УВОЛЬНЕНИЕ СОТРУДНИКОВ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ: ОПЫТ СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

■

ОРИГИНАЛЬНАЯ СТАТЬЯ

DOI: 10.34022/2658-3712-2023-53-4-157-170 УДК 331.108.2; 316 JEL J63; Z13

УВОЛЬНЕНИЕ СОТРУДНИКОВ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ: ОПЫТ СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

В.С. Харченко

ФГАОУВО «Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина», Екатеринбург, Россия

АННОТАЦИЯ

Цель исследования - социологический и комплексный социальный анализ причин увольнений сотрудников из крупной российской компании. Методы сбора информации - вторичный анализ данных выходного анкетирования (exit-интервью - опроса в последние дни работы сотрудника) и телефонный опрос бывших (уволившихся несколько месяцев назад) сотрудников организации. На основе сравнения полученных данных из двух источников информации сделан вывод: опрос, проведенный спустя время, дает более «достоверную» информацию по сравнению с той, что собирается в момент увольнения. Если в выходном интервью выяснялись причины увольнения и обеспеченность будущей работой, то спустя время была получена более развернутая информация о слабых сторонах работы в компании, о новом работодателе. В результате проведенного телефонного интервью с уволившимися было выяснено: неудовлетворённость зарплатой - одна из самых распространенных причин увольнения. Более трети опрошенных уволились потому, что нашли новое место работы, остальные искали его чаще всего в течение месяца (около трети) или дольше. Около половины бывших сотрудников готовы вернуться в компанию при условии повышения зарплаты, возможности карьерного роста и др. Индекс лояльности работодателю (eNPS) в изученном кейсе имеет отрицательное значение, что указывает на слабый бренд работодателя (положение по сравнению с конкурентами на рынке труда) и необходимость оптимизации процесса расставания с сотрудником. Практическая значимость исследования заключается в апробированном в ходе его процесса инструментарии, который позволит руководителям и HR-специалистам всесторонне изучить и объективно оценить причины увольнения в своих организациях. Ключевые слова: увольнение; опыт сотрудника; телефонный опрос; лояльность персонала; причины увольнения; бренд работодателя.

Для цитирования: Харченко В.С. Увольнение сотрудников в Российских компаниях: опыт социологического исследования. Социально-трудовые исследования. 2023;53(4):157-170. DOI: 10.34022/2658-3712-2023-53-4-157-170.

ORIGINAL PAPER

EMPLOYEE RESIGNATION IN RUSSIAN COMPANIES: EXPERIENCE OF SOCIOLOGICAL RESEARCH

V.S. Kharchenko

Ural Federal University named after the first President of Russia B.N. Yeltsin,

Yekaterinburg, Russia

ABSTRACT

The purpose of the study is a sociological and comprehensive social analysis of the reasons for the employee resignation of a large Russian company. Methods for collecting information are secondary analysis of exit survey data (exit interview - a survey in the last days of an employee's work) and a telephone survey of former (who quit several months ago) employees of the organization. Based on a comparison of data obtained from two sources of information, a conclusion was made: a survey conducted after some time provides more "reliable" information compared to that collected upon resignation. If at the exit interview, the reasons for resignation and future employment were clarified, then after some time more detailed information was received about the weaknesses of working in the company and about the new employer. As a result of a telephone interview with those who quit, it turned out that dissatisfaction with salary is one of the most common reasons for resignation. More than a third of respondents quit because they found a new job, the rest most often looked for it for a month (about a third) or longer. About half of former employees are ready to return to the company subject to increased salary, opportunities for career growth, etc. The employer loyalty index (eNPS) in the studied case has a negative value, which indicates a weak employer brand (position compared to competitors in the labor market) and the need to optimize the process of parting with an employee. The practical significance of the study lies in the tool tested during the research process, which will allow managers and HR specialists to comprehensively study and objectively assess the resignation reasons in their organizations.

Keywords: resignation; employee experience; telephone survey; employee loyalty; resignation reasons; employer brand.

For titaHon: Kharchenko V.S. Employee resignation in Russian companies: Experience of sociological research. Social and labor research. 2023;53(4):157-170. DOI: 10.34022/2658-3712-2023-53-4-157-170.

© Харченко B.C., 2023

ВВЕДЕНИЕ

В условиях высококонкурентного рынка труда российские компании направляют усилия не только на привлечение необходимых высококвалифицированных специалистов, но и на их удержание. Однако даже в компаниях с развитой системой управления персоналом увольнения случаются, и все больше современных организаций направляют свои усилия не только на понимание своих возможностей управления увольнениями, но и на анализ ситуации, складывающейся внутри. Увольнение является одним из важных этапов в трудовой жизни человека (с точки зрения методологии EJM), так как решение об уходе является результатом появившихся у него противоречий на рабочем месте, во взаимодействии с работодателем [1]. Для компании это сигнал, указывающий на ее слабые позиции на рынке труда (конкуренты предлагают более привлекательные условия работы) и/или ее внутренние проблемы (неудовлетворительные условия труда, социальные взаимоотношения в коллективе, управленческие компетенции руководителей).

В сложившейся практике можно выделить 2 типа увольнения или расторжения трудовых отношений: добровольное, по инициативе самого сотрудника, и по инициативе работодателя [2; 3; 4]. Наибольший интерес для осмысления и анализа представляет добровольное увольнение, которое, на наш взгляд, возникает в нескольких ситуациях:

1) организация-работодатель не может реализовать появившиеся потребности, запросы сотрудника (на развитие, рост, другое содержание работы и пр.) или соответствовать сменившимся обстоятельствам в жизни, в которых нужно иначе выстраивать баланс между работой и личной жизнью;

2) у работника появляется конкурентное предложение о работе - другой работодатель может предложить более привлекательные условия и содержание труда, реализовать запросы сотрудника;

3) содержание работы меняется, происходят организационные изменения, которые не соответствуют ожиданиям работника.

Понимание того, что происходит у сотрудника, который в какой-то момент и почему-то решает сменить работу (склоняется к добровольному увольнению), какие есть преимущества у другой компании, предлагающей работу действующим работникам, а также восприятие компании, бренда работодателя, дают основания для выстраивания эффективной политики в управлении

персоналом. Однако на сегодняшний день, ни в публикациях, описывающих практический опыт работы с увольнениями, ни в научных работах в рамках социологии труда недостаточно прикладного социологического анализа увольнения. Увольнение становится прерогативой юристов и правоведов, которые рассматривают законодательные аспекты прекращения трудовых отношений в конкретных организациях, и специалистов по управлению персоналом, для которых увольнение сфокусировано на выяснении причин прекращения работы в организации. Однако комплексный анализ оценок предыдущего работодателя со стороны бывших сотрудников и некоторая ретроспектива в отношении опыта работы дают основания для получения практической информации, которая помогает определить слабые зоны организации как работодателя и направить усилия на улучшение не только взаимодействия с персоналом, но и позиций на рынке труда (усиления бренда работодателя).

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ, ПРАВОВЫЕ И ПРОЦЕДУРНЫЕ АСПЕКТЫ УВОЛЬНЕНИЯ: ОБЗОР НАУЧНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Увольнение как «самостоятельный» социальный феномен практически не изучен: научные и практические исследования фокусируют внимание на изучении увольнения как индикатора экономических изменений [5], на его юридических и правовых аспектах, а наиболее распространенной оптикой анализа являются способы и меры снижения рисков от увольнения персонала, причем чаще всего для работодателя. Анализ российской литературы по проблематике увольнений персонала позволил выделить несколько направлений в исследованиях и практике осмысления.

1. Правовые аспекты и вопросы законности увольнения - являются самой распространенной темой работ, связанных с увольнением. Самой цитируемой публикацией в электронной библиотеке по теме увольнения является научно-практическое пособие Л.А. Андреевой «Незаконное увольнение» [6] - (53 цитирования), хотя правовые аспекты проблематики увольнения являются распространенными [7]. Исследователи также фокусируют внимание на сложностях в процедурах увольнения и рассматривают примеры ситуаций «незаконных увольнений» [8; 9].

