CC BY
85
Менеджмент
В.А.Балабан,
доктор экономических наук профессор кафедры менеджмента ДВГАЭУ
В ЗАЩИТУ МЕНЕДЖМЕНТА: ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЛАСТИ1
Благодаря усилиям авторов ряда отечественных учебников и учебных пособий оказалась крайне запутанной ситуация с составом функций управления. Наглядное представление об этом может дать краткое рассмотрение разных точек зрения по данному вопросу. Так, в учебнике О.С.Виханского и А.И.Наумова написано следующее: «Впервые функции предприятия были выделены и описаны ... А.Файолем ... Усложнение взаимодействия с внешним окружением позволяет сегодня говорить о большом количестве общих функций современного предприятия: планировании, маркетинге, предпринимательстве, финансах, организации, производстве, инновации, информации, социальном развитии» [2. С. 190]. Чтобы снова не возвращаться к этому вопросу, необходимо отметить, что авторы, пользуясь выражением «функции предприятия» отходят от общепризнанного понятия «функции управления», хотя имеют в виду именно его. Говорить о функциях предприятия как таковых в данном контексте, как представляется, не имеет смысла.
Определенные разночтения в собственной интерпретации состава функций управления наблюдаются в учебниках И.Н, Герчиковой [3, 4]. В одном месте можно прочитать: «Разные авторы предлагают различные перечни функций управления. Оптимальный набор включает следующие функции: планирование, организацию, распорядительство (командование), мотивацию, руководство, координацию, контроль, коммуникацию, исследование, оценку, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок» [3. С. 16]. Применительно к «внутрифирменному менеджменту», выделяемому автором в составе «менеджмента» (об этом упоминалось в первой статье цикла), указывается пять функций управления: маркетинг, планирование, организация, контроль и мотивация [4. С. 13]. И, наконец, снова возвращаясь к рассматриваемому вопросу, автор говорит о трех функциях управления: маркетинге, планировании и контроле [4. С. 156].
Подобная непоследовательность имеет место и в учебниках, подготовленных авторским коллективом Государственной академии управления [6, 8]. В одном случае написано, что А.Файоль предложил в качестве функций управления планирование, организовывание, руководство, координацию и контроль [6. С.21], в другом, что функции управления «на-
1 Вторая статья цикла; первая опубликована в 8 .номере журнала.
зывают общими и в их составе выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию» [6. С.53-56; 8. С.70]. С последним высказыванием не очень согласуется еще одно обращение авторов к соответствующему вопросу: «основными (общими) функциями управления производством являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование» [6. С.283].
В учебнике В.Р. Веснина вопрос решен однозначно: «Большинством специалистов признано, что у менеджмента таких функций существует пять. Они были сформулированы в начале века одним из его основоположников Анри Файолем ...». В качестве этих функций названы планирование, организационная, координационная, мотивационная и контрольная [1. С. 12].
Примерно в таком же духе, но с несколько иными вариациями высказывается Н.И.Кабушкин: «Он (А.Файоль) разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор используем в управлении организацией: это планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль» [5. С.9]. Несколько ниже в учебнике дается и определение: «Функции управления -это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ» [5. С.58].
У большинства авторов схема рассмотрения вопроса примерно одинакова: сначала ссылка на подход А.Файоля (трактуемого по-разному), затем «перенесение» этого подхода в современные условия, сопровождаемые его трансформациями различного характера. Все это заставляет обратиться прежде всего к первоисточнику - книге основоположника административной (классической) школы менеджмента Анри Файоля «Общее и промышленное управление» [9]. В этой книге дана классификация всех операций, которые выполняются на предприятиях. В соответствии с данной классификацией выделяют шесть групп операций: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные и административные. Особое внимание А.Файоль уделяет последним, к которым относит предвидение, организацию, распорядительство, координирование и контроль. Всю их совокупность он квалифицирует как область управления2. Сами же перечисленные административные операции названы элементами управления. Впоследствии другие ученые присвоили им название «функции управления», что, как будет показано ниже, в меньшей степени соответствует их сущности и к тому же способствовало появлению путаницы в понятиях.
