CC BY
47
12.14. ВИРТУАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЮЖНОГО ФЕДЕРАЛЬНОГО ОКРУГА: ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Ткачева Е.Н., доцент кафедры, экономики, НЧОУ ВПО, Южный институт менеджмента, г. Краснодар Контакты автора: magadan.79@mail.ru
Аннотация. Актуальность статьи обусловлена активным развитием виртуальных организаций в экономике России. В статье проведен анализ результатов исследования эффективности системы управления данными компаниями.
Выявлено, что система управления виртуальными организациями: основана на горизонтальной сетевой форме управления; происходит на основе оптимизационных процедур и на базе информационных технологий; предполагает высокую частоту изменения структуры участников сети; отличается высокой степенью сложности процессов и пр. Предложено использовать инфраструктуру, позволяющую сократить трансакционные издержки и увеличить скорость выполнения заказа.
Ключевые слова: виртуальные организации;
аутсорсинговые компании; система управления
THE VIRTUAL ORGANIZATIONS OF SOUTHERN FEDERAL DISTRICT: AN ESTIMATION OF SYSTEM EFFECTIVENESS OF MANAGEMENT
Tkacheva E.N., The senior lecturer, of chair of economy, Southern institute of management, Krasnodar
Annotation: Article urgency is caused by active
development of the virtual organizations in economy of Russia. The analysis of results of research of system effectiveness of a data control is conducted in article by the companies.
It is revealed that a control system of the virtual organizations: it is based on the horizontal network form of government; occurs on the basis of optimizing procedures and on the basis of information technology; assumes high frequency of change of structure of participants of a network; differs high degree of complexity of processes and so forth It is offered to use an infrastructure, allowing to reduce transanction costs and to increase speed of performance of the order.
Keywords: the Virtual organizations; outsourcing the companies; a control system
Развитие организационных форм в информационном секторе вызвано усилением конкуренции и глобализацией хозяйственной жизни. Отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии, необходимость в увеличении автономности подразделений предприятия и возможность переброски ресурсов, увеличение роли информационных технологий в работе предприятия обусловили изменения в способах его создания и функционирования и привели к возникновению виртуальных организаций. Они предлагают
бизнес-сообществу: возможность снизить издержки; повысить гибкость; предложить производимый товар всему миру сразу; доступность потребителя в любое время суток; высокую скорость взаимного обмена информацией.
При формировании данных на макроуровне виртуальные предприятия не включены в формируемый информационный массив. Целью проводимого опроса было определение особенностей системы управления виртуальными компаниями.
Репрезентативная выборка составила 42 аутсорсинговые компании ЮФО, из них занимаются: аутсорсингом информационных технологий - 9; аутсорсингом финансовых и банковских операций - 14; аутсорсингом человеческих ресурсов - 9; транспортным аутсорсингом - 10.
Анализ полученных ответов показал следующую картину:
Между предприятиями, входящими в виртуальную организацию, в основном существует долгосрочное сотрудничество и устойчивые связи (рис. 1). Создание таких сетей позволяет предприятиям-партнерам виртуального пула: снижать транзакционные издержки агентов сети; повышать эффективность управления бизнес-процессами организаций виртуального типа; проводить при необходимости переконфигурацию агентов внутри виртуального проекта для наиболее полного удовлетворения клиентов; повысить информационную обратную связь между
Рис. 1
Устойчивость взаимосвязей между агентами виртуальной организации.
Структура участников виртуальной организации следующая: сопоставимые по размерам участники - 79%, крупный центр - небольшие участники - 21%.
Устойчивая форма специализации исследуемых организаций отражается в наличии отработанных бизнес-процессов - 85% компаний.
Баланс сил представлен следующим образом: наличие ключевых партнеров/лидеров - 67% и равенство всех партнеров - 33%. Это позволяет сделать вывод о том, что среди предприятий-партнеров сети есть
агент, выполняющий функции координатора проекта. Причем 61% респондентов показал, что координация работ осуществляется органом-координатором/ключевым лидером, который инициировал проект. В 39% случаев координация осуществляется равноправными партнерами.
