Научная статья на тему 'В учении нельзя останавливаться'

В учении нельзя останавливаться Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

CC BY
1199
137
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА / МОТИВАЦИЯ / МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ / ОБУЧЕНИЕ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ / КОУЧИНГ / MOTIVATION / TRAINING / METHODS OF ORGANIZATIONAL LEARNING / WORKPLACE LEARNING / COACHING

Аннотация научной статьи по наукам об образовании, автор научной работы — Шмаков Александр Григорьевич, Мазоватова Ксения Сергеевна

Проанализированы причины нежелания работников заниматься профессиональным развитием. Рассматриваются методы организационного обучения персонала. Приведены примеры их применения в различных организациях. Отражены рекомендации руководителям по совершенствованию обучения своих сотрудников.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по наукам об образовании , автор научной работы — Шмаков Александр Григорьевич, Мазоватова Ксения Сергеевна

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

The article analyzes the reasons of not wanting to engage in self-development workers themselves. The methods of organizational training. Examples of their use in various organizations. Recommendations head of the organization to effectively train their employees.

Текст научной работы на тему «В учении нельзя останавливаться»

Вестник Челябинского государственного университета. 2015. № 1 (356).

Управление. Вып. 10. С. 144-147.

А. Г. Шмаков, К. С. Мазоватова В УЧЕНИИ НЕЛЬЗЯ ОСТАНАВЛИВАТЬСЯ

Проанализированы причины нежелания работников заниматься профессиональным развитием. Рассматриваются методы организационного обучения персонала. Приведены примеры их применения в различных организациях. Отражены рекомендации руководителям по совершенствованию обучения своих сотрудников.

Ключевые слова: обучение персонала, мотивация, методы организационного обучения, обучение на рабочем месте, коучинг.

В современных динамичных условиях существования организаций их эффективная деятельность немыслима без непрерывной профессиональной подготовки персонала. Неоспоримо сложившееся в деловой среде мнение руководителей организаций: только те организации, в которых организовано целенаправленное непрерывное обучение работников, могут называться «живыми», вечно действующими.

На фоне постоянно растущей конкуренции между предприятиями, корпорациями и даже странами научно-технический прогресс быстрыми темпами создает все новые прогрессивные технологии и способы производства продукции, что требует новых знаний и производственных навыков. Огромные объемы информации, которыми должны располагать современные руководители и сотрудники организаций, дают возможность совершенствования и изобретения новых форм и методов деятельности. Все это заставляет руководителей непрерывно самосовершенствоваться и задумываться об обучении своих подчиненных.

Проработав в организации определенное время, сотрудники приобретают необходимые знания и нарабатывают опыт. Однако если на предприятии появляется совершенно новое оборудование или новые технологии производства, возникает вопрос — что лучше предпринять: взять из внешнего источника нового сотрудника, который изучал современные технологии и владеет ими, или переучить имеющегося в организации работника.

Возможно, первый вариант проще (хотя всегда затратнее), если есть подходящие кандидатуры. Можно принять молодого специалиста, который ради получения работы готов на любые инновации и новшества. У него нет строго устоявшегося метода выполнения поставленных задач. Однако любой сотрудник, попав в новую организацию, проходит длительный процесс адапта-

ции, тратит много времени на изучение структуры производства и корпоративной культуры, долгое время добивается уважения и доверия своих коллег.

Второй вариант, заключающийся в подготовке своего работника, для организации предпочтительнее. В то же время зачастую не всегда удается убедить и направить сотрудника на прохождение обучения и смену привычного образа выполнения работы.

Как же сделать так, чтобы обучение было привлекательным для сотрудников, а следовательно, и выгодным для предприятия? Прежде всего необходимо сформировать положительную мотивацию работников на прохождение обучения.

Важно помнить и учитывать, что всегда есть сотрудники, которые готовы обучаться, но есть и такие, которые не готовы к этому (просто не хотят обучаться, считают, что это им не нужно). Для эффективного обучения необходима мотивация, соответствующий интерес. Как сказал величайший поэт-моралист Персии Саади: «Ученик, который учится без желания,— это птица без крыльев» [1]. Следовательно, каким бы дорогим и высокоэффективным ни было обучение, положительного эффекта, пользы от него не будет.

На сегодняшний день в России отмечается очень низкая мотивация сотрудников к саморазвитию. Очень редко работник по собственной инициативе возлагает на себя бремя профессионального развития, идет на курсы повышения квалификации (особенно за свой счет). Данное утверждение подтверждает опрос, проведенный в социальной сети. Результаты его предствлены на рисунке.