Краткий экскурс в прошлое обнаруживает некорректное обращение авторов некоторых учебников с классическим наследием менеджмента, а, попросту говоря, наводит на мысль о том, что А.Файоля в «подлиннике» они не читали. Но это только половина дела. Вторая половина заклю-
2 А.Файолем сделаны определенные оговорки в отношении распорядительста, которые он относит к управлению с известной степенью условности.
чается в том, насколько правомерна постановка вопроса о влиянии изменений в условиях и характере деятельности предприятий (произошедших почти за 100-летний период) на состав функций управления. Самый тщательный анализ содержания управления любой производственной (и вообще всякой социальной) системой не может свидетельствовать в пользу упомянутой правомерности. В составе управления безотносительно масштабов и сложности его объекта нет и не может быть ничего кроме того, что было выявлено А.Файолем. Установленные им элементы управления следует, таким образом, считать универсальными, приемлемыми для любых условий. Между тем в американской учебной литературе, например, господствует подход к составу функций управления, несколько отличной от предложенного А.Файолем.
Таким подходом отличается, в частности, учебник М.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури [7]. В нем вопрос поставлен предельно просто: «Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля» [7. С.72]. Казалось бы, здесь налицо явное расхождение с тем, что предлагал А.Файоль. Но при более тщательном рассмотрении обнаруживается, что принципиальных различий между двумя позициями нет, и обе они, как это ни парадоксально, являются правильными. Различия объясняются исключительно тем, что в современной трактовке состава функций управления сделан акцент на более удобное (для практического пользования) его прочтение. Данная точка зрения может быть проиллюстрирована следующим образом. В обоих вариантах набора функций две из них - планирование (предвидение) и контроль - совпадают. Мотивация (побуждение к труду) «берет на себя» значительную часть распорядительства, понимаемого как оперативная работа по вовлечению персонала в активную трудовую деятельность и ее организационное обеспечение. Что касается «оставшейся» части распорядительства, а также координирования, то в сумме они представляют собой динамическую составляющую организации. Она является естественным дополнением статической дополняющей (именно ее А.Файоль называл организацией) и вкупе с нею формирует организацию в широком смысле слова. Последняя понимается как упорядочение элементов системы во времени и в пространстве и в таком смысле, по современным представлениям, принимается в качестве функции управления.
Итак, можно говорить о четырех функциях управления (планирование, организация, мотивация, контроль) как о прошедшем проверку временем каноническом положении менеджмента. Естественно возникает вопрос, как квалифицировать все то, что в отечественной учебной литературе рассматривается как функции управления, но не совпадает с перечисленными выше. Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо прежде всего составить общий перечень «отклонений» (без повторов и с произвольной нумерацией). Подобный перечень только по рассмотренным литературным источникам включает 19 позиций: 1) маркетинг; 2) предпринимательство; 3) финансы; 4) производство; 5) иннова-
цию; 6) информацию; 7) социальное развитие; 8) распорядительство (командование); 9) руководство; 10) координацию; 11) коммуникацию; 12) исследование; 13) оценку; 14) принятие решений; 15) подбор персонала (подбор и расстановку кадров); 16) представительство; 17) ведение переговоров (заключение сделок); 18) нормирование; 19) регулирование.
В слегка систематизированном виде ситуация выглядит достаточно любопытно. В перечне фигурируют две функции, оставшиеся от классификации А.Файоля и «оказавшиеся не у дел» (пл.8 и 10). Тремя позициями (пп. 6, 11 и 14) представлены два вида связующих процессов: коммуникации и принятие решений (есть основания предполагать, что «информация» - это не совсем удачно подобранный синоним «коммуникаций»). Уместно указать, что в соответствии с процессным подходом к управлению, составляющим одну из фундаментальных основ современного менеджмента, четыре функции управления как бы соединены между собой двумя видами связующих процессов: коммуникациями (обменом информацией) и принятием решений (являющихся во всех случаях «конечным» результатом управленческих процессов). Связующие процессы по своей природе межфункциональны и путать их с функциями управления абсолютно неправомерно.
