархического регрессионного анализа для оценки величин и взаимосвязей между переменными. Иерархическая регрессия -это трехступенчатая иерархическая модель. Независимая модель (первый шаг) рассматривает влияние бюрократической культуры, инновационной культуры и культуры поддержки на эффективность организации. В дополнение к бюрократической культуре, инновационной культуре и культуре поддержки, модель модерации (второй шаг) учитывает зрелость руководства. Модель взаимодействия (третий шаг) учитывает эффект перекрестного взаимодействия организационной культуры и зрелости менеджмента.
Результаты
Анализ результатов исследования показал, что поддерживаются три из шести путей от бюрократической культуры, инновационной культуры и культуры поддержки к организационной эффективности. Бюрократическая культура, инновационная культура и культура поддержки оказывают значительное влияние на эффективность организации, обеспечивая поддержку, гипотезы 1-3 (см. таблицу).
Условия взаимодействия инновационной культуры оказывают значительное влияние на эффективность организации, обеспечивая поддержку, гипотеза 5. Условия взаимодействия бюрократической культуры и культуры поддержки не имеют значения, поэтому гипотезы 4 и 6 отвергаются. Краткое изложение результатов проверки гипотез представлено в таблице.
Краткое изложение результатов проверки гипотез
Гипотезы Полученные результаты
Гипотеза 1: Бюрократическая культура отрицательно связана с эффективностью организации. Отклонена
Гипотеза 2: Инновационная культура положительно связана с эффективностью организации. Поддержана
Гипотеза 3: Поддерживающая культура положительно связана с эффективностью организации. Поддержана
Гипотеза 4: Зрелость руководства положительно влияет на взаимосвязь между бюрократической культурой и эффективностью организации. Отклонена
Гипотеза 5: Зрелость менеджмента положительно влияет на взаимосвязь между инновационной культурой и эффективностью организации. Поддержана
Гипотеза 6: Зрелость руководства положительно влияет на взаимосвязь между поддерживающей культурой и эффективностью организации. Отклонена
Результаты организационной деятельности связаны с воздействием организационной культуры и что взаимосвязь между организационной эффективностью и уровнем зрелости руководства не является прямой. Предполагалось, что зрелость менеджмента смягчает взаимосвязь между бюрократической культурой, инновационной культурой, культурой поддержки и эффективностью организации. Глубинные слои организационной культуры обеспечиваются фундаментальными, невидимыми и подсознательными предпосылками.
Успешные компании извлекают выгоду из своей уникальной культуры, и, таким образом, культурные особенности могут стать стратегическими факторами успеха для организаций. Организационная культура формирует индивидуальное трудовое поведение, и эффективность работы сотрудников также зависит от эффективного управления со стороны руководителей.
Таким образом, руководители должны попытаться улучшить свое рабочее поведение, чтобы улучшить результаты работы, чтобы повысить эффективность организации. Зрелость менеджмента смягчает взаимосвязь, которую инновационная культура имеет с эффективностью организации, и, таким образом, гипотеза 5 не отвергается. Предполагается, что бюрократическая культура и культура поддержки смягчают взаимосвязь зрелости менеджмента с эффективностью организации.
Однако управленческая зрелость не смягчает взаимосвязь между бюрократической культурой, культурой поддержки и эффектив-
ностью организации, и, таким образом, гипотезы 4 и 6 отвергаются. Это означает, что взаимоотношения между бюрократической культурой, культурой поддержки и эффективностью организации не подвержены сдерживающему влиянию зрелости руководства.
Обсуждение
Результаты исследования, указывают на то, что бюрократическая культура, инновационная культура и культура поддержки оказывают значительное положительное влияние на эффективность организации. Исследование также показало, что зрелость менеджмента является жизненно важным, хотя и долгое время игнорируемым фактором, определяющим эффективность организации.
Стандарт ИСО 9004-2010 предполагает необходимость более широкого применения улучшений и инноваций внутри фирм, включая не только продукты, но и технологии, процессы, системы управления, а также устав и структуру организации. Устойчивый успех может быть достигнут эффективным управлением организацией посредством осведомленности об организационной среде, обучения и улучшений и/или инноваций.
В конце концов, стандарт ИСО 9004-2010 представляет собой всего лишь набор принципов менеджмента качества, и именно люди, работающие в компании, на самом деле осознают их. Учитывая это, зрелость руководства, вероятно, станет ключом к высокому уровню организационной эффективности.
Выводы
Результаты этого исследования показывают, что связи между бюрократической культурой, инновационной культурой и поддерживающей культурой с эффективностью организации являются прямыми, сильными и позитивными. Хотя часто предполагается, что организационная культура напрямую связана с результатами деятельности организации и что изменения в культурных чертах немедленно повлияют на эффективность, результаты этого исследования дают неоднозначно подтверждают эту точку зрения.
