CC BY
101
ВЛИЯНИЕ МЕНТАЛИТЕТА НА ФОРМИРОВАНИЕ МЕЖОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В ЯПОНСКОЙ ЭКОНОМИКЕ
УДК 334.7
Никита Алексеевич Добрынин
аспирант кафедры менеджмента и маркетинга ГОУ ВПО МО «Московский государственный областной социально-гуманитарный институт» Моб.: +79152538104, E-Mail: dobrynin@newmail.ru
В статье рассматриваются конкурентные преимущества японских корпораций с институциональной точки зрения. Сущность межорганизационных преимуществ показана на примере автомобильной промышленности.
Ключевые слова: институциональные структуры, «гибридные» формы организации, межорганизационные конкурентные преимущества, кейрецу.
Nikita Alekseevich Dobrynin
postgraduate student, chair of management and marketing, Moscow State Region's Institute for Social and Humanitarian Sciences Mob.: +79152538104, E-Mail: dobrynin@newmail.ru
IMPACT OF NATIONAL CHARACTER ON INTERORGANIZATIONAL COMPETITIVE ADVANTAGE BUILDING IN JAPANESE ECONOMY
Competitive advantages of Japanese corporations from institutional point of view are shown. The nature of interorganizational competitive advantages (case study of automobile industry) is stated.
Keywords: institutional structures, "hybrid" forms of organization, interorganizational competitive advantages, keiretsu.
1. Введение
Институциональные структуры национальной экономики существенно влияют на уровень трансакционных издержек и помогают объяснить успехи и неудачи фирм в мировой конкурентной борьбе [2]. В настоящее время теоретики и практики менеджмента активно обращаются к исследованию японского управленческого опыта, предпринимая попытки выявить источники конкурентных преимуществ японских корпораций за счет создания стратегических альянсов и эффективности управления партнерскими отношениями, постоянно адаптирующимися к изменениям внешней среды.
Одним из факторов высокой конкурентоспособности институциональных форм организации производства в Японии, по мнению многих исследователей [5], является возникновение межорганизационных конкурентных преимуществ, позволяющих за счет тесного сотрудничества с партнерами добиться значительного повышения эффективности отдельных бизнес-единиц. Стратегические преимущества в рамках данных «гибридных форм» организации в терминологии Уильямсо-на создаются не на уровне отдельных компаний, а на основе построения адаптивных цепочек поставок и гибких цепей создания ценности [1].
2. Менталитет и истоки японской корпоративной культуры
Национальная система ценностей, унаследованная из доиндустриального прошлого Японии периода сёгуната Токугавы (1603-1868 гг.), содействует кооперации индивидов и создает стимулы к инвестированию в специфические активы [8]. В традиционной японской культуре можно выделить семь элементов, каждый из которых имеет существенное влияние на уровень трансакционных издержек и основывается на двух традициях: национальном менталитете, определяемом неоконфуцианством и сложившихся на протяжении веков нормах деревенской жизни.
Групповая идентификация и коллективная ответственность возникли ввиду необходимости объединения усилий семей во время сельскохозяйственных работ. Технология возделывания рисовых полей сформировала коллективистскую культуру и практически полную зависимость индивида от семьи, пятидворка (объединение пяти семей - gunin-gumo) и деревни. Исторически сложившиеся формы взаимодействия на основе доверия позволили в современных условиях сократить издержки контроля работников со стороны работодателя и практически исключить проблему «отлынивания» - снижения мотивации отдельных членов группы при отсутствии возможности определения личного вклада каждого участника. С экономической точки зрения феодальная преданность, культ почитания старших по положению в иерархии и высокий уровень личной ответственности также позволяют вышестоящим лицам координировать и контролировать подчиненных с меньшими затратами, снижая трансакционные издержки.