Более чем наполовину (пп. 2, 5, 7, 9, 12, 13, 16-19) перечень состоит из наименований различных видов деятельности и сфер приложения управленческого труда, в большей части не сопоставимых друг с другом и не имеющих серьезных показаний для отнесения к функциям \правления. Некоторые из них (например, оценка, нормирование, регулирование) без указания объектов воздействия выглядят как некие абстракции, для которых вообще трудно подобрать какую-нибудь нишу.
И, наконец, в перечне имеются четыре позиции, две из которых точно (пп. 1 и 15), а две «по подозрению» (пп. 3 и 4) действительно являются функциями управления, но не общими (о которых шла речь), а совершенно другими, называемыми специальными. Для двух последних такая квалификация справедлива, если под «финансами» понимать финансовую деятельность, а под «производством» - линейное р\тсоводство основным производством. В отличие от предшествующих случаев, обусловленных разовыми недоразумениями и индивидуальными заблуждениями, ситуация со специальными функциями управления вызвана причинами системного характера и соответственно заслуживает более детального разбора. И здесь дело не только в том, что в ранг общих функций управления возводятся некоторые специальные функции (чаще других - маркетинг). Не менее важно и то, что замалчивается само понятие последних и явочным порядком умаляется их значение в построении аппарата управления и организации его деятельности. В зарубежной учебной литературе по менеджменту специальные функции управления вкратце рассматриваются, но называются они там функциональными областями.
Специальная функция управления - это относительно самостоятельное направление управленческой деятельности, ограничивающее в
своем составе замкнутый круг однородных по характеру и общих по назначению работ. Данные функции объективны по своей сути, без их осуществления невозможна нормальная работа предприятия. Вместе с тем полной унификации в их составе и названиях нет, что объясняется рядом объективных и субъективных обстоятельств. К первым могут быть отнесены специфические особенности управления на предприятиях различных отраслей, а также масштабы деятельности предприятий, «подталкивающие» из соображений практического удобства к относительному укрупнению или разукрупнению номенклатуры функций. Субъективными обстоятельствами являются и личные пристрастия, наличие государственных и ведомственных традиций, так или иначе связанных с формированием состава функций. Вариации, о которых идет речь, не могут быть полностью устранены, и к ним следует относиться спокойно.
В отечественной теории и практике сложился некий типовой перечень общеотраслевых функций управления предприятием или объединением, в наибольшей степени близкий к тому, что характерно для обрабатывающей промышленности (прежде всего, для машиностроения). Этот перечень включает следующие функции:
общее руководство деятельностью предприятия; линейное руководство основным производством; маркетинг;
прогнозирование и планирование; оперативное управление производством; контроль качества продукции;
разработка и совершенствование конструкций изделий; разработка и совершенствование технологии и оснастки; стандартизация продукции, технологических процессов и других элементов производства;
подбор и расстановка кадров; организация труда и заработной платы; охрана труда и техника безопасности; коммерческая деятельность; материально-техническое снабжение; бухгалтерский учет и аудит; финансовая деятельность; правовая деятельность;
ремонтное и энергетическое обслуживание; транспортное обслуживание; хозяйственное обслуживание; общее делопроизводство; совершенствование организации управления; механизированная (автоматизированная) обработка информации. Наличие двух принципиально отличных друг от друга видов функций управления создает известные неудобства и, в частности, путаницу в терминологии, которая нередко сбивает с толку людей, изучающих менеджмент или занимающихся практической деятельностью в этой облас-
ти. Можно, конечно, все оставить как есть, но тогда во избежание всякого рода недоразумений придется неукоснительно соблюдать правило пользования либо терминами «функции управления» и «функциональные области», либо терминами «общие функции управления» и «специальные функции управления». Насчет удобства такого подхода могут быть различные точки зрения, но существует еще и вопрос о семантической точности указанных выражений. Исходным моментом здесь является то, что общие и специальные функции управления имеют разную природу и, выражаясь фигурально, не лежат в одной плоскости.