Интересно, что в текущем исследовании выдвигалась гипотеза о том, что бюрократическая культура не связана положительно с эффективностью организации, но это не было подтверждено результатами. Бюрократическая культура характеризуется акцентом на интеграцию, внутреннюю сплоченность и установление единообразия (таким образом, создается сильная культура).
ф
Основы экономики, управления и права
Economy, Governance and Law Basis
Поскольку исследуемая компания ранее была государственным предприятием и являлась монопольным производителем ракет-носителей, ее бюрократическая культура остается доминирующей, хотя в настоящее время она управляется как частная компания. Ее бюрократическая культура отличается четким распределением ответственности и полномочий, а также организованными и систематизированными рабочими процессами. Это привело к тому, что бюрократическая культура положительно ассоциировалась с эффективностью организации, что не согласуется с выводами некоторых предыдущих исследований.
Другим важным вопросом, рассмотренным в этом исследовании, было то, смягчает ли зрелость менеджмента влияние организационной культуры на эффективность организации. В дополнение к прямому воздействию бюрократической культуры, инновационной культуры и культуры поддержки, это исследование показало, что зрелость руководства смягчает взаимосвязь между инновационной культурой и эффективностью организации. Хотя эффекты взаимодействия статистически значимы, направление термина взаимодействия действительно подтверждало соответствующую гипотезу 5.
Результаты свидетельствуют о том, что зрелость руководства смягчает положительное влияние инновационной культуры на эффективность организации. Однако, вопреки ожиданиям, зрелость руководства напрямую не влияет на взаимосвязь бюрократической культуры и культуры поддержки с эффективностью организации.
Библиографический список
1. Нигматуллин, А. Р. Управление эффективностью деятельности организации на различных уровнях организационной культуры / А. Р. Нигматуллин // Российский экономический интернет-журнал. - 2021. - № 4. - EDN POVLRZ.
2. Schein, E. H. Organizational culture and leadership: 4th ed / E.H. Schein. - San Francisco: Jossey-Bass, 2010.
3. Шавырина, И. В. Клиентоориентированная организационная культура как фактор эффективного социально-экономического развития региона / И. В. Шавырина, И. А. Демененко. - Белгород: Белгородский государственный технологический уни-
2023 № 1 (36)
верситет им. В.Г. Шухова, 2018. - 163 с. - ISBN 9785-361-00593-2. - EDN XVSTZJ.
4. Иванцова, М. В. Организационная культура современного предприятия / М. В. Иванцова. -Орёл: Орловский государственный университет им. И. С. Тургенева, 2019. - 161 с. - EDN DGLVQG.
5. Wallach, E. Individuals and organizations: the cultural match / E. Wallach // Training and Development Journal. - 1983. - Vol. 2. - pp. 28-36.
6. Quinn, R. A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis / R. Quinn, R. Rohrbaugh // Management Science. - 1983. - №3(29). - 363-377.
7. Лебедева, А. В. Применение категории "эффективность" в контексте управления организационной культурой / А. В. Лебедева // Интеграл. -2013. - № 1-2. - С. 124-125. - EDN QCNLPH.
8. Каплан, Р. С. Сбалансированная система показателей / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2017. - 320 с.
9. Патутина, Н. А. Социально-педагогические условия эффективности формирования организационной культуры компании / Н. А. Патутина // Управление корпоративной культурой. - 2010. - № 2. -С. 100-114. - EDN LLJNFZ.
10. Столяров, Н. О. Развитие методического инструментария оценки эффективности организационной культуры управления / Н. О. Столяров // Лидерство и менеджмент. - 2020. - Т. 7, № 2. - С. 247-256. -DOI 10.18334/lim.7.2.100970. - EDN IBRVZP.
11. Humphrey, W. Managing the software process / W. Humphrey. - Boston, MA: Addison Wesley Professional, 1989.
12. Gupta, A. Comparing the performance of public and private enterprises: Case for a reappraisal-evidence from India / A. Gupta, S. Kumar // International Journal of Public Sector Management. - 2020. -Vol. 34. - №1. - 87-100.
13. ГОСТ Р ИСО 9004-2010. «Национальный стандарт Российской Федерации. Менеджмента для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» (утв. Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 23.11.2010 № 501-ст).
14. Шапиро, С. А. Организационная культура / С. А. Шапиро. - Москва: Общество с ограниченной ответственностью "Издательство "КноРус", 2019. -256 с. - ISBN 978-5-406-06961-5. - EDN FLZIRR.
15. Яшкова, Е. В. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности компании / Е. В. Яшкова, Н. Л. Синева, Г. И. Исламова // Наука Красноярья. - 2019. - Т. 8, № 5-4. - С. 164-168. -EDN CSZUAP.
Автор заявляет об отсутствии конфликта интересов.
Статья поступила в редакцию 08.02.2023; одобрена после рецензирования 23.03.2023; принята к публикации 23.03.2023.
The authors declare no conflicts of interests.
The article was submitted 08.02.2023; approved after reviewing 23.03.2023; accepted for publication 23.03.2023.