2. Процедура увольнения становится объектом внимания исследователей и практиков, так как от качества (правильности) ее реализации зависит риск получения издержек из-за санкций и

судебных дел в случае ее нарушений. Авторы публикаций на эту тему рассматривают процедуры увольнений на испытательном сроке, в ситуации инициативы увольнения со стороны работодателя, или сокращения1' 2 [10; 11]; кроме того, специально изучается вопрос увольнения дистанционных работников [12]. М.Б. Бершадская отмечает, что «сотрудник, с которым прекратили трудовой договор, может затаить обиду и отомстить. Способов отомстить у него много, а последствия - за счет работодателя. Решение: расторгайте трудовые договоры с сотрудниками правильно, руководствуйтесь нашими рекомендациями» [13]. Появляются работы, рассматривающие практики «мягкого» увольнения или аутплейсмента - подхода к увольнению, когда организации нужно прекратить трудовые отношения с конкретными работниками [14].

3. Защита работника в ситуации увольнения -авторы таких работ осмысляют возможные риски для сотрудников - незаконность увольнения, проблемы «морального вреда» [15; 16; 17].

4. Увольнение как наказание, санкция - в это направление объединен пул работ, посвященных анализу ситуаций, когда увольнение становится способом устранения риск-факторов и неблагонадежных сотрудников. В публикациях рассматриваются ситуации, когда работники совершают «виновные действия», проявляют грубое поведение, прогуливают работу и пр. [18; 19; 20]. Так, например, М.И. Галюкова, указывает в своей работе: «Руководитель медорганизации хочет уволить бестактного сотрудника за грубость. Но если руководитель нарушит процедуру увольнения, а работник обратится в суд с иском, суд восстановит хама на работе. Решение: если уж решили увольнять, увольняйте правильно. Соблюдайте все нюансы процедуры, иначе проиграете суд» [21]. Некоторые авторы отмечают, что обязательные процедуры, например, аттестация работников, могут стать основанием для расставания с сотрудником [22].

5. Увольнения на государственной и военной службе, в органах внутренних дел - количество публикаций на эту тему дает основание полагать, что проблемы в этой сфере не теряют актуальности и имеют свою востребованность [23; 24; 25; 26; 27].

6. Увольнение в контексте управления текучестью компании - анализ причин увольнения яв-

1 Увольнение - это непредсказуемая химическая реакция // Управление персоналом. 2012. № 13. С. 12-53.

2 Тихомиров М.Ю. Увольнение по инициативе работодателя : практическое пособие. М. : Издательство Тихомирова М.Ю., 2015. 48 с. ISBN 9785-89194-778-8.

ляется частью отдельного направления деятельности организаций по работе с текучестью как HR-показателем. На одном из этапов (обычно после определения уровня текучести кадров и оценки экономических потерь) определяется причина, которая может быть связана с обстоятельствами увольнения и мотивацией (триггерами). Например, в соответствии со статьями Трудового кодекса РФ - по собственному желанию, в связи с переводом, сокращением численности, временной работой, прогулом без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, в связи со смертью, выходом на пенсию и др. [28]. Второй ракурс рассмотрения увольнения связан с мотивацией, личными оценками персонала - тем, что внутренне побуждает человека сменить работу, и с тем, что на текущем месте работы вызывает неудовлетворенность [29; 30; 31].

7. Причины (добровольных) увольнений - немногочисленные исследования, посвященные непосредственно анализу факторов и обстоятельств, приведших к увольнению, зачастую выполнены на небольших выборках персонала и сфокусированы в основном на оценке причин увольнения.

Некоторые авторы обращаются к данным сайтов-агрегаторов, анализирующим различные аспекты занятости россиян (пользователей сайтов)3. Результаты исследования компании HeadHunter4 стали основой рассуждений И.А. Цве-точкиной и М.А. Холоповой: зная причины увольнений, можно выяснить слабые места в работе с персоналом и выстроить взаимодействие таким образом, чтобы издержки от увольнений были минимальны [32].

В работе Т.В. Волченко и соавторов на основе данных о новичках и их работе в компании в течение первого года (выборку составили 243 претендента на работу) был сделан вывод о том, что «личностные факторы, свидетельствующие о независимости, свободе в принятии решений и ответственности за них, характеризуют сотрудника как более склонного к смене компании». Авторы делают предположение, что решение о смене работы характерно «для специалистов с высокими показателями самоэффективности и рационально-ориентированного поведения в том случае, когда они не видят перспектив развития в организации» [33].

3 Увольнение «по собственному» и контроффер: что не так в этом сценарии? URL: https://ekaterinburg.hh.ru/article/25492 (дата обращения: 10.02.2023).

4 Почему сотрудники меняют работу? URL: https://hhcdn.ru/file/16397045. pdf?from=article_25492 (дата обращения: 10.02.2023).

Л.М. Лучшева представила результаты опроса 35 сотрудников на предприятии тяжелой промышленности: 26% назвали личные причины и несоответствие уровня заработной платы квалификации, 20% хотели сменить сферу профессиональной деятельности, 14% указали на сложности в реализации в полной мере знаний, умений, навыков, накопленного опыта [34].

Анализ работ, в которых рассматриваются причины увольнений5' 6 [35], показывает, что выделяются следующие группы причин прекращения трудовых отношений:

• материальные аспекты: неудовлетворенность уровнем оплаты труда; несправедливый размер зарплаты, т.е. не соответствующий опыту, квалификации, данному виду работы, который на рынке оплачивается выше; непрозрачная система премирования, бонусов; отсутствие возможности влиять на уровень оплаты труда;

• профессиональная реализация: желание сменить профессию, сферу деятельности; невозможность реализовать накопленный опыт, знания; неопределенность в продвижении в компании;

• возможности развития в компании: отсутствие системы обучения и развития, перспектив карьерного роста, возможности сменить должность (например, по горизонтали); монотонная, рутинная работа;

• социальные сложности (люди как фактор неудовлетворенности): неудовлетворенность стилем руководства и методами управления руководителя, которые не соответствуют ценностям человека; конфликты и некомфортная атмосфера в коллективе;

• условия труда, организация рабочих процессов: тяжелые и опасные условия труда; неудобный режим работы; дополнительные нагрузки и неоплачиваемые переработки; стресс; работа в выходной день;

• социальный пакет (бонусы, привилегии, предоставляемые компанией): отсутствие программ страхования (например, ДМС) и лояльности, партнерских программ, плохая организация питания сотрудников;

• дискомфорт, связанный с неудобным расположением места работы и с очень большой удаленностью от постоянного места проживания (неудобно и долго добираться на работу);

5 Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. М. : Эксмо, 2009. 331 с. ISBN 978-5-222-21188-5.

6 Щекин Г. В. Организация и психология управления персоналом. Киев:

МАУП, 2002. 832 с. ISBN 966-608-205-5

• личные обстоятельства, мешающие эффективной работе, балансу работы и личной жизни (переезд, уход за родственниками, тяжелая болезнь и пр.).

Основными причинами увольнения в ответе на вопрос: «По какой основной причине вы перестали работать на вашей последней работе?» (анкетирование населения проводилось Российским мониторингом экономического положения и здоровья населения ВШЭ) россияне чаще всего называли состояние здоровья, сокращение должности или прекращение деятельности организации и неудовлетворенность заработной платой7.

В 7,4-9,5% случаев причиной увольнения (достаточно распространенной) были условия труда. Около 6-7% отмечали, что уволились по семейным обстоятельствам, а 5-5,5% - из-за конфликтов с руководством и коллегами (табл. 1).

ПРИЧИНЫ УВОЛЬНЕНИЙ В КРУПНОЙ ФИНАНСОВОЙ КОМПАНИИ УРАЛЬСКОГО РЕГИОНА: ОСОБЕННОСТИ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Исследование проведено в крупной финансовой компании уральского региона, имеющего филиалы по всей стране; численность персонала составляла около 5 000 сотрудников. В изученной компании регулярно проводились выходные интервью, или ехк-интервью, - разновидность анкетирования, целью которого является сбор информации о причинах увольнения, слабых местах компании и данных о конкурентах (будущем месте работы при наличии). Анкетирование проводилось сотрудниками подразделения, занимающегося вопросами привлечения персонала (рекрутерами), в момент обращения в это подразделение в процессе увольнения (подписывали «обходной лист»). Анкета состояла из 6 основных вопросов, связанных с увольнением, и небольшим блоком социальных характеристик опрашиваемого (стаж, возраст и подразделение).

