CC BY
26
УДК 005.62
ВИДЫ АУДИТОВ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В КАЧЕСТВЕ ИНСТРУМЕНТОВ ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПРОЦЕССОВ СМК НА ПРИМЕРЕ АО «БАЗ»
А. Л. Ложников
Рассмотрены виды аудитов СМК и их влияние на результативность процессов. На примере АО «БАЗ» продемонстрирована эффективность от проведения аудитов первой и второй стороны и представлены практические результаты повышения уровня качества и снижения дефектности выпускаемой продукции. Описан новый комплексный вид аудита, объединяющий аудиты первой и второй стороны.
Ключевые слова: аудит СМК, качество, процессы СМК, результативность, эффективность, улучшение.
Аудит - систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита.[1]
Система менеджмента качества (СМК) включает действия, с помощью которых организация устанавливает свои цели и определяет процессы и ресурсы, требуемые для достижения желаемых результатов, управляет взаимодействующими процессами и ресурсами, требуемыми для обеспечения ценности и реализации результатов для соответствующих заинтересованных сторон. [2]
Аудит СМК — это систематический процесс получения сведений о функционировании системы. Аудиторская проверка направлена на установление причин порождающих несоответствия. Цель аудита - собрать объективные свидетельства, которые укажут на ошибки в процессах.
Различают аудиты первой, второй и третьей стороны.
Аудит первой стороны (внутренние) выполняется силами самой организации. Цель: обеспечить поддержку, развитие и улучшение СМК. Внутри организации проводят аудит процессов СМК с целью определения их соответствия установленной процедуре.
Аудит второй стороны - аудит поставщиков и субподрядчиков. Цель: определить пригодность поставщиков, оценить их работу.
Аудит третьей стороны проводится компетентным органом, независимым от организации. Цель: определить документирована ли СМК данной организации и внедрена ли она в соответствии со стандартами.
Бытует мнение, что повышение качества носит сугубо затратный характер, так как не приносит добавленной стоимости. Не учитывается то, что на устранение дефектов у потребителя ежегодно тратятся суммы, сопоставимые с месячной программой выпуска продукции. Снижение количества дефектов, выявляемых в процессе производства сокращает трудоёмкость и улучшает ритмичность. Если же заглянуть в будущее, то сложно переоценить возможность освоения новых рынков, повышение имиджа предприятия и стоимости бренда.
Система менеджмента качества АО «Брянский автомобильный завод» признана соответствующей требованиям стандартов ГОСТ Р ИСО 9001-2015 и ГОСТ РВ 0015-002-2012 и сертифицирована с 2001 года. В 2016 году АО «БАЗ» вошло в состав АО «Концерн ВКО «Алмаз-Антей» и вопросам качества стало уделяться самое пристальное внимание.
Основные составляющие для производства качественной промышленной продукции и удовлетворения ожиданий потребителя:
На данный момент В АО «БАЗ» все процессы стандартизированы и на систематической основе проводятся аудиты первой стороны (внутренние). За 8 месяцев 2019 года проведено 13 аудитов подразделений, результаты которых представлены на рис. 1.
□ 2018 Г. И2019 Г.
6
Рис. 1. Несоответствия, выявленные в подразделениях в ходе проведения внутренних аудитов за 8 месяцев 2019 года, в сравнении с 2018 годом 49
Высокую эффективность мероприятий по устранению выявленных несоответствий подтверждает стабильное снижение дефектности выпускаемой продукции в эксплуатирующих организациях (рис.2)
Рис.2. Динамика коэффициента дефектности изделий АО «БАЗ» с привязкой к году выпуска изделий: Т - год отгрузки изделий потребителю
Линия тренда имеет экспоненциальный вид и прогноз показывает приближение дефектности к нулю уже в 2022 г. Однако данный вид проверок направлен на проверку соблюдения требований НТД и не выявляет недочётов и путей совершенствования самой СМК.
В марте 2019 г. на АО «БАЗ» проведён аудит СМК специалистами АО «Концерн ВКО «Алмаз-Антей». Данная проверка объединяет аудит первой стороны (АО «БАЗ» является дочерним предприятием АО «Концерн ВКО «Алмаз-Антей»), и аудит второй стороны (АО «Концерн ВКО «Алмаз-Антей» является потребителем продукции АО «БАЗ»). В отличии от аудиторов независимых организаций, представители Концерна более заинтересованы в углубленной проверке действующих на предприятии процессов, и в то же время имеют возможность видения СМК предприятия «извне», чего не всегда достаёт внутренним аудиторам.
В результате было проверено 17 подразделений и выявлено 70 несоответствий, многие из которых требовали корректировки самих стандартов организации (СТО). В ходе реализации мероприятий, был внесён дополнительно целый ряд требований в СТО (рис. 3)
Вновь введённые требования СТО позволили эффективнее выявлять недочёты в ТД (рис.4).
Рис.3. Количество извещений
Корректировка ТП в 2019г. шт.
49
О
I
||
! 123
95
И!
—51—
О
январь февраль март апрель
Рис. 4. Количество извещений об изменении СТО АО «БАЗ» технологических процессов АО «БАЗ»
И как результат, с задержкой в один месяц, мы получили снижение количества выявляемых дефектов в финальном цехе на 30% (рис. 5)
Рис. 5. Количество дефектов на единицу изготовленной продукции, выявленных ОТК
при сборке и приёмке изделий.