Опрошено было 77 человек, средний возраст респондентов — 20-28 лет. Лишь 39 % (30 человек) ответили положительно на поставленный вопрос: они готовы сами оплачивать свое обучение и повышение квалификации. В большин-

61 %

39 %

Да

Нет

Результаты опроса пользователей социальной сети ВКонтакте о их готовности самостоятельно оплачивать свое обучение и повышение квалификации

стве случаев ответ был обоснован тем, что они заинтересованы в повышении своей компетенции и уровня профессионализма и, следовательно, в повышении своей ценности для компании и на рынке труда. Также многие респонденты назвали одним из условий самостоятельного обучения перспективу повышения по должности или увеличения заработной платы.

Отрицательно ответили на поставленный вопрос 61 % (47 человек). Они не согласны сами оплачивать свое обучение и повышение квалификации. В большинстве случаев они считают это задачей организации, в которой они работают. Также такой ответ связан с нехваткой свободного времени для посещения курсов, тренингов и т. п.

Учитывая данную ситуацию, большинство организаций, не надеясь на инициативу сотрудников, сами организуют обучение, приглашают тренеров, посылают людей на стажировки, семинары и т. п. Несомненно, такой вариант сотрудникам больше подходит, так как им выделяется время в рабочем графике, которое они могут посвятить обучению.

Существует большое количество форм и методов организационного обучения, в том числе [2]:

- обучение на рабочем месте;

- наставничество;

- работа в паре (budding);

- коучинг (coaching);

- ротация персонала;

- стажировка (secondment);

- обучающие курсы внутри компании;

- семинары и тренинги;

- дистанционное обучение (e-learning) и много другое.

Обучение без отрыва от производства (на рабочем месте) наиболее востребовано работниками и привлекательно для руководства организаций. Сотрудники проходят обучение на своих рабочих местах. Успешно пользуются данным методом в ООО «Металл Профиль». Группа компаний «Металл Профиль» является ведущим производителем тонколистовых кровельных и стеновых материалов на территории России и СНГ, а также крупнейшим российским производителем систем вентилируемых фасадов и сэндвич-панелей [3].

По всей организации и в ее региональных подразделениях установлена компьютерная система WORK, в которую включен каждый сотрудник организации со своей учетной записью. Руководство компании в этой системе ставит перед работниками задачи, которые приходят им на электронную почту и отображаются в списке новых задач. На решение каждой задачи дается определенный срок, за просрочку выполнения — материальное наказание.

В случае поступления нового вида продукции или изменений в технологии производства руководство ставит перед специальным департаментом по исследованиям и разработке проектов задачу — подготовить презентации для различных структурных подразделений с необходимой новой информацией и соответствующие тесты по ней. После чего департамент загружает эти тесты в систему WORK. Первоначально их изучают и проходят сами руководители,

146

А. Г. Шмаков, К. С. Мазоватова

начальники подразделений, которых, так же как и простых сотрудников, штрафуют за не прохождение или просрочку тестирования. После того как руководство успешно прошло тестирование, у остальных сотрудников в списке новых задач появляются данная презентация и тест.

На прохождение теста, как правило, дается неделя, у каждого есть две попытки. Повторно пройти тест можно только через две недели. Работает генератор вопросов, поэтому заранее узнать вопросы крайне сложно. Все это, по словам работников, весьма эффективно. Абсолютно все, будь то инженер-технолог или менеджер по продажам, хорошо разбираются в ассортименте продукции своей компании и технологиях производства. Материальная заинтересованность играет большую мотивирующую роль в эффективном обучении.

Такого рода тестирования постоянно держат «в тонусе» всех сотрудников. Тот факт, что тесты проходят наряду с простыми рабочими и их начальники, положительно сказывается на отношении к обучению. Непрерывность обучения облегчает восприятие информации. Получая небольшое количество новых знаний, люди запоминают их лучше, чем при посещении недельных курсов, в которых освещаются все новшества за прошедший и грядущий год.

Большие возможности повышения эффективности профессионального обучения персонала организаций заложены в использовании коу-чинга, формирующего мотивацию к обучению и являющегося современным прогрессивным действенным механизмом достижения успеха обучения.

На Западе спрос на услуги коучинг-тренинга непрестанно растет, что свидетельствует о высокой эффективности и потенциале данного метода. В настоящее время коучинг успешно используется практически во всех областях жизни, обучения и бизнеса.

Главная причина, по которой предприятия начинают активно использовать внешний или внутренний коучинг,— постановка перед сотрудниками и руководителями амбициозных целей. Примером может служить такая организация, как банк, который поставил перед ключевыми специалистами руководящего уровня амбициозные цели, связанные с расширением присутствия в регионах. Для этих сотрудников задачи оказались новыми, сложными и масштабными, к тому же требовали изменения привычного по-

ведения и установок. Помочь в их решении мог только коуч. В отличие от консультанта, который обычно объясняет, что и как делать, но при этом не раскрывает профессиональный потенциал клиента, коуч ставит вопросы таким образом, что его подопечный сам находит на них ответы. Коучинг позволяет найти «скрытые резервы» клиента не только как личности, но и как профессионала. Поэтому для работы с ключевыми специалистами банк привлек внешних коучей [4].

