CC BY
383
ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Н.Ю. Воеводкин, канд. филол. наук, доцент Е.О. Воротова, студент
Пермский государственный национальный исследовательский университет (Россия, г. Пермь)
Аннотация. В статье исследуются проблемы в сфере корпоративной культуры и влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации. На основе результатов оценки новой стратегии развития, производится постановка проблем исследования, разрабатываются пути их решения.
Ключевые слова: корпоративная культура, компоненты корпоративной культуры.
В России проблема корпоративной культуры становится актуальной вследствие вступления страны в стадию развитой рыночной экономики. Проблемы корпоративной культуры стали завоевывать всё большее внимание в связи с вовлечением России в процесс глобализации, созданием совместных предприятий, выходом на конкурентные рынки, уплотнением контактов, ускорением темпов общения.
Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов: представление о миссии; ценностные установки; модели поведения; стиль руководства организацией; действующую систему коммуникации; нормы делового общения внутри и за пределами организации; пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних); принятые в организации традиции и обычаи, символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.) [1].
Основной целью корпоративной куль-
туры является предоставление людям помощи в целях более продуктивного исполнения своих обязанностей в компаниях и получения от этого большего удовлетворения, что в свою очередь приводит к улучшению показателей экономической эффективности деятельности самой уже организации в целом. Лояльность сотрудников, текучесть кадров и отношение к работе, а также мотивация сотрудников очень зависят от того, в какой коллектив они попадают.
Исходя из анализа работ по определению эффективности деятельности предприятия [1,2,3], можно сделать вывод, что её следует определять комплексно - по двум блокам показателей. Первый блок включает в себя объективные (экономические) показатели, второй блок включает в себя субъективные (психологические, физиологические, социально-психологические) показатели (см. табл.1).
Таблица 1. Показатели эффективности деятельности организации.
Объективные показатели Субъективные показатели
Результативность Трудовая активность работников
Производительность Удовлетворенность трудовой деятельностью
Прибыльность Относительная стабильность организации
Рентабельность Сработанность коллектива организации
Экологичность Сбалансированность материального и морального стимули-
рования труда
Энергоемкость Наличие в организации инициативной группы
Возраст работников организации
Проанализируем влияние корпоративной культуры на деятельность организации на примере уральского филиала ПАО «МегаФон».
Основная цель развития компании: Способствовать росту дохода от клиента на протяжении всей истории его взаимоотношения с «МегаФоном» за счет предложения лучших, полезных и охватывающих все аспекты жизни абонента услуг.
На данный момент в ПАО «МегаФон» занято более 30 000 сотрудника. В пермском отделении Уральского филиала ПАО «МегаФон» работает 70 сотрудников.
Корпоративная культура ПАО «МегаФон» включает следующие элементы [4]:
1. Индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации - линейные сотрудники достаточно автономны, в основном, от сотрудников требуется решение поставленных задач в обозначенные сроки без контроля промежуточных этапов.
2. Структура - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля - структура представляет собой матрицу - исполнитель закреплен в отделе за конкретным начальником, однако, может быть задействован в нескольких проектах с другими руководителями.
3. Направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации - формирование целей происходит на федеральном уровне.
4. Интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности - интеграция достаточна для осуществления деятельности.
5. Управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным - менеджеры обеспечивают высокий уровень управленческого обеспечения (линейные руководители готовы оказать поддержку в любых вопросах, с топ-менеджерами организована связь через
«Прямую линию»).
6. Стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда -недостаточна. Нет дифференцированной оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов, есть условная премия по результатам общего выполнения плана филиала.
7. Идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом - достаточна, многие сотрудники лояльно относятся к организации, а пермском отделении 25-30% персонала работает с начала основания пермского отделения, более половины сотрудников работают более 5 лет, что говорит о высокой доле удовлетворенности.
8. Управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов - не могу оценить, за 3 месяца работы конфликтных ситуаций не заметила.
9. Управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска - очень низкая по причине четкого регламента в принятии решений.
В 2017 году в компании была принята новая стратегия развития на 2017-2019 годы. Стратегия получила название «Новый элемент». Она объединяет такие элементы как: клиенты, области роста, продукты и эффективность. Пятым завершающим и объединяющим элементом в данной стратегии стали сотрудники.
Исходя из принятой стратегии приоритетами компании в работе с сотрудниками является: наращивание базы ключевых сотрудников; укрепление чувства гордости за компанию. ПАО «МегаФон» стремится стать лучшим работодателем на рынке, и эта принципиальная позиция включает в себя целый комплекс действий; создание мотивирующей корпоративной культуры в соответствии с обновленным ценностями Компании - эту задачу топ-менеджмент Компании не без основания считает первоочередной и уделяет ей огромное внимание.
Рассмотрим корпоративную культуру ПАО «МегаФон» в соответствии с моделью Клукона-Стродбека. По данной моде-
ли корпоративную культуру ПАО «МегаФон» можно оценить по шести основным критериям (см. табл.2).
Большое значение для компании имеет достижение конкретных результатов и показателей, поэтому корпоративная культура ориентирована на побуждение персонала к действию, к инициативности, к деловой активности.
Такой критерий, как «направленность ответственности», в большей степени
влияет на проектирование работ, подходы к принятию решений, образцы коммуникаций, систему вознаграждения и формирования кадров организации. В частности, в индивидуалистических культурах формирование идет по личным характеристикам и не одобряется непотизм. Описанные черты применимы к культуре рассматриваемой организации, которую также отличает иерархичность отношений.
Таблица 2. Оценка корпоративной культуры ПАО «МегаФон»
Показатель Характеристика корпоративной культуры ПАО «МегаФон»
Отношения с людьми У ниверсализм- партикуляризм Универсальный подход
Индивидуализм-коллективизм Индивидуализм преобладает
Нейтральный-эмоциональный Культура сдержанная, нейтральная
Конкретные и диффузные культуры Культура конкретна
Действие и статус в контексте деловой культуры Высококонтекстуальная культура
Отношение ко времени Культура синхронна
Отношение к окружению Внутреннее управление
Таким образом, с позиций модели Клу-кона-Стродбека ПАО «МегаФон» можно охарактеризовать как компанию с активной позицией, открытой к взаимодействию с внешним окружением, для которой определяющую роль играет настоящий момент и активная предпринимательская по-зиция.В целом, корпоративная культура
строенные связи, инновационная направленность и постоянное движение «только вперед» делает компанию одной из лидеров среди операторов связи. ПАО «МегаФон» является одним из самых привлекательных работодателей России, и корпоративная культура играет в данном случае далеко не последнюю роль.
ПАО «МегаФон» очень сильна. Четко про-
Библиографический список
1. Иванова Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия.: Монография. - М.: РУДН, 2011. - 152 с.
2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. -СПб.: Питер, 2001. - С. 58.
3. Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.cultmanager.ru. (дата обращения - 27.03.2018)
4. Официальный сайт компании ПАО «Мегафон» [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.megafon.ru (дата обращения - 27.03.2018)
THE IMPACT OF CORPORATE CULTURE ON THE EFFECTIVENESS
OF THE ORGANIZATION
N.Y. Voevodkin, candidate of philology sciences, associate professor
E.O. Vorotova, student
Perm state national research university
(Russia, Perm)
Abstract. This article takes a look at the problems in the area of corporate culture and the impact of corporate culture on the effectiveness of the organization. Based on the results of the evaluation of the new development strategy, produced research problems setting developed solutions.
Keywords: corporate culture, corporate culture components.