Концепция взаимной зависимости в современной Японии является основой долгосрочных отношений партнеров и имплицитных контрактов между сторонами. Работники, например, приобретают специфические навыки, не являющиеся востребованными на рынке труда вне пределов компании, а производители инвестируют в оборудование, необходимое для производства специализированной продукции лишь для одного покупателя, исключительно в силу уверенности в надежности сложившихся связей.
Принципы гармонии и честности ведения бизнеса сложились под воздействием неоконфуцианской этики. Неформальные ограничения, накладываемые менталитетом бизнесменов, позволяют уменьшить (но, безусловно, не исключить) вероятность оппортунистического поведения.
3. Сущность межорганизационных конкурентный преимуществ
На микроуровне влияние менталитета и традиций на ведение бизнеса выражается, прежде всего, в более тесном сотрудничестве с поставщиками, что позволяет более эффективно организовывать производство. Ярким примером подобного сотрудничества является кейрецу (круг квазипостоянных поставщиков) автомобильной корпорации Toyota [4].
В корпорации Toyota поставщики группируются вокруг головной фирмы об-
разуя три эшелона. Первый состоит из 122 наиболее стабильнык (работающих на основе неоклассического контракта) поставщиков; второй - из тех, отношения с которыми могут быть прерваны в случае радикального изменения ситуации на рынке (5437 смежников) и третий - из поставщиков, работающих на основе краткосрочных контрактов (41703). При построении кейрецу к мотиву трансакционных издержек на основе репутации поставщиков добавляется мотив разделения рисков инвестирования в активы, возможности использования которых ограничиваются создаваемым фирмами альянсом [3]. При этом каждый тип специфических активов вносит свой вклад в повышение общей эффективности производственной цепи.
Специфичность активов по местоположению. Заводы афилиро ванных поставщиков японских автопроизводителей находятся в зоне 65 км, расстояние между автопроизводителем и заводом независимого поставщика составляет в среднем 200 км. В США заводы поставщиков располагаются на большем удалении в 665 и 950 км соответственно. Территориальная близость позволила японским автопроизводителем организовать частые ежедневные поставки по технологии «точно вовремя», снизив, таким образом, страховые и буферным запасы сы1рья и автокомпонентов. Отношение стоимости запасов к объему продаж у Toyota составляет всего 2,3%, а у американских автопроизводителей - от 8,1 до 9,8% [6,7]
Специфичность человеческих активов. Горизонтальная интеграция производственны« систем в Японии характеризуется совместной работой инженеров автопроизводителя и поставщиков. В среднем 7 японских инженеров поддерживают поставщиков при производстве и осуществлении НИОКР, а контакт с партнерами занимает от 3344 чел.-ч у корпорации Nissan до 7236 чел.-ч у Toyota. Для сравнения в США лишь 1 инженер осуществляет консультации поставщиков, а непосредственное взаимодействие партнеров занимает 1025 чел.-ч [6,7].
Специфичность физических активов поставщиков японских производителей составляет в среднем 30%, т. е. до 1/3 оборудования используется для производства автокомпонентов, закупаемых одним поставщиком. В США специфичность активов поставщиков авто-комнонентов составляет 17%, что в
большей степени обусловлено краткосрочностью контрактов и необходимостью устанавливать универсальное производственное оборудование [6,7].
Анализ эконометрических моделей эмпирически подтверждает следующие гипотезы [6]:
- повышение уровня специфичности человеческого капитала как актива (наличие специализированных знаний, навыков и умений) значительно улучшает качество выпускаемой продукции и сокращает время разработки новых продуктов;
- уровень качества находится в прямой зависимости от специфичности физических активов;
- повышение специфичности всех видов активов (физических, человеческого капитала, активов по местоположению) улучшает общие показатели прибыльности производственной сети в целом.
Рентабельность японской автокорпорации Toyota составляет 13%, поставщиков автокомпонентов, снабжающих компанию - 7,1%. В США данные показатели для General Motors составляют соответственно 2,8 и 4,8%.
Кроме того, высокая рентабельность японских автопроизводителей объясняется применением передовых методов организации производства. На их основе появилась концепция операционного менеджмента, получившая название «бережливое производство».
