CC BY
33Влияние организационного дизайна на ENPS
Артемова В.Л., Аннотация. Понятие «БОТБ» плотно вошло в жизнь НК
artemova_valya@mail.ru специалистов и руководителей бизнеса. В профессиональных
сообществах мы много говорим о необходимости контроля ФГБОУВО «Уральский показателей вовлеченности и БКРБ, инструментах измерения, государственный целевых значения, и что делать, чтобы выйти в
экономический «положительную» зону значений. Существует определенное
университет» мнение, что организационно-штатные изменения могут
(г. Екатеринбург, Россия) приводить к демотивации персонала, снижать вовлеченность,
показывать отрицательную динамику по БКРБ, тем самым УДК 331.1 оказывать негативное влияние на развитие компании.
Руководители структурных подразделений в один голос уверяют, что позитивный рост БКРБ в условиях изменения структуры не возможен. Теории много, доступного практического материала очень мало. Цель работы: на примере реального кейса поделиться практическими рекомендациями по работе с БКРБ в условиях изменения структуры с обзором рисков и возможностей, которые могут влиять на динамику БКРБ. Методы и объекты исследования: аналитика ИЯ-метрик и работа с большими данными за два календарных года, электронные опросы сотрудников. Результаты: после завершения кейса по изменению структуры результаты замера БКРБ показали положительную динамику. Выводы: при проработке параметра БКРБ при изменении структуры существует реальная возможность, как минимум, «не уронить», как максимум, получить позитивную динамику.
Ключевые слова: БОТБ, организационно-штатное изменение, ИЯ-метрики.
The Impact of Organizational Design on ENPS
Artemova V.L., Annotation. The concept of "ENPS" has tightly entered the life
artemova_valya@mail.ru of HR specialists and business leaders. In professional communities,
we talk a lot about the need to control engagement and ENPS Ural State University of indicators, measurement tools, target values, and what to do to get
Economics into the "positive" zone of values. There is a definite opinion that
(Yekaterinburg, Russia) organizational and staffing changes can lead to demotivation of staff,
reduce engagement, show negative dynamics according to ENPS, and UDC 331.1 thereby have a negative impact on the development of the company.
The heads of structural divisions unanimously assure that a positive growth of ENPS in the context of a change in structure is not possible. There is a lot of theory, there is very little available practical material. Purpose of work: on the example of a real case, to share practical recommendations on working with ENPS in a changing structure with
an overview of the risks and opportunities that can affect the dynamics of ENPS. Methods and objects of research: HR metrics analytics and work with big data for two calendar years, electronic surveys of employees. Results: after completion of the structural change case, the results of ENPS measurements showed positive dynamics. Conclusions: when working out the ENPS parameter when changing the structure, there is a real possibility of at least "not dropping", at the maximum, getting positive dynamics.
Keywords: ENPS, organizational change, HR metrics.
Введение
В современном мире все больше компаний уделяют внимание измерению показателя ENPS или лояльности сотрудников. Не секрет, что работать с коллективом вовлеченных и лояльных сотрудников гораздо легче. Легче проводить изменения, легче реализовать нестандартные проекты. Под ENPS мы понимаем следующее: «eNPS (employee Net Promoter Score, перев. с англ. «чистый индекс лояльности сотрудников») — это индекс для определения соотношения групп сотрудников, условно называемых «промоутерами» и «критиками» — лояльных сотрудников и нелояльных. Методика подсчета очень похожа на NPS (Net Promoter Score) оценивающий лояльность внешних клиентов компании. Индекс изначально применялся для оценки качества обслуживания клиентов, затем он трансформировался и стал применяться для оценки лояльности внутри компании [7]».
В условиях цифровой экономики развитие новых моделей бизнеса и появление новых потребностей клиентов заставляют компании менять корпоративные культуры, уходить от традиционных представлений, идти на встречу клиентоориентированности и гибкости, строить команды и фокусироваться на работе с талантами. Меняется роль руководителя, из контролера и постановщика задач он постепенно становится лидером и наставником. Арон де Смет (Aaron De Smet) и Виталий Клинцов в Вестнике McKinsey №34 (2019) в правиле 6 предлагают «сначала определить, какие особенности образа мышления сотрудников дают негативный эффект, и постараться изменить представления людей о том, как функционирует организационная структура [2]». Чтобы данные изменения происходили быстрее, показатель ENPS становится неотъемлемой частью систем премирования руководителей и HR-специалистов.