Стоит отметить, что опрашиваемому предлагалось ответить на вопрос о причинах увольнения в следующей формулировке «Прочитайте приведенный ниже список возможных причин увольнений. Отметьте цифрой «1» основную причину Вашего ухода. Обратите внимание, цифра «1» может быть только одна во всем списке. Цифрой «2» отметьте причины, которые также повлияли на Ваше решение уволиться. Таких причин мо-

7 Вестник Российского мониторинга экономического положения и здоровья населения НИУ ВШЭ (RLMS-HSE). М.: Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики», 2022. 180 с. DOI 10.19181/г^^е.2022.

Таблица 1 / Table 1

Данные о причинах прекращения работы россиян, 2011-2019 гг., % опрошенных / Data on the reasons for Russians quitting their jobs, 2011-2019, % of respondents

Причина / Reason 2011 2015 2019

По состоянию здоровья 12,7 10,7 14,5

Сократили должность или закрыли предприятие 10,8 17,7 13,9

Не устраивала заработная плата 14,6 13,4 13,6

Не устраивали условия работы 8,2 7,4 9,5

Пошли учиться 9,2 9,3 8,4

Ушел на пенсию 10,9 7,8 7,0

По семейным обстоятельствам 5,5 7,4 5,8

Закончился контракт 6,0 6,0 5,5

Не сложились взаимоотношения с руководством, коллегами 5,7 4,9 5,5

Уволили по каким-либо другим причинам 2,8 3,9 3,5

Имели возможность перестать работать 2,6 4,9 2,9

Переехали на другое место жительства 2,6 0,4 1,2

Ликвидировали, продали собственное дело или семейный бизнес 0,4 0,6 0,9

Другое 8,5 5,6 7,8

Примечание: представлен анализ ответов на вопрос «По какой основной причине вы перестали работать на вашей последней работе?», отражены данные не по всем когда-либо уволенным, а только по тем, кто был уволен в конкретном (указанном в таблице) году.

Источник/Source: составлено автором по отсортированным в 2019 г. данным Вестника РМЭЗ ВШЭ /compiled by the author based on data sorted in 2019 from the RLMS HSE Bulletin.

жет быть несколько». Список возможных причин увольнения был предложен в форме таблицы, и выбирать нужно было из перечисления в правом столбце (табл. 2).

Несмотря на громоздкость вопроса, несомненным его преимуществом была возможность более точно понять (конкретизировать) причину увольнения и оперативно получить более обобщенную информацию (левый столбец в табл. 1). Собранные в течение 2017 г. данные по причинам увольнения показали, что каждый пятый сотрудник увольнялся из-за низкого уровня заработной платы (21%), а каждый десятый (10%) по личным, семейным обстоятельствам и состоянию здоровья; из-за оптимизации были уволены 9% опрошенных сотрудников (табл. 3).

Отметим, что нередко причинами увольнений становились предложения от других компаний (7%), несоответствие должности (6%), высокая загруженность, большой объем работы (6%), смена места жительства (5%) и смена сферы деятельности (4%).

По данным опроса, проведенного в 2017 г., на момент увольнения только у 46% сотрудников были предложения о работе. Более половины из них (53%) привлек предложенный новым работодателем уровень заработной платы, 11% - интересный функционал, 8% - другая сфера деятельности,

Таблица 2/ Table 2 Примеры вариантов ответов о причинах увольнениях в exit-интервью (анкетировании) увольняющихся сотрудников в изученной организации / Examples of answer options about the reasons for resignations in an exit interview (questionnaire) of

resigning employees in the studied organization

Укрупненная причина / Extended reason Подробная причина / Detailed reason

Материальная и нематериальная мотивация Низкий уровень оплаты труда в целом

Низкий уровень окладной части, прописанный в трудовом договоре

Низкий уровень мотивационных выплат (премии, KPI)

Отсутствие мотивационных выплат (системы мотивации)

Размер заработной платы не соответствует объёму работ

Недостаточный уровень социального пакета

Интенсивность и содержание работы Высокая загруженность, большой объём работы

Частая сверхурочная работа

Однообразие и монотонность

Активные продажи

Способ организации работы (бизнес-процессы)

Неудовлетворенность результатами своего труда, невозможность в полной мере реализовать свои знания, опыт и навыки

Условия работы Несоответствие рабочего места требуемым стандартам (тесное размещение, шум, отсутствие кондиционера)

Неудобное месторасположение офиса (сложно/ долго добираться)

Условия труда (физически тяжёлые условия труда)

Не устраивает график работы

Возможность развития Отсутствие возможности профессионального развития

Отсутствие возможности карьерного роста

Недостаток обучения

Отсутствие обучения при вводе в должность / отсутствие качественной адаптации

Взаимоотношения с руководителем Не устраивает профессионализм руководителя

Не устраивает стиль руководства

Отношения в коллективе Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе

Отсутствие слаженности во взаимодействии подразделений

Вовлеченность в бизнес-процессы Отсутствие информации о стратегии развития, целях и задачах банка

Отсутствие информации об актуальных целях и задачах подразделения

Отсутствие информации, необходимой для эффективной работы и принятия решений

Не учитываются пожелания сотрудников для улучшения качества и эффективности работы

Другие факторы Личные семейные обстоятельства, состояние здоровья

Невозможность совмещать учёбу с работой

Смена места жительства, переезд в другой город, страну

Всё устраивало, но получил предложение от другой компании

Выход из декрета основного сотрудника

Оптимизация

Источник/Source: составлено автором / rampi^d by the author.

Таблица 3 / Table 3 Главные причины увольнений, которые обозначали сотрудники в анкете (exit-интервью) в момент увольнения из компании

в течение 2017 г. / Main resignation reasons indicated by employees in the questionnaire (exit interview) when leaving the company during 2017

Причина увольнения / Resignation reason Ответы / Responses

Низкий уровень оплаты труда в целом 21%

Личные, семейные обстоятельства, состояние здоровья 10%

Оптимизация 9%

Всё устраивало, но получил предложение от другой компании 7%

Несоответствие должности* 6%

Высокая загруженность, большой объём работы 6%

Смена места жительства, переезд в другой город, страну 5%

Смена сферы деятельности 4%

Размер заработной платы не соответствует объёму работ 3%

Не устраивает функционал 3%

Содержание труда (функциональные обязанности) 3%

Не устраивает график работы 2%

Неудовлетворенность результатами своего труда, невозможность в полной мере реализовать свои знания, опыт и навыки 2%

Отсутствие возможности карьерного роста 2%

Низкий уровень мотивационной части (премии, KPI) 2%

Не устраивает стиль руководства 2%

Отсутствие возможности профессионального развития 2%

Однообразие и монотонность 2%

Другое 7%

" Отметим, что этого варианта ответа в анкете не было, однако такую информацию заполняли сотрудники в базу по всем увольняющимся сотрудникам самостоятельно, на основе собственной экспертизы имеющихся данных.

Источник/Source: составлено автором на основе сведений, собираемых HR-специалистами организации по увольняющимся сотрудникам / compiled by the author based on information collected by HR specialists of the organization on resigning employees.

7% - перспективы карьерного роста, 6% - переход на более высокую должность (табл. 4).

Если резюмировать результаты анализа увольнений в компании, данные по которым собирались HR-специалистами в формате выходного анкетирования, то стоит отметить следующее:

• основной причиной увольнения являлся недостаточный уровень заработной платы (данные о ее размере и конкурентности на рынке труда получить не удалось);

• нередко причиной увольнения назывались личные обстоятельства и здоровье;

• только 46% увольняющихся сотрудников имели предложения о трудоустройстве, что свидетельствует о том, что остальные 54% испытывали острое желание покинуть компанию даже без возможности найити новую работу в ближайшее время;

• около 7% опрошенных сотрудников назвали первопричиной увольнения супер выгодное предложение от известной компании.

Таблица 4/ Table 4

Аспекты привлекательности другого места работы, предложения

о котором получили увольняющиеся сотрудники в 2017 г. / Aspects of the attractiveness of alternative employment offered to departing employees in 2017

Привлекательность другого места работы / Attractiveness of alternative employment Доля ответов / Response rate

Уровень заработной платы 52,5%

Интересный функционал 10,7%

Другая сфера деятельности 7,7%

Есть перспектива карьерного роста 7,0%

Переход на более высокую должность 6,4%

Работа не связана с активными продажами 4,0%

Месторасположение 3,8%

Условия труда 3,0%

Другое 4,8%

Источник/Source: составлено автором на основе представленных ответов тех, кто сначала ответил утвердительно на вопрос: «Есть ли у Вас на данный момент уже предложение о работе?», а затем и на уточняющий вопрос: «Если да, то чем оно для Вас привлекательно?» / compiled by the author based on the submitted answers of those who first answered affirmatively to the question: "Do you have a job offer at the moment?", and then to the clarifying question: "If yes, then why is it attractive to you?"