Распределение ответственности между агентами виртуального пула происходит в основном децентрализовано (рис. 2). Об этом свидетельствуют 74% опрошенных руководителей. Такая особенность управления связана с тем, что виртуальная организация не является юридическим лицом: юридические функции может выполнять орган-координатор при заключении между ним и заказчиком определенных договоров. Соответственно, каждый агент виртуального предприятия несет в соответствии с ГК РФ ответственность за невыполнение условий договора самостоятельно.
В основе владения ресурсами в предприятиях виртуального типа лежит раздельное владение - 85%.
членами цепочки.
И устойчивые взаимосвязи
■ неустойчивые взаимосвязи
Бизнес в законе
2'2011
Рис. 2
Распределение ответственности в виртуальных организациях.
Особенностью функционирования виртуальной организации является то, что ее агенты могут работать над выполнением одного или нескольких проектов одновременно (у 82% предприятий виртуального типа присутствует такая возможность). Этим и обусловлен высокий процент таких типов используемых взаимосвязей между предприятиями-партнерами как отношение «многие ко многим» - 51% и «многие к одному» - 36% (рис. 3).
13%
51%
36%
Н отношения "один ко многим"
Я отношения "многие к одному”
□ отношения ” многие ко многим”
Рис. 3.
Тип используемых взаимосвязей в виртуальной организации.
Характер производимого продукта/оказываемой услуги в основном носит традиционный характер - 64%. Низкий уровень виртуального характера производимого продукта/услуги связан с особенностями исследуемого нами типа виртуальных организаций.
У агентов виртуальной компании существует высокая возможность регулирования своей деятельности -54%, средняя возможность - 35%, низкая - 12%.
Для регулирования деятельности участников виртуальной организации в основном используются формализованные правила участия в бизнес-сообществе -74%.
Высокая степень открытости виртуальной сети для других участников (43%) является одной из особенностей исследуемой организационной формы. С учетом особенностей исследуемых компаний особую актуальность приобретает разделение рисков в предприятиях виртуального типа. При выполнении работ в рамках виртуальной организации риски распределяются каждым участником самостоятельно - в 72% компаний, 18% опрашиваемых - 50% органу-координатору; 50% - между остальными участниками.
Среди агентов виртуального пула выделяют роли, которые распределены следующим образом: сетевой брокер - 26%, партнер - 64%, эксперт - 10% (рис. 4).
10%
26%
■ сетевой брокер/лидер
■ партнер □ эксперт
64%
Рис. 4.
Существующие роли в виртуальной организации. Неразвитость инфраструктуры у агентов виртуальных организаций. В основном в их инфраструктуре
представлены наиболее распространенные элементы: 100% респондентов показали, что в инфраструктуре их организаций присутствуют - механизм регистрации нового участника, механизм корректировки данных существующего участника, механизм первичного запроса для контакта, механизм принятия или игнорирования контакта. Наличие публичной базы данных профилей показало 40% опрашиваемых, каталога компетенций (в различных вариациях) - 12%, паспорта участника сети - 14% (рис. 5).
Исследование показало, что в 63% случаев контроль работы участников виртуальной сети осуществляется контролирующим органом предприятий-участников, в 37% - органом-координатором/ключевым лидером. Такая ситуация возникает в результате использования агентами виртуального пула горизонтальной сетевой формы управления, основанной на принципе сотрудничества. И хотя в 61% случаев координация работы сети осуществляется органом-координатором отсутствие четкой регламентации и контроля с его стороны связано с непроработанностью моментов управления для предприятий виртуального типа.
90%
80%
70%
60%-
50%-
40%
30%
20%
10%
0%
100% 100“/ шг, 1 0(1 7с
41 %
12% 14% и Ц
1 ,
1 2 3 4 5 6 7
В 1. каталог компетенций
12. паспорт участника сети
□ 3. публичная база данных профилей
□ 4. механизм регистрации нового участника
■ 5. механизм корректировки данных существующего участника
И 6. механизм первичного запроса для контакта
В 7. механизм принятия или игнорирования контакта
Рис. 5.