При этом чтобы быстро и качественно разработать новые продукты для клиентов, изменить бизнес-процессы также требуется и изменение структуры предприятия. Например, для разработки нового цифрового продукта или сервиса уже не требуются огромные производственные площади и большой штат сотрудников. На определенный период формируется проектная команда, которая производит разработку и запуск продукта, потом эта команда может исчезнуть или расформироваться в другие проектные направления. Сотрудникам необязательно приходить в офис, они спокойно могут участвовать в таком проекте из любой точки мира. Все это постепенно влияет на восприятие изменения структуры как на HR-специалистов, так и на руководителей бизнеса. Изменения структуры и подстройки под клиентов неизбежны, если компания хочет остаться на плаву. Об изменениях сознания и восприятия современного менеджмента говорит Семенова И.В., рассматривая «роль работника в организации - как активного субъекта управления, равноправного партнера организации, содействующего ее успеху, лидера перемен, обладающего источниками и механизмами изменения [8]».
В сообществах экспертов и научном мире существует пул работ по теме организационного дизайна, также обороты набирает интерес к ENPS и корпоративной культуре в современных
условиях. Так, например: коллектив авторов в учебном пособии «Методы организационной диагностики в управлении персоналом [5]» подробно рассматривают определения корпоративной культуры отечественных и зарубежных ученных. Ефремов А. в своей статье «Организационная структура, илиЗачем нужны изменения» рассказывает о «потребности в изменениях» организационной структуры [1]». Хэмел Г. в своей работе делает акценты на уходе от «громоздкой и дорогостоящей модели управления [9]».
Лындина О. в статье «Антикризисный НК в условиях санации» называет «важным этапом реализации антикризисных мероприятий [4]» аудит и оптимизацию организационной структуры, на примере Банка, а также уделяет внимание программе коммуникаций, которая была направлена на снятие тревожности у сотрудников. «Методологией по работе с БКРБ [3]» делится Леонова Е. Молодчик М.А. проводит «анализ успешных практик компаний, использующих принципы самоорганизации и саморазвития [6]». Систематизация опыта этих компаний позволяет выделить и описать специфические характеристики пяти взаимосвязанных элементов: культуры, лидерства, структуры, мотивации и обучения, которые лежат в основе самоорганизующихся и саморазвивающихся процессов на уровне отдельной компании [6]».
В итоге мы имеем работы по организационному дизайну и работы по тематике БКРБ и корпоративной культуре. Материалов по изучению динамики показателя ENPS в условиях организационно-штатных изменений практически нет.
Основная часть
На практике мы задаем себе вопрос, что будет с БКРБ при организационном дизайне. Стереотипное восприятие, что изменение структуры всегда связано с сокращением персонала явно не способствует положительной динамике. На данный момент существует ряд мнений, что высокий БКРБ коррелирует с высокой прибылью и наоборот. Однако, примеров практических кейсов, где пошагово был описан алгоритм работы с БКРБ в условиях организационно-штатных изменений нет.
На примере практического кейса с использованием методов проектного управления, анализа ИЯ-метрик и опросов сотрудников мы предлагаем рассмотреть данный алгоритм. В 2018 в одном из филиалов телекоммуникационной компании с численностью 2.5 тыс. чел. были выявлены проблемы неэффективной организации работы, которая влекла за собой невыполнение бизнес-показателей, дублирование функционала, текучесть персонала, отсутствие слаженного кросс-функционального взаимодействия, длительное время исполнения бизнес-процессов. Одним словом, филиал находился в кризисе. Команда топ-менеджмента приняла решение об изменении структуры, в которой были просчитаны нормативы по численности, возможность использовать часть ресурса на повышение заработной платы эффективным сотрудникам, укоротить цепочки бизнес-процессов, тем самым оказывая услуги клиентам качественнее и быстрее.
Таблица 1 - Количество структурных подразделений до и после организационно-штатных
изменений
№ п/п Показатель До изменения После изменения
1. Количество структурных подразделений, в шт. 24 13
Таблица 2 - Динамика основных показателей после изменения
№ п/п Показатель Значение
1. Уменьшение количества штатных единиц -61 (-8%)
2. Экономия фонда оплаты труда 5 млн. руб.
3. Дополнительный фонд оплаты труда на повышение заработной платы сотрудникам 12 млн. руб.
4. Прирост выручки на 1 сотрудника 6%
После проведения аналитики основных ИЯ-метрик и бизнес-показателей был разработан паспорт проекта по изменению структуры, дорожная карта и чек-лист, по которому измерялся результат проекта. Логика расчетов и вся документация были согласованы заказчиком.
Однако, именно в этот самый момент компания активно продолжила внедрять методологию по измерению ЕЫРБ. После замера в 2018 г. уровень ЕКРБ в данном филиале составил -48 процентных пункта, что говорило, по сути, о большом количестве нелояльных сотрудников, неготовности руководителей продвигать изменения и ценности компании. Данный показатель поставили в фокус всем руководителям, и конечно же, сразу у заказчика возник вопрос, что произойдёт с динамикой ЕКРБ в период проведения организационно-штатных изменений и после них. Взаимодействие с заказчиком по динамике ЕКРБ строилось по алгоритму, представленному в таблице 3.