Нередко внутри руководства HR-подразделения высказывались идеи о том, что в момент увольнения персонал не готов говорить об «истинных» причинах увольнения, делиться своим мнением откровенно, честно, что подтверждает распространенность «личных причин». Возникла идея, что если вернуться к сотруднику, покинувшему организацию, спустя некоторое время, когда «эмоции утихнут», то можно будет получить более достоверные данные о причинах увольнений. Также важно было прояснить, в чем конкретно слабые места в системе материальной мотивации компании (заработной плате, системе премирования и бонусов и пр.).

ЭМПИРИЧЕСКАЯ БАЗА И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Исследование было проведено по инициативе Департамента по управлению персоналом финансовой компании, сотрудниками отдела внутренних исследований [36]. Метод сбора информации - телефонное интервью с бывшими сотрудниками банка, на момент обзвона уволившимися более трех месяцев назад (с 22 февраля по 24 апреля 2018 г.)8. Всего в 2017 г. в банке было 1 759 увольнений, в базу обзвона попали 1 527 чел. (критерий отбора - наличие номера телефона сотрудника). Телефонный опрос проводился по сплошной выборке - каждый номер был на-

8 Дизайн выборки предполагал, что это будут сотрудники, уволившиеся из компании с января по октябрь 2017 г. (более 3 месяцев назад на момент опроса), но после завершения обзвона по этой выборке было принято решение продолжить опрос и получить данные по всем уволенным в 2017 г.

Таблица 5/ Table 5

Результативность телефонного опроса уволившихся сотрудников (n=1527) / Effectiveness of the telephone survey of quitting

employees (n=1527)

Результат звонка / Call result Количество / Number Доля от общего числа контактов / Share of total contacts

Разговор состоялся Интервью состоялось 547 36%

Отказался от интервью - респондент сразу сообщал, что не готов общаться 61 4%

Респондент просил перезвонить, но после интервью так и не состоялось 109 7%

«Техническое» увольнение - в список попали те, кто менял должность через увольнение, на момент опроса они продолжали работать в компании 26 2%

Разговор не состоялся Абонент не ответил - проходили гудки, но трубку не взяли 370 24%

Номер не обслуживался на момент обзвона 169 11%

Абонент не доступен (сообщение от оператора связи) 128 8%

Ошибка номера - номер был указан с ошибкой 112 7%

Другое 5 1%

Всего 1527 100%

Источник/Source: составлено автором / compiled by the author.

бран интервьюером, а результат звонка зафиксирован в базе обзвона. Эта информация помогла оценить качество базы и получить важный инсайд: каждый девятый уволенный сотрудник (11%) не захотел или не готов общаться со своим бывшим работодателем - 4% контактов отказывались от интервью, а 7% просили перезвонить, но после этого не брали трубку (табл. 5).

В результате было получено 743 результативных звонка - 547 интервью с бывшими сотрудниками, 61 отказ от участия (10 отказались наотрез, 26 сослались на нехватку времени), 109 бывших сотрудников просили перезвонить, но и позже интервью так и не состоялось. 26 сотрудников на момент опроса продолжали работать в компании, поскольку они уволились только формально («техническое» увольнение). Охват составил 40% от общего числа выборки и 35% от общего числа уволенных в 2017 г. Продолжительность одного звонка составила 7-15 минут, причем зачастую она зависела от бывших сотрудников, многие из которых воспринимали такой разговор как возможность поделиться тем, что накопилось или не было ими высказано ранее. Интервьюируемые довольно позитивно отнеслись к целям и задачам исследования, отмечая, что это «правильно», «хорошо, что компания интересуется» мнениями, оценками.

О ПРИЧИНАХ УВОЛЬНЕНИЯ И ЖИЗНИ ПОСЛЕ УХОДА ИЗ КОМПАНИИ

Телефонный опрос бывших работников компании интервьюер начинал всегда с основного -первопричины ухода из банка, по ходу разговора отмечая в Перечне вариантов ответов значения, наиболее соответствующие другим названным причинам увольнения, причем первой в списке

всегда фигурировала первоначально названная -главная причина, и только затем фиксировались остальные. В качестве основных причин указывались личные и семейные обстоятельства (19%), зарплата и материальная мотивация (16%), решение сменить сферу деятельности (9,5%), предложение другой (более конкурентной) работы (9%) (табл. 6).

Сопоставление продолжительности работы в компании и причин увольнения дает информацию о различиях в стимулах (триггерах), влияющих на решение о прекращении трудовых отношений. Причину увольнения по личным и семейным обстоятельствам чаще других называли сотрудники, проработавшие в компании 3-6 месяцев и более 5 лет (25% и 24%, соответственно). Таким образом, ситуация в семье и личные причины - триггер для увольнения у тех, кто работал недолго или, наоборот, сотрудников со стажем. Проработавшие в компании от 6 до 12 месяцев главной причиной увольнения называли недостаточный уровень заплаты и отсутствие материальных стимулов (25% против 16% по выборке в целом). Новички, проработавшие в компании менее 3 месяцев, чаще других называли смену сферы деятельности и предложение другой работы (14% и 15% против 10% и 9% по выборке в целом, соответственно). Это объясняется тем, что на такой короткой «дистанции» сотрудник присматривается к компании и легко принимает решение об увольнении, если понимает, что работа в этой должности и на этом месте не оправдывает его ожидания.

Взаимоотношения с руководителем как причину увольнения чаще других называли сотрудники, имевшие стаж работы от 6 до 12 месяцев (14% против 8% по выборке). Причем если проследить различия в ответах представителей дру-

В таблице приведены первоначально полученные ответы на вопрос: «Скажите, пожалуйста, а какая была главная причина ухода из [название компании]?». Здесь и далее таким обозначением [название компании]мы кодируем название организации, в которой проводилось исследование. Это предыдущее место работы опрашиваемых сотрудников; интервьюер называл его респондентам по распространённой, хорошо знакомой им аббревиатуре.

Источник/Source: составлено автором / rompi^d by the author.

Таблица 6/ Table 6

Главные причины увольнений у сотрудников, имеющих разный стаж работы на момент увольнения, % опрошенных / Main resignation reasons among employees with different length of service at the time of resignation, % of respondents

Главная причина / Main reason Стаж работы в компании на момент увольнения / Length of service in the company at the time of resignation Всего по выборке/ Total sample

до 3 месяцев / up to 3 months 3-6 месяцев / 3-6 months 6 месяцев-1 год / 6 months -1 year 1-3 года / 1-3 years 3-5 лет / 3-5 years более 5 лет / over 5 years

Личные и семейные обстоятельства 17,3 25,3 16,1 9,6 22,5 24,1 18,6

Низкая зарплата, совокупный доход, мотивация 8,2 2О 24,7 16 14,7 11,1 15,7

Захотелось сменить сферу деятельности 13,6 5,3 6,5 12,8 5,9 13 9,5

Предложили другую работу 14,5 9,3 5,4 9,6 5,9 7,4 8,9

Взаимоотношения с руководителем 6,4 8 14 11,7 2,9 0 7,6

Оптимизация 0 1,3 2,2 4,3 22,5 14,8 7,2

Содержание работы (функционал, интенсивность, сверхурочная работа) 10 5,3 6,5 11,7 2,9 1,9 6,8

Меня «попросили» (уволили по инициативе работодателя) 4,5 2,7 5,4 5,3 6,9 13 5,9

Отсутствие карьерного и профессионального роста 1,8 2,7 3,2 9,6 2,9 3,7 4

Неудобный график работы 5,5 1,3 2,2 1,1 5,9 3,7 3,4

Взаимоотношения с коллективом, коллегам 5,5 5,3 3,2 2,1 О 0 2,8

Невозможность совмещать работу и учебу 2,7 4 4,3 2,1 О 0 2,3

Проблемы со здоровьем 2,7 2,7 2,2 О 1 3,7 1,9

Выход из декретного отпуска основного сотрудника 0,9 2,7 1,1 3,2 2,9 0 1,9

*

ИТОГО: 100 100 100 100 100 100 100

гих категорий персонала, то важно отметить, что если доля вышеуказанных причин была минимальна для новичков, то затем она увеличивается, достигая пика к 6-12 месяцам, а затем снова снижается (работники, проработавшие более 5 лет, не называют вовсе эту причину увольнения).

ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА КАК ФАКТОР УВОЛЬНЕНИЯ

В ходе исследования были изучены мнения бывших сотрудников относительно заработной платы: дополнительные вопросы задавались не только тем, кто называл ее как одну из причин увольнения, но и всем другим. Две трети сотрудников (т.е. 66% тех, кто назвал заработную плату причиной увольнения) отметили ее неконкурентоспособность и несоответствие «рыночному» уровню. Каждый пятый (19%) был не удовлетворен уровнем мотивационных выплат, бонусов, премий, а 15% и 14%, соответственно, выразили недовольство размером окладной части и отметили несоответствие оплаты труда объему и сложности выполняемых задач. Реже называли отсутствие индексации, саму структуру оплаты труда и несоответствие обещаниям компании (табл. 7).

Тем, кто не назвал одной из причин увольнения недовольство заработной платой, был задан уточняющий вопрос «Устраивала ли Вас ваша заработная плата, которую вы получали в [название компании], или нет?». Большинство бывших сотрудников ответили, что заработная плата их полностью устраивала (63,7%), 17% - только частично, а 16% - не устраивала полностью, 3,8% затруднились с ответом.

УВОЛИВШИЙСЯ СОТРУДНИК НА РЫНКЕ ТРУДА И НА ДРУГОМ МЕСТЕ РАБОТЫ

На вопрос о продолжительности поиска другой работы после увольнения 37% участников телефонного опроса ответили: увольняясь они уже имели предложения о трудоустройстве. Стоит отметить, что этот показатель оказался почти на 10 п.п. ниже, чем данные из базы ех^-интервью - при увольнении 46% сотрудников говорили, что нашли другое место работы. Около трети интервьюируемых (31%) сказали, что нашли работу в течение 1 месяца, а почти 15% искали работу от 2 месяцев до 1 года (табл. 8).

На момент опроса 17% уволившихся сотрудников находились в поисках работы. При соот-

Таблица 7/ Table 7

Факторы неудовлетворенности заработной платой у сотрудников, которые назвали ее как причину увольнения, и у тех, кто не назвал, % ответивших / Factors of dissatisfaction with salary among employees who cited it as a reason for resignation

and for those who did not, % of respondents

Факторы неудовлетворенности заработной платой / Factors of salary dissatisfaction Доля от тех, кто назвал зарплату как причину увольнения* / Share of those who cited salary as the reason for leaving* Доля от тех, кто недоволен зарплатой после уточнения** / Share of those who are dissatisfied with their salary after clarification**

Низкий уровень оплаты труда в целом (на рынке оплачивают выше) 66,4 72

Низкий уровень мотивационных выплат 19 13

Размер заработной платы не соответствовал объёму выполняемых работ, задач 13,8 12

Низкий уровень окладной части, прописанной в трудовом договоре 14,7 9

Структура заработной платы (соотношение оклада и премиальной части) 6 7

Отсутствие индексации зарплаты, не повышали за время работы 8,6 3

Не соответствовала обещаниям 2,6

Другое 4,3 8

5 Был задан вопрос: «Вы назвали одной из причин увольнения заработную плату. Что именно Вас не устраивало в заработной плате, которую вы получали в [название компании]?»

55 Был задан вопрос: «Что именно Вас не устраивало в заработной плате, которую Вы получали в [название компании]?» Источник/Source: составлено автором / rompi^d by the author.

несении даты их увольнения и даты проведения интервью, было обнаружено, что почти 12% участников исследования находятся в поиске работы менее полугода, а 5% - почти год.

Полученные результаты дают основания полагать, что большинство увольняющихся из банка сотрудников имеют высокие шансы на трудоустройство: 68% либо уже имеют предложение о работе, либо находят ее в течение месяца, однако около трети (32%) находятся в поисках более 2 месяцев, а для 12% поиски могут занимать почти год. 35% сотрудников нашли ее самостоятельно, около 30% сказали, что на них вышел сам работодатель, ознакомившись с размещенным в интернете резюме, а четверть опрошенных (25%) нашли работу по предложению знакомых и друзей (табл. 9).

Поскольку одной из задач исследования было изучение мобильности персонала, в ходе телефонных интервью заданы вопросы про изменение сферы трудовой деятельности и рабочих задач, функций9. Четверо из десяти опрошенных (40%) остались в той же, что и раньше, - финансовой и банковской сфере, больше половины (58%) ушли из нее, причем 11% - в торговлю, продажи, 6% - в 1Т-сферу, 5% - на государственную службу, а более трети опрошенных (36%) выбрали образование, бухгалтерию, юриспруденцию, строительство, производство, телекоммуникации, бьюти-индустрию и пр. На вопрос об отличиях в содержании работы у нового работодателя («Ска-

9 Были заданы вопросы: «В какой сфере Вы работали после [название

компании]?» и «Скажите, пожалуйста, функционал, который Вы выполняете на этой работе, схож с тем, чем Вы занимались в [название компании]?»

Таблица 8 / Table 8 Продолжительность поиска новой работы после увольнения /

Duration of searching for a new job after resignation

Продолжительность поиска другой работы / Duration of searching for another job Доля ответов / Response rate

Увольнялись, т.к. уже нашли другое место работы 36,8

После увольнения нашли работу в течение 1 месяца 31,4

После увольнения нашли работу в течение 2-3 месяцев 8,4

После увольнения нашли работу от 3 до 6 месяцев 2,4

После увольнения нашли работу от 6 до 12 месяцев 4,1

До сих пор ищу работу, в т.ч.*: 16,8

около 3 месяцев 2,6

около полугода 9,2

почти год 5,0

Был задан вопрос: «Скажите, когда Вы уволились из [название компании], как быстро Вы нашли другое место работы?»

* Указанные ниже расчеты сделаны на основе соотнесения даты увольнения и даты проведения телефонного интервью.

Источник/Source: составлено автором / rampi^d by the author.

жите, пожалуйста, функционал, который Вы выполняете на этой работе, схож с тем, чем Вы занимались в [название компании]?») 54,5% ответили, что совсем не похож, 28% - похож, но только частично, а у 17% совпал полностью, 1% опрошенных затруднились с ответом. Таким образом, более распространенной стратегией поиска новой работы становится изменение ее содержания и выполняемых задач. Даже несмотря на то, что 40% уволившихся сотрудников сохранили работу в той же финансовой сфере, только у 17% ее функционал совпал полностью.

На вопрос о том, что выгодно отличает текущую работу от предыдущей, 37% бывших сотрудников отметили, что на новом месте у них более

Таблица 9/ Table 9 Способы поиска другой работы у уволившихся сотрудников /

Ways for resigned employees to find alternative employment

Способ поиска / Search method Доля ответов / Response rate

Искали работу самостоятельно, мониторили сайты 35,3

Меня нашли по резюме, размещённом на работных сайтах 29,9

Предложил знакомый, друг, родственник и т. п. 25,2

Предложил другой работодатель 3,4

Вернулись на предыдущее место работы 2,9

Затруднились с ответом, нет ответа, отказались 2,7

Другое 1,8

Собственный бизнес 1,1

Подработка, совмещение 0,4

Был задан вопрос для тех, кто на предыдущий вопрос («Скажите, когда Вы уволились из [название компании], как быстро Вы нашли другое место работы?») ответили, что работу нашли: «Уточните, пожалуйста, как Вы нашли эту работу?»

Источник/Source: составлено автором / compiled by the author.

высокая заработная плата, около 20% - другой, более интересный функционал, 10% - руководитель лучше прежнего (табл. 10).

Стоит отметить, что профессиональная мобильность является важной характеристикой высококвалифицированных банковских работников, поскольку интересная работа и возможности карьерного развития являются не только важными факторами, которыми они руководствуются при выборе работодателя10, но также и увольнения (при недостаточной реализации на текущем рабочем месте).

Стоит отметить, что 13% затруднились с ответом на вопрос о преимуществах нового работодателя, а 4% разочаровались в нем, сказав, что на предыдущем месте работы было лучше.