Другая причина использования коучинга — желание руководителей организаций улучшить конкретные бизнес-процессы. Примером может служить телекоммуникационная компания, которая начала использовать коучинг для руководителей в связи с необходимостью повышения качества одного из HR-процессов — оценки эффективности деятельности. В роли коучей выступали менеджеры по персоналу: они присутствовали на оценочной встрече начальника с подчиненным, наблюдали за их общением, затем проводили с управленцем коучинговую сессию. Простая консультация предполагает, что руководителю лишь рассказывают, как нужно поступить в той или иной ситуации. В данном же случае роль HR-специалиста заключалась в том, чтобы в ходе беседы помочь менеджеру самому найти способы повышения эффективности оценочной процедуры [4].

Положительный результат сессии не заставил себя ждать: улучшилось качество выполнения поставленных перед сотрудниками задач, сократилось количество увольнений по причине недовольства карьерой (в рамках оценочной беседы обсуждался, в том числе, и карьерный вопрос). Кроме того, коучинг приобрел популярность среди управленцев: «испытав» действенность метода на себе, многие из них выразили желание освоить навыки коуча.

Реальные оценки клиентов после коучинговых сессий были опубликованы в Центре коучинга и консалтинга [5]:

1. Клиент — генеральный директор. Тема: «Некоторая усталость, выгорание, отсутствие перспектив». Результат коучинга: «Удалось определить направления профессионального роста».

2. Клиент — заместитель первого лица. Тема: «Поиск направлений самореализации». Результат коучинга: «Акцентирование внимания на экономии энергии и преодолении недостатков работодателя. Перенос энергии действия на внешние проекты».

3. Клиент — технический директор. Тема: «Эффективность управления». Результат коу-чинга: «Некий анализ своей деятельности, расстановка приоритетов и посыл на будущее».

4. Клиент — заместитель генерального директора. Тема: «Поиск новых направлений карьерного движения». Результат коучинга: «Определилась структуризация целей и направлений».

5. Клиент — руководитель отдела. Тема: «Усиление лидерских качеств руководителя». Результат коучинга: «Разобраны характерные ошибки и методы их избегания. Определение действий по достижению качеств лидера».

Каждый руководитель организации должен четко понимать, что успех компании напрямую связан с непрерывным обучением своих сотрудников. Как бы прибыльно компания не работала, никак не развивая своих подчиненных, она не сможет конкурировать на рынке. Существует множество форм и методов организационного обучения персонала. Поскольку в большинстве случаев работники самостоятельно заниматься обучением не хотят, руководителю лучше взять это под свой контроль. На крупных предприятиях обычно создают специальное структурное подразделение, которое выполняет функцию организации и контроля обучения. Помимо организационной части важно помнить о мотивации сотрудников к обучению. Это может быть перспектива повышения в должности или заработной плате. Получаемые знания должны быть интересны и необходимы для работы. В этом плане снова нужно отметить эффективность коучин-

га — 94 % из 500 самых успешных компаний мира используют его в своей работе [6]. Этот метод обучения успешно себя зарекомендовал и в России. Многие организации, применив его однажды, теперь используют его в повседневной работе. Важно не бояться познавать и пробовать что-то новое, изучать и применять различные методы и формы развития своих подчиненных.

Список литературы

1. Саади — цитата [Электронный ресурс] // Цитаты : сайт. URL: Ы!:р://Ъ^усот/цитата/132648

2. Николаева, Е. Рецепт мотивации в обучении [Электронный ресурс] / Е. Николаева // Отдел кадров. 2008. № 7 (90). URL: http://otdelkadrov.by/ number/2008/7/recept_motivacii_v_obuch/

3. О компании «Металл Профиль» [Электронный ресурс] // «Металл Профиль» — группа компаний : офиц. сайт. URL: http://www.metallprofil. ru/about/

4. Ужакина, Ю. Коучинг в России [Электронный ресурс] / Ю. Ужакина // Рго-персонал : информ. портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом. URL: http://www.pro-personal.ru/journal/320/8582/

5. Примеры результатов коучинга [Электронный ресурс] // Доктум : центр коучинга и консалтинга : сайт. URL: http://doktum.ru/coaching/ folder2/

6. Коучинг под ключ. Внедрение коучинга в корпоративную культуру [Электронный ресурс]. URL: http://www.artcoach.biz/vnedrenie-kouchinga-v-organizacii-na-primere-uralsiba-i-druzhby/

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.