Наличие элементов инфраструктуры у агентов, входящих в виртуальную организацию.
Считаем, что регулировать споры, выносить рекомендательные решения и контролировать деятельность всей сети должен орган-координатор/ключевой лидер, что позволит снизить риски управления данной организационной формой.
Большая часть опрошенных руководителей отметили среднюю степень рациональности структуризации организационной структуры - 58%, высокую степень -12%.
В структурах виртуального типа заказчик (потребитель) становится непосредственным участником процесса производства, корректируя производственные действия фирмы в режиме реального времени. Исследование показало, что осуществление связи с потребителем в режиме реального времени в Интернет происходит через: сайт компании координатора - 15%; сайты компаний-участников - 85%.
Такой небольшой процент сайтов органов-координаторов связан с тем, что на рынке нет компаний-посредников, специально занимающихся управлением участниками виртуальной сети. Обычно в роли органа-координатора/ключевого лидера выступает уз-^специализированный агент (частично виртуальная организация), инициирующий заказ, основные задачи которого сводятся к поиску участников будущего проекта и определению отношений между ними с помощью договоров. Считается, что небольшой срок деятельности виртуального предприятия не предполагает им разработку системы управления и создание ин-
фраструктуры, способствующей решению возникающих проблем.
На сайтах агентов виртуальной организации идентификация участников происходит с помощью следующих методов: регистрация участников - 64%, ограничение прав участников разными статусами - 34%, отслеживание активности участников, динамическое изменение статусов - 2%. К сожалению, неполное использование всеми предприятиями-партнерами данных инструментов не позволяет им варьировать размерами и охватом активных, пассивных участников проекта, а также повышать стабильность участия в проекте и степень вовлеченности в проект.
42% респондентов определяют эффективность системы управления виртуальным предприятием в зависимости от эффективности реализации проекта, 38% -во взаимодействии предприятий-партнеров, 16% в распределении знаний. Таким образом, большая часть руководителей отдает предпочтение традиционным показателям эффективности.
Достаточно развитая атмосфера доверия в сети создает условия для того, чтобы каждый из участников вступал в деятельность над проектом не ради прямой коммерческой выгоды, а для достижения других целей, например, освоения новых возможностей и получения новых знаний. Исследование показало, что основными методами повышения доверия среди агентов виртуального предприятия являются: механизмы назначения личных встреч участников - используется 100% респондентов; механизмы проведения виртуальных собраний, чатов и видеоконференций на втором месте - 47% респондентов; методы формализации задач для всех участников работ - 23%; формулирование и донесение до участников ценностей сообщества - 10% (рис. 6). Низкий процент использования последних двух методов связан со слабой развитостью инфраструктуры исследуемых виртуальных организаций.
В 1. механизмы назначения личных встреч участников
■ 2. механизмы проведения виртуальных собраний, чатов и видеоконференций
□ 3. формулирование и донесение до участников ценностей сообщества
□ 4. методы формализации задач для всех участников работ
5) дает возможность агентам виртуального пула работать над несколькими проектами одновременно;
6) регулирует деятельность предприятий-партнеров на основе использования формализованных правил участия в бизнес-сообществе;
7) предполагает возможность смены ролей агентами виртуальной сети в зависимости от их задействован-ности в проекте;
8) усилить синергизм между работниками в области знаний;
9) не использует инфраструктуру, позволяющую сократить трансакционные издержки и увеличить скорость выполнения заказа;
10) использует традиционные методы повышения доверия между участниками виртуальной сети.
Рис. 6.
Методы повышения доверия, используемые в виртуальных организациях (%).
Таким образом, анализ виртуальных организаций Южного федерального округа позволяет сделать вывод, что система управления данной организационной формой:
1) основана на горизонтальной сетевой форме управления;
2) происходит на основе оптимизационных процедур и на базе информационных технологий;
3) предполагает высокую частоту изменения структуры участников сети, но при этом существуют ряд постоянно взаимодействующих виртуальных агентов, связанных долгосрочными отношениями;
4) отличается высокой степенью сложности процессов за счет кооперации различных предприятий-партнеров;