К сожалению, рамки опроса ограничили возможность всесторонне оценить характер социальной мобильности на рынке труда у уволившихся сотрудников. Однако можно предположить, что смена работодателя с сохранением той же сферы деятельности, а также поиск возможностей найти более интересную работу с перспективой карьерного роста косвенно указывают на особенности профессиональной мобильности банковских работников и представляют одну из адаптационных стратегий [37].

В связи с тем, что заработная плата была одной из самых распространенных причин увольнения сотрудников компании (22% опрошенных указали ее как одну из причин, а 16% назвали ее первой), а на новом месте работы у конкурентов более вы-

10 За рамками исследования остались результаты проводимого компанией регулярного мониторинга, посвященного оценке компании как работодателя среди потенциальных кандидатов и новых сотрудников. Данные, собранные за несколько лет (2017-2019 гг.), показали, что запрос на интересное содержание работы и возможности роста и развития в компании являются одними из важных факторов выбора компании как места работы.

Таблица 10 / Table 10

Преимущества другого работодателя, % ответивших (n=441), любое число ответов / Benefits of another employer, % of respondents (n=441), any number of responses

Преимущество / Advantage Доля ответов / Response rate

Более высокая заработная плата в целом 37,0

Другой (интересный) функционал 19,6

Хороший руководитель 9,7

Удобный график работы, свободный график, больше свободного времени 7,5

Хороший коллектив 7,4

Карьерный рост, перспективы развития 5,2

Есть возможность влиять на уровень мотивации (премирование, бонусы) 4,1

Широкий социальный пакет (льготы) 3,9

Опытная организация, более статусная 3,6

Условия труда, организация работы 3,6

Больше свободы, меньше бюрократии, гибкость 3,4

Обучение лучше 3,2

Не работаю с клиентами 2,9

Бесплатная услуга Добровольного медицинского страхования 2,5

Месторасположение, удобно добираться до работы 2,5

Собственный бизнес 2,3

Отношение к сотрудникам, взаимопонимание, лояльность 2,3

Корпоративные мероприятия 2

Другое 7,7

Все другое, лучше 2,1

Одинаково,разницы нет 4,7

[название компании - предыдущего работодателя] лучше 3,8

Затруднились с ответом либо отказались от ответа 12,9

Был задан вопрос: «Если сравнивать вашего работодателя после [название компании] и [название компании], что его выгодно отличает, какие у него преимущества?»

Источник/Source: составлено автором / compiled by the author.

сокая зарплата являлась для 37% интервьюируемых одним из главных преимуществ, важно было узнать величину прежней и новой зарплаты - она стала больше, меньше или осталась такой же11. Большинство опрошенных сотрудников (69%) ответили, что на новом месте работы их зарплата выше, 17% - такая же, как на старом месте, а у 11% уволившихся зарплата снизилась, 3% отказались от ответа.

Мы попытались уточнить разницу в заработной плате, попросив оценить ее в рублях или в процентах12. Те, у кого заработная плата на новом рабочем месте стала ниже, в среднем называли разницу в 113% или в 7 900 руб. У респондентов с новой, более высокой зарплатой разница с предыдущей составила в среднем 158% или 12 800

11 Опрашиваемым был задан вопрос: «Скажите, пожалуйста, на новом месте работы ваша зарплата (была) выше, ниже или такой же как в [название организации]?»

12 Только 14 из 248 респондентов, ответивших на вопрос о том, как изменилась их зарплата, отказались называть разницу в количественном эквиваленте, 11 (из 248) охарактеризовали ее с качественной точки зрения, например, говорили, «не сильно много», «в зависимости от премии/продаж», «чуть выше», «оклад выше».

Таблица 11 / Table 11 Условия возвращения в компанию, % ответивших на вопрос «При каких условиях Вы бы рассмотрели возможность возвращения в Банк?» (можно было назвать любое число ответов) / Conditions for returning to the company, % of respondents to the question "Under what conditions would you consider returning to the Bank?" (any number of answers was possible)

руб. Такие показатели позволили оценить готовность сотрудников снизить свой уровень дохода в ситуации, требующей изменений в работе, а также конкурентность заработной платы в компании по сравнению с другими работодателями.

ПРИВЕРЖЕННОСТЬ И ЛОЯЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ КАК РАБОТОДАТЕЛЮ

Для анализа приверженности сотрудников изучаемой компании им был задан вопрос: «Если бы Вам предложили вернуться работать в [название компании], согласились бы Вы или нет?» 53% бывших сотрудников, большую часть которых представляли проработавшие в банке более 1 года, уволившиеся по семейным обстоятельствам, те, кто был доволен работой в коллективе, были готовы вернуться в компанию, 47% ответили отрицательно. Отметим, что на уровне статистических значимых различий было зафиксировано, что чем больше времени прошло с момента увольнения, тем меньше вероятность, что бывший сотрудник будет готов вернуться в компанию.

Также был задан уточняющий вопрос о возможных условиях возвращения в компанию

(табл. 11), в ответе на который 33% назвали повышение заработной платы, 18% - интересную работу, 6% -новые возможности карьерного роста и столько же - изменение графика работы, 4% -улучшение условий труда, и, соответственно, по 3% опрошенных - изменение содержания работы и функционала, работу в другом подразделении и удобное расположение места работы. Стоит отметить, что только 8% бывших работников готовы вернуться в компанию, а 26% заявили, что не вернутся ни при каких условиях.

Поскольку в компании регулярно оценивался индекс лояльности работодателю - eNPS (в 1, 2, 3 и 4 кв. значения индекса eNPS составляли 5,3 п., 0,1 п., 14,1 п. и 9,5 п., соответственно) в рамках проводимого исследования (телефонного опроса) было важно выяснить, насколько он отличается от лояльности действующих сотрудников [38]. Оказалось, что среди уволившихся в 2017 г. сотрудников около 29% - промоутеры (высоколояльные сотрудники) и 39% - критики (нелояльные сотрудники), а индекс eNPS составил -10,7 п.

Детальный анализ показал, что промоутеров больше среди тех, кто уволился по личным обстоятельствам или решил сменить сферу деятельности (индекс лояльности 6,4 п.) Критики чаще встречались среди тех, кто уволился из-за отношений с руководителем (-51,3 п.), коллегами и коллективом (-35,7 п.), содержания работы (-35,7 п.), низкой зарплаты (-27,1 п.).

ВЫВОДЫ

Представленные результаты прикладного социологического исследования увольнения персонала на примере крупной финансовой компании являются на сегодняшний день наиболее полными, разноаспектными в изучении увольнения как социального феномена. Предложенный методический подход позволяет обобщить мнения уволившихся сотрудников о работе в компании и дать представление о восприятии ее как работодателя.

1. Метод телефонного интервью стал наиболее эффективным способом собрать информацию у тех, кто уже не работает в компании и, как следствие, имеет слабую связь с работодателем. Как показала практика проведения опроса, нередко бывшие сотрудники позитивно реагировали на предложение об участии в опросе, отмечая, что это признак заинтересованности компании и «хороший тон».

2. Несмотря на прошедшее с момента увольнения время, причины ухода из компании пре-

Условие возвращения, необходимые изменения / Return condition, necessary changes Доля ответов / Response rate

Повышение оплаты труда 32,5

Вакансия в сфере интересов 18,4

Возможность карьерного роста 6,0

Изменится график работы 5,8

Улучшение условий труда 3,9

Зависит от функционала 3,4

Вернусь в другое подразделение 3,0

Если будет офис в месте проживания, удобное расположение 2,9

Лояльное руководство 2,3

Если будет другая должность 2,3

Зависит от условий 2,1

Если будет повышение в должности 2,1

Зависит от руководителя 1,5

Будет другой коллектив 1,3

Если сменится руководство 1,1

Другое 7,1

Вернусь при любых условиях 7,9

Ни при каких условиях не вернусь 25,8

Затрудняюсь ответить 3,8

Источник/Source: составлено автором / compiled by the author.

имущественно совпали - списки причин в обо- информация о готовности возвращения бывших

их опросах (в момент увольнения и спустя более сотрудников в компанию использовалась для

трех месяцев) отличались незначительно. Этот формирования резерва для привлечения персо-

факт можно интерпретировать как готовность нала на появляющиеся вакансии. увольняющегося сотрудника говорить о причинах 4. Вопросы, примененные в ходе опроса, мо-

увольнения «открыто». гут быть использованы для изучения причин

3. Разные обстоятельства увольнения форми- увольнения как специалистами по управлению

руют разную лояльность компании со стороны персоналом, так и руководителями, практиками,

работников. Получая достоверную и полную ин- исследователями, заинтересованными в анали-

формацию о причинах прекращения трудовых зе увольнения как социологического феномена.