Со своей стороны, АО «БАЗ» ведёт непрерывную работу по повышению качества со своими поставщиками комплектующих изделий и важную роль в этом процессе играют аудиты второй стороны, которые, как правило приносят незамедлительный положительный эффект, результаты некоторых из них представлены на рис. 6 и 7.
Рис.
6. Количество дефектов поставщика КИ ООО «СААЗ» до и после проведения аудита.
Рис. 7. Количество дефектов поставщиков КИ ООО «Авафон» и ПАО «ТМЗ» до и после проведения аудита.
Вышеизложенные факты подтверждают прямую корреляцию проведённых аудитов и качества выпускаемой продукции и говорят о бесспорной эффективности использования аудита, как инструмента повышения результативности процессов СМК предприятия. Как показывает практика, наиболее результативным является аудит управляющей компании в вертикально интегрированной структуре. В результате мы получаем непрерывное совершенствование документированных процедур, и как результат снижение дефектности и стабильность производственных процессов, что в свою очередь даёт предприятию неоспоримые конкурентные преимущества на рынке товаров и услуг.
Список литературы
1. ГОСТ Р ИСО 19011-2012. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента. - Введ. 2012-07-19. М.: ФГУП «Стандартинформ», 2013. 7 с.
2. ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Введ. 2015-09-28. М.: ФГУП «Стандартинформ», 2015, 6 с.
3. Отчёты и данные СМК АО «БАЗ» за 2016-2019г.
51
Ложников Андрей Леонидович, начальник отдела технического контроля, aloznikov@baz32.ru, Россия, Брянск, АО ««Брянский автомобильный завод»
TYPES OF A UDITS AND THEIR USE AS PERFORMANCE IMPROVEMENT TOOLS QMS PROCESSES
ON THE EXAMPLE OF JSC " BAZ»
A.L. Lozhnikov
The types of QMS audits and their impact on the effectiveness ofprocesses are considered. On the example of JSC "BAZ" demonstrated the effectiveness of audits of the first and second parties and presents the practical results of improving the level of quality and reduce the defects of products. A new complex type of audit combining audits of the first and second parties is described.
Key words: QMS audit, quality, QMS processes, effectiveness, efficiency, improvement.
Lozhnikov Andrey Leonidovich, head of the technical control department, aloznikov@baz32. ru, Russia, Bryansk, JSC "Bryansk automobile plant"
УДК 65.018
РАЗРАБОТКА КВАЛИФИКАЦИОННЫХ ПРОФИЛЕЙ ДЛЯ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ
ПРОИЗВОДСТВ
О.Л. Митрякова, О.В. Кублашвили, А.В. Волкова
Предложены алгоритмы проектирования квалификационных профилей для высокотехнологичных производств точного машиностроения; сформулированы пути повышения технологичности и качества системных решений национальной системы квалификаций.
Ключевые слова: бизнес-процесс, национальная система квалификаций, компетенция, трудовая функция, конкурентоспособность, вид профессиональной деятельности, модель кадрового обеспечения высокотехнологичных производств
Вызовы современной экономики смещаются в сторону развития человеческого капитала как ключевого ресурса прорывных инновационных технологий. Кадровый потенциал отличается уникальностью, изменчивостью в процессе вовлечения в производственный процесс, многовариантностью использования и креативностью. Оценить реальную рыночную стоимость и прибавочный продукт, созданный за счет кадрового ресурса, проблематично, равно как и найти универсальный «рецепт» решения кадровых бизнес-задач.
Стоить отметить, что кадровые сложности имеют тотальный характер и проявляются во всех сферах экономики, однако, где-то проявления менее заметны и значимы, например, сфера торговли в сегменте «В2С» или сфера услуг населению, где квалификации не обладают уникальностью, и рынок труда не испытывает дефицита в профессиональных кадрах. В сфере точного машиностроения такой тенденции не прослеживается, а, напротив, - требования к составу квалификационных профилей очень дифференцированы в зависимости от вида и специализации производства, а цикл подготовки востребованного специалиста длительный при невысоком уровне социальной популярности инженерной профессии. Усугубляет кадровый аспект импортозависимость машиностроения от западных технологий, «иноземных» комплектующих и систем управления. Конкурентоспособность в этой связи может быть обеспечена за счет компетенции персонала и системных управленческих решений.
В последнее время поиском эффективных механизмов решения кадровых проблем озаботились различные структуры от среднестатистического работодателя до институтов развития. За последние 5... 10 лет наработок по моделированию «команды мечты» для решения задач процессного и проектного управления сгенерировано много. Наиболее удачные реализуется, как правило, в корпоративном секторе или локализованы с учетом специфики производственно-технологических аспектов бизнеса. Однако предложенные публично доступные методики и кадровые инструменты не удовлетворяют запросы работодателей и руководителей компании в полной мере. С одной стороны, бизнесу не нужны сложные конструкции, ориентированные на детализацию процедур построения «идеального» кадрового обеспечения производства. Бизнес, как правило, хочет быстро, качественно, недорого и с минимизацией активного участия. С другой - детализация потребности позволяет предложить более клиентоориентированное кадровое решение. И если следовать тренду цифровизации, то при автоматизации процедур мониторинга рынка труда и квалификаций, а также наличии удобных сетевых сервисов, результат системного кадрового подхода в стратегической перспективе будет востребованным.