Если специальные функции - это функции в полном смысле слова, то подобная классификация общих функций является весьма спорной. Специальные функции управления всегда представляют собой результаты разделения труда, притом разделения фундаментального. Здесь просматривается аналогия с функциями обеспечения жизнедеятельности человеческого организма: дыхания, кровообращения, пищеварения и др. А общие функции управления с разделением труда связаны гораздо слабее, во всяком случае, о системном характере подобной связи говорить не приходится. Если попытаться проводить аналогию с тем же организмом человека, то в данном случае на ум приходят такие понятия, как труд, отдых, развлечения и т.п. В современных условиях, отличающихся сложностью и многообразием деятельности каждого сколько-нибудь крупного предприятия, участие одного работника в выполнении всех или хотя бы нескольких разнородных специальных функций управления невозможно. Совершенно иное положение с общими функциями. Их выполнение в различных сочетаниях встречается в деятельности значительной части представителей управленческого персонала, а любой руководитель так или иначе всегда выполняет весь их набор.
Выше уже упоминалось, что А.Файоль, которому принадлежит заслуга выделения административных операции, назвал их не функциями, а элементами управления. Это очень точное определение, поскольку они являются именно элементами, основанными не столько на функциональном, сколько на технологическом начале с возможностью их последовательного, а иногда и параллельного выполнения. В силу всего этого наиболее целесообразным представляется вернуть общим функциям управления их первоначальное название «элементы управления», а наименование «функции управления» однозначно закрепить за специальными функциями.
Реализация указанного предложения должна помочь навести порядок в изрядно деформированных представлениях о «взаимоотношениях» штабных и функциональных структур, точнее соответствующих частей организационных структур. В отечественной учебной литературе довольно часто встречаются два диаметрально противоположных подхода к этому вопросу. Один подход исходит из посылки, что разницы между понятиями «функциональный» и «штабной» (применительно к административному аппарату) нет, и соответственно сводится к признанию линейно-функциональной и линейно-штабной структур одним и тем же.
Такая позиция представлена, например, в учебнике Н.И.Кабушкина [5. С.46]. Другой подход заключается в том, что линейно-функциональные и линейно-штабные структуры рассматриваются как разные и при этом однопорядковые ее виды. Подобная точка зрения бездоказательно представлена, например, в учебнике авторского коллектива ГАУ [6. С.83-86].
Оба подхода несостоятельны, поскольку противоречат и теоретическим основам разделения труда, и устоявшейся практике работы многих зарубежных предприятий и фирм. Штабной аппарат - это общее название совокупности административных образований, созданных в помощь линейному руководству и специализированных на определенных вопросах. Штабной аппарат может быть построен на основе различных признаков разделения труда: функционального, предметного и, что значительно реже, технологического. Когда использован функциональный принцип, подразделения профилируются по специальным функциям управления или их группам ( но ни в коем случае не по общим функциям, как ошибочно утверждается в некоторых учебниках [6. С. 17]). Именно таким порядком и строится линейно-функциональная структура. При предметном разделении труда подразделения штаба специализируются на определенных группах товаров или услуг (продуктовая структура), группах потребителей (структура, ориентированная на потребителя), либо географических регионах (региональная структура). Такие структуры называют дивизиональными. Кстати, предметное разделение лежит и в основе создания элементов адаптивных структур ( проектных - в полной мере, матричных - частично). Что касается технологического признака разделения труда, то он проявляется при формировании подразделений, в которых сконцентрировано выполнение технологически однородных работ, относящихся к различным функциям управления.
Литература
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебник. М.: Триада, Лтд, 1996.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. 2-е изд. М.: Фирма Гардарика, 1996.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник 2-е изд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник 3-е изд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник. Минск: БГЭУ, 1996.
6. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, H.A. Саломатина, М.: Инфра-М, 1997.
7. Мескон М., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело,
1992.
8. Управление организацией. Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, H.A. Саломатина 2-е изд. М.: Инфра-М, 1998.
9. Файоль А. Общее и промышленное управление. М.: Контроллинг, 1992.