отношений, организация может выстраивать Представленные методические приемы и резуль-

эффективную политику сохранения персонала и таты стали основной для внедрения мониторин-

поддерживать свою конкурентоспособность на гового исследования в организации - регулярный

рынке труда. Так, например, результаты пред- сбор информации от уволившихся сотрудников

ставленного исследования использовались в позволил отслеживать не только ситуацию вну-

разработке Стратегии управления персоналом, три компании, но и формировать эффективные

были учтены в обновлении процесса увольнения способы удержания (предложение другого функ-

сотрудников (изменения в коммуникациях, дей- ционала внутри компании, пересмотр оплаты

ствиях руководителя и рекрутера). Полученная труда, карьерные изменения).

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Харченко В.С. Использование подхода Employee Journey Map для управления взаимодействием между сотрудником и организацией // Проблемы теории и практики управления. 2020;(12):177-194. DOI: 10.46486/0234-4505-2020-12-177-194. EDN CRMOUW

2. Бреднева А.И. Соотношение понятий «увольнение», «расторжение трудового договора» и «прекращение трудового договора» // Glossa: Вестник студенческой науки. Издание кафедры теории и истории государства и права Курского государственного университета. 2018;(2):7-9. EDN: VMBEGA

3. Цветков Ю.А. Дилемма доктора Хауса в управлении наймом и увольнением талантов // Управленец. 2019;10(1):78-85. DOI: 10.29141/2218-5003-2019-10-1-8. EDN VVOHLA

4. Марченко И.В. Управление высвобождением персонала в современных российских организациях / И.В. Марченко // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2016;(45):138-142. EDN XIIACX

5. Тихонова Н.Е. Явные и неявные последствия экономических кризисов для россиян // Социологические исследования. 2015;12(380): 16-27. EDN VGMFMD

6. Андреева Л.А. Незаконное увольнение: научно-практическое пособие. М.: Проспект, 2009; 124 с. ISBN 978-5-392-00418-8.

7. Андреева Л.А. Прекращение трудового договора. Законное и незаконное увольнение с работы: учебное пособие. М.: МГИУ, 2009. 167 с. ISBN 978-5-276-01654-2.

8. Гаркуша И.В. Проблемные вопросы осуществления процедуры увольнения работника // Вестник Таганрогского института управления и экономики. 2022;1(35):54-58. URL: https://cyberlemnka.ru/artide/n/problemnye-voprosy-osuschestvlemya-protsedury-uvolneniya-rabotnika (дата обращения: 10.04.2023).

9. Нуштайкина К.В., Воротникова М.В. Практика незаконных увольнений в современных экономических условиях // Кадровик. 2020;(10):21-26.

10. Балашова А. Увольнение на испытательном сроке - это не увольнение! // Управление персоналом. 2011;(16):68-75.

11. Ковалев А.В. Увольнение по сокращению: требования закона, которые нельзя игнорировать // Здравоохранение. 2014;(12):96-101.

12. Чиранова И.П. Увольнение дистанционных работников // XLIX Огарёвские чтения: материалы научной конференции: в 3 частях (Саранск, 07-13 декабря 2020 г.). Саранск: Национальный исследовательский Мордовский государственный университет им. Н.П. Огарёва, 2021;827-834. EDN: JJAPMV

13. Бершадская М.Б. Правильное увольнение работника: советы руководителю // Правовые вопросы в здравоохранении. 2016;(10): 70-83.

14. Доморников А.Н. Методы увольнения или «аутплейсмент» // Символ науки: международный научный журнал. 2016;12-3(24): 87-89. EDN XVUICF

15. Стадник Д.Д., Шатверян Н.Г. Моральный вред при незаконном увольнении // Человек. Социум. Общество. 2022;(8):90-97. EDN: RSAGOV

16. Колобова С.В. Защита от незаконного увольнения // Гражданин и право. 2008;(11):41-49.

17. Ломакина Л.А. Судебная защита трудовых прав граждан при увольнении по собственному желанию // Государство и право. 2022;(10):193-198.

18. Лада А.С. Дисциплинарное взыскание в виде увольнения: практика и проблемы // Актуальные вопросы современной науки. 2016;(47):291-300.

19. Гвозденко А.Н. Правомерность увольнения за прогул и опоздание с точки зрения субъективной стороны состава дисциплинарного проступка // Аллея науки. 2019;2(2(29)):545-550. EDN: WGWICE

20. Соловьев А.А. Увольнение работников за виновные действия: юридические статьи. М.: Книга-сервис, 2003. 80 с. ISBN 5-94909098-5.

21. Галюкова М.И. Увольнение за грубость: ошибки работодателя // Правовые вопросы в здравоохранении. 2017;(4):48-57.

22. Зайцева Ю.Н. Аттестация персонала - лекарство от всех болезней или повод для увольнения? // Управление развитием персонала. 2011;(2):140-155.

23. Зыков А.П. Утрата доверия как основание увольнения сотрудника органов внутренних дел // Право и государство: теория и практика. 2019;12(180):294-296. EDN: APYCSH

24. Фасхутдинова А.В. Актуальные вопросы увольнения сотрудников полиции // Modern Science. 2021;(12-1):343-347. EDN: PAOTPN

25. Мишина Ю.В. Отдельные аспекты увольнения сотрудников органов внутренних дел по «отрицательным» основаниям // Научный вестник Орловского юридического института МВД России имени В.В. Лукьянова. 2022; 3(92):75-82.

26. Ефремов А.В. Особенности увольнения гражданского персонала Министерства обороны РФ по сокращению численности или штата // Гражданин и право. 2013;(6):87-94.

27. Миронов В.И. Правовое заключение на документы об увольнении государственного служащего за совершение дисциплинарного проступка // Трудовое право. 2009;(1l):10-12.

28. Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров // Управление персоналом. 2003;910):25-30. EDN YUPCVR

29. Волкова И.А. Формирование процесса управления текучестью кадров на предприятии // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2018; 5(72):141-152. DOI: 10.21295/2223-5639-2018-5-141-152. EDN: XYZFET

30. Шилинскайте И.А. Совершенствование управления текучестью персонала // Вестник Новгородского филиала РАНХиГС. 2017; 6(1-1(7)):119-125.

31. Герасимова Е.А., Додорина И.В., Синяева Л.П. Текучесть кадров как индикатор адекватности управления предприятием // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2013;(4): 31-35. URL: http://e-koncept.ru/2013/13539.htm (дата обращения: 10.04.2023).

32. Цветочкина И.А., Холопова М.А. Увольнение персонала: предпосылки, причины, последствия // Инновации в менеджменте. 2020; 1(23):66-71. EDN KKVJTO

33. Волченко Т.В. Влияние некогнитивных характеристик сотрудника на принятие решения о добровольном увольнении // Управленец. 2021;12(2):87-101. DOI: 10.29141/2218-5003-2021-12-2-7.

34. Лучшева Л.М., Трапезникова А.В. Анализ причин увольнений персонала (на примере предприятия тяжелой промышленности) // Гуманитарные основания социального прогресса: Россия и современность: сборник статей Международной научно-практической конференции (Москва, 25-27 апреля 2016 г.). Москва: Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный университет дизайна и технологии», 2016; 272-276. EDN: WKZJSF

35. Шиленко А.А. Социально-трудовой эффект увольнения в современных условиях Российской экономики / А.А. Шиленко // Вестник Башкирского университета. 2015;20(1):254-260. EDN UlILXT

36. Харченко В.С. Корпоративные социологические исследования: как социологи помогают HR // Материалы VIII международной социологической Грушинской конференции «Социолог 2.0: трансформация профессии» (Москва, 18-19 апреля 2018 г.). М.: Всероссийский центр изучения общественного мнения, 2018;161-166.

37. Попова Е.С. Горизонтальная профессиональная мобильность, профессиональное образование и рынок труда в России в динамике лет // Социологическая наука и социальная практика. 2018;6(1(21)):53-70. DOI: 10.19181/snsp.2018.6.1.5737. EDN YTPTZZ

38. Харченко В.С. Лояльность персонала современной организации: опыт применения Employee net promoter system (eNPS) // Социально-трудовые исследования. 2022;3(48):152-165. DOI: 10.34022/2658-3712-2022-48-3-152-165.