Таблица 3 - Алгоритм работы с ENPS в условиях организационно-штатных изменений
№ п/п Мероприятие Рекомендация
1. Ознакомление заказчика с методикой исследования, российскими бенчмарками, результатами и логикой измерения Принципиально важно погрузить лиц, принимающих решения, в единый информационный контекст. Сделать акцент на методике и результатах измерения
2. Составление систематического плана коммуникаций со всеми участниками изменения от Заказчика до каждого сотрудника с указанием всех информационных сообщений, дат, ответственных, каналов коммуникаций План коммуникаций является ключом успеха в продвижении изменений без потери лояльности сотрудников
3. Проведение информирования участников изменений через выгоды для каждого Пример: для сотрудников кто продолжит работы помимо планируемого роста производительности и изменения бизнес-процессов акцент на росте заработной плате, социальных гарантиях и т.д.
4. Дополнительная проработка плана мероприятий по оптимизации штатных единиц, если это планируется. В нашем случае треть штатных единиц были вакансии, треть - сотрудники, которые сами были готовы покинуть компанию по различным причинам (переезд, смены сферы деятельности и др), треть - нелояльные, токсичные сотрудники.
Продолжение табл. 3.
5. Ознакомление с методикой измерения ЕКРБ и результатами 2018 руководителей всех уровней управления и лидеров мнений в коллективах Данное мероприятие позволило на конкретных метриках показать ситуацию в коллективах и обсудить мероприятия по вовлечению с сотрудниками. Были выявлены и обучены 150 чел. - лидеров мнений, которые продвигали бренд компании внутри коллектива
6. Каналом коммуникаций может быть практически все: от современных социальных сетей до «сарафанного радио» Не нужно пренебрегать теми или иными каналами коммуникаций. Важно выявить наиболее действенные для вашей компании.
В итоге после полного завершения организационно-штатного изменения филиал прочно вошел в десятку лучших по стране по многим бизнес-показателям. Результаты ENPS 2019 составили 4 процентных пункта, положительная динамика за год составила 52 процентных пункта. Стоит также отметить, что замер проводился в той же методике, что и в 2018 г. По обратной связи от заказчика положительной динамике ENPS способствовали следующие мероприятия:
1. План коммуникация со всеми участниками изменений, отработка возражений и перевод понятие «изменение» на понятие «выгод» сотрудников.
2. Увольнение токсичных сотрудников
3. Погружение линейных руководителей в методику измерения ENPS на конкретных примерах.
Заключение
Таким образом, уделяя внимание коммуникациям со всеми участниками организационно-штатных изменений и следуя определенному алгоритму, есть возможность влиять на динамику ENPS. Более того, сделав акцент на показателе ENPS и плане работы с ним в условиях изменений при защите проекта по организационному дизайну есть вероятность быстрее прийти ко всем договоренностям с заказчиками.
Библиографический список
1. Ефремов А. Организационная структура или Зачем нужны изменения // Управление персоналом. 2009. № 20. С. 69-72.
2. Клинцов В., Де Смет А. Как правильно провести преобразования в организационной структуре // Вестник McKinsey. 2019. № 34 [Электронный ресурс]. URL: http://vestnikmckinsey.ru/organizational-models-and-management-systems/kak-pravil-no-provesti-preobrazovaniya-organizacionnoj-strukturyh (дата обращения 14.04.2020)
3. Леонова Е. Методология eNPS: гайд по работе. [Электронный ресурс]. URL: https://hurma.work/ru/blog/metodologiya-enps-gajd-po-rabote/ (дата обращения 14.04.2020)
4. Лындина О. Антикризисный HR в условиях санации. 2019 [Электронный ресурс]. URL: https://bosfera.ru/bo/antikrizisnyy-hr-v-usloviyah-sanacii (дата обращения 14.04.2020)
5. Киселева Е. В., Крутцова М. Н., Приятелева Л. Г., Рудко А. М., Скворцова Л. И., Старцева С. Г. Методы организационной диагностики в управлении персоналом: учебно-методическое пособие для студ. высш. учеб. заведений. Вологда: Вологодский филиал РАНХиГС, 2016. 421 с
6. Молодчик М.А. Самоорганизация и саморазвитие компании: анализ успешных практик // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2012. № 4. С. 264-269.
7. О понятии ENPS. [Электронный ресурс]. URL: https://happy-job.ru/types-of-surveys/loyalty-survey-and-eNPS (дата обращения 14.04.2020)
8. Семенова И.В. Организационная структура предприятия как фактор мотивации саморазвития работника // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 9. С. 18-21.
9. Хэмел Г. Сначала увольте всех начальников // Harvard Business Review - Россия. 2012. № 1/2. С. 43-54.