4. Заключение
Проведение модернизации отечественной автомобильной промышленности на основе изучения опыта Японии можно заключить, что:
1. конкурентные преимущества в современных условиях возникают на уровне цепей создания ценности автопроизводителей, складывающихся в рамках стратегических альянсов с афи-лированными поставщиками;
2. ключевую роль в создании конкурентных преимуществ автопроизводителей играют формы хозяйственной организации и структуры цепей создания ценности.
3. управление цепями создания ценности непосредственно влияет на величину трансакционных издержек ведения бизнеса, размер инвестиций в специфические активы и эффективность стратегического использования информации внутри объединения.
4. стратегические альянсы автопроизводителей с поставщиками автокомпонентов позволяют использовать эф-
фекты от масштаба и разнообразия, ослабив возможные негативные последствия иерархического построения.
5. повышение уровня локализации производства автокомпонентов предполагает создание специализированных сетей поставщиков, образующих основу производственной базы.
Литература
1. Дайер Дж. X., Сингх С. Отношен-ческий подход: кооперативная стратегия и источники межорганизационных конкурентных преимуществ // Российский журнал менеджмента. 2009. Т. 7 №3. с. 65-94
2. Норт Д. Институты, институцио-налыные изменения и функционирование экономики. - М.: Начала, 1997. - 180 с.
3. Олейник А.Н. Институционалыная экономика. - М.: Инфра-М, 2007. - 416 с.
4. Ahmadjian C. L., Lincoln J. Keiretsu, Governance and Leranring: Case Studies in Change from the Japanese Automotive Industry.// Organization Science. 2001 Vol. 12 No. 6. pp. 683-701
5. Aoki M. Toward an Economic Model of the Japanese Firm // Journal of Economic Literature. 1990 Vol 28 No 1. pp. 1-27
6. Dyer J.H. Does Governance Matter? Keiretsu Alliances and Asset Specificity as Sources of Japanese Competitive Advantage, Organization Science. 1988 Vol. 7 No.6. pp. 649-666
7. Dyer J.H. Specialized Supplier Networks as a Source of Competitive Advantage: Evidence from the Auto Industry. /// Strategic Management Journal. 1996 Vol. 17 No. 4. pp. 271-291
8. Hill C. W. L. National Institutional Structures, Transactional Cost Economizing and Competitive Advantage: The Case of Japan. // Organization Science. 1995 Vol. 6 No. 1. pp. 119-131
References
1. Dyer J.H., Singh H. The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage. // Russian Management Journal. 2009.Vol. 7. No. 3. pp. 65-94
2. Nort D. Institutions, Institutional Change and Economic Performance. // M.: Nachala, 1997. - 180 p.
3. Oleinik A. Institutional economy. M.: Infra-M, 2007. - 416 p.
4. Ahmadjian C. L., Lincoln J. Keiretsu, Governance and Leranring: Case Studies in Change from the Japanese Au-
Экономика, Статистика и Информатика
№4, 2010
27
^^^ Экономика
tomotive Industry.// Organization Science. 2001 Vol. 12 No. 6. pp. 683-701
5. Aoki M. Toward an Economic Model of the Japanese Firm // Journal of Economic Literature. 1990 Vol 28 No 1. pp. 1-27
6. Dyer J.H. Does Governance Mat-
ter? Keiretsu Alliances and Asset Specificity as Sources of Japanese Competitive Advantage, Organization Science 1988 Vol. 7 No.6. pp. 649-666
7. Dyer J.H. Specialized Supplier Networks as a Source of Competitive Advantage: Evidence from the Auto Indus-
try. /// Strategic Management Journal. 1996 Vol. 17 No. 4. pp. 271-291
8. Hill C. W. L. National Institutional Structures, Transactional Cost Economizing and Competitive Advantage: The Case of Japan. // Organization Science. 1995 Vol. 6 No. 1. pp. 119-131