REFERENCES

1. Kharchenko V.S. Using the Employee Journey Map approach to manage the interaction between an employee and an organization. Problems of Management Theory and Practice. 2020;12:177-194. (In Russ.). DOI 10.46486/0234-4505-2020-12-177-194.

2. Bredneva A.I. Correlation of the concepts of "dismissal", "termination of an employment contract" and "termination of an employment contract". Glossa: Bulletin of Student Science. Publication of the Department of Theory and History of State and Law of Kursk State University. 2018;2:7-9. (In Russ.).

3. Tsvetkov Yu.A. The dilemma of Dr. House in the management of hiring and firing talents. Upravlenec = The Manager. 2019;10(1):78-85. (In Russ.). DOI 10.29141/2218-5003-2019-10-1-8.

4. Marchenko, I.V. Personnel release management in modern Russian organizations. Modern trends in Economics and Management: A New Look. 2016;(45):138-142. EDN XIIACX. (In Russ.).

5. Tikhonova N.E. Explicit and implicit consequences of economic crises for Russians. Sociologicheskie issledovanija = Sociological Studies. 2015;12(380):16-27. (In Russ.).

6. Andreeva L.A. Illegal dismissal: A scientific and practical guide. Moscow: Prospect; 2009. 124 p. (In Russ.). ISBN 978-5-392-00418-8.

7. Andreeva L.A. Termination of the employment contract. Legal and illegal dismissal from work: study guide. Moscow: MGIU; 2009. 167 p. (In Russ.). ISBN 978-5-276-01654-2.

8. Garkusha I.V. Problematic issues of the employee dismissal procedure. Bulletin of the Taganrog Institute of Management and Economics. 2022;1(35):54-58. URL: https://cyberleninka.ru/ article/n/problemnye-voprosy-osuschestvleniya-protsedury-uvolneniya-rabotnika (accessed on 10.04.2023).

9. Nushtaikina K.V., Vorotnikova M.V. The practice of illegal dismissals in modern economic conditions. HR Officer=Kadrovik. 2020;10:21-26. (In Russ.).

10. Balashova A. Dismissal on probation is not dismissal! Upravlenie personalom = Personnel Management. 2011;16:68-75. (In Russ.).

11. Kovalev A.V. Dismissal by reduction: the requirements of the law that cannot be ignored. Zdravoohraneni = Healthcare. 2014;12:96-101. (In Russ.).

12. Chiranova I.P. Dismissal of remote workers. In: XLIX Ogarev Readings: proceedings of the scientific conference: in 3 parts (Saransk, december 07-13, 2020). Saransk: Nacional'nyj issledovatel'skij Mordovskij gosudarstvennyj universitet im. N.P. Ogarjova. 2021; p. 827-834. (In Russ.).

13. Bershadskaya M.B. The correct dismissal of an employee: advice to the head. Pravovye voprosy v zdravoohranenii = Legal Issues in Healthcare. 2016;10:70-83. (In Russ.).

14. Domornikov A.N. Methods of dismissal or "outplacement". Simvol nauki: mezhdunarodnyj nauchnyj zhurnal = Symbol of Science: International Scientific Journal. 2016;12-3(24):87-89. (In Russ.).

15. Stadnik D.D., Shatveryan N.G. Moral damage in case of illegal dismissal. Chelovek. Socium. Obshhestvo = Human. Society. Society. 2022;8:90-97. (In Russ.).

16. Kolobova S.V. Protection from illegal dismissal. Grazhdanin i parvo = Citizen and Law. 2008;11:41-49. (In Russ.).

17. Lomakina L.A. Judicial protection of the labor rights of citizens when dismissed on their own. Gosudarstvo i parvo = State and Law. 2022;10:193-198. (In Russ.).

18. Lada A.S. Disciplinary punishment in the form of dismissal: practice and problems. Aktual'nye voprosy sovremennoj nauki = Current Issues of Modern Science. 2016;47:291-300. (In Russ.).

19. Gvozdenko A.N. The legality of dismissal for absenteeism and tardiness from the point of view of the subjective side of the composition of the disciplinary offense. Alleja nauki = Alley of Science. 2019;2(29):545-550. (In Russ.).

20. Soloviev A.A. Dismissal of employees for guilty actions: legal articles. Moscow: Kniga-servis; 2003. 80 p. (In Russ.). ISBN 5-94909098-5.

21. Galyukova M.I. Dismissal for rudeness: mistakes of the employer. Pravovye voprosy v zdravoohranenii = Legal Issues in Healthcare. 2017;4:48-57. (In Russ.).

22. Zaitseva Yu.N. Personnel certification - a cure for all diseases or a reason for dismissal? Upravlenie razvitiem personala = Personnel Development Management. 2011;2:140-155. (In Russ.).

23. Zykov A.P. Loss of trust as the basis for dismissal of an employee of the internal affairs bodies. Pravo igosudarstvo: teorija i praktika = Law and the State: Theory and Practice. 2019;12(180):294-296. (In Russ.).

24. Faskhutdinova A.V. Actual issues of dismissal of police officers. Modern Science. 2021;12-1:343-347. (In Russ.).

25. Mishina Yu.V. Certain aspects of dismissal of employees of internal affairs bodies on "negative" grounds. Scientific Bulletin of the Oryol Law Institute of the Ministry of Internal Affairs of Russia named after V. V. Lukyanov. 2022;3(92):75-82. (In Russ.).

26. Yefremov A.V. Peculiarities of dismissal of civilian personnel of the Ministry of Defense of the Russian Federation by reducing the number or staff. Grazhdanin i pravo= Citizen and Law. 2013;6:87-94. (In Russ.).

27. Mironov V.I. Legal opinion on documents on dismissal of a civil servant for committing a disciplinary offense. Trudovoe parvo = Labor Law. 2009;11:10-12. (In Russ.).

28. Skavitin A.V. Methodological approaches to staff turnover management. Upravlenie personalom = Personnel Management. 2003;10:25-30. (In Russ.).

29. Volkova I.A. Formation of the personnel turnover management process at the enterprise. Bulletin of the Belgorod University of Cooperation, Economics and Law. 2018;5(72):141-152. (In Russ.). DOI 10.21295/2223-5639-2018-5-141-152.

30. Shilinskaite I.A. Improving staff turnover management. Bulletin of the Novgorod Branch of RANEPA. 2017;6(7):119-125. (In Russ.).

31. Gerasimova E.A., Dodorina I.V., Sinyaeva L.P. Staff turnover as an indicator of the adequacy of enterprise management. Scientific and Methodological Electronic Journal "Concept. 2013;4:31-35. Available at: http://e-koncept.ru/2013/13539.htm (accessed on 10.04.2023).

32. Tsvetochkina I. A., Kholopova M. A. Staff dismissal: prerequisites, causes, consequences. Innovacii v menedzhmente = Innovations in management. 2020; 1(23): 66-71. (In Russ.).

33. Volchenko T.V. Influenceof cognitivecharacteristicsof anemployeeondecision-makingonvoluntary dismissal. Upravlenec = The Manager. 2021;12(2):87-101. (In Russ.). DOI 10.29141/2218-5003-2021-12-2-7.

34. Lutscheva L.M., Trapeznikova A.V. Analysis of the reasons for staff dismissals (on the example of a heavy industry enterprise). In: Humanitarian foundations of social progress: Russia and Modernity: Collection of articles of the International Scientific and Practical Conference (Moscow, April 25-27, 2016). Moscow: Federal'noe gosudarstvennoe bjudzhetnoe obrazovatel'noe uchrezhdenie vysshego professional'nogo obrazovanija «Moskovskij gosudarstvennyj universitet dizajna i tehnologii». 2016; p. 272-276. (In Russ.).

35. Shilenko, A.A. Social and labor effect of dismissal in modern conditions of the Russian economy. Bulletin of the Bashkir University. 2015;20(1):254-260. EDN UIILXT. (In Russ.).

36. Kharchenko V.S. Corporate sociological research: how sociologists help HR. In: Proceedings of the VIII International Sociological Grushin Conference "Sociologist 2.0: Transformation of the profession" (Moscow, April 18-19, 2018). Moscow: Vserossijskij centr izuchenija obshhestvennogo mnenija. 2018; p. 161-166. (In Russ.).

37. Popova E.S. Horizontal professional mobility, vocational education and the labor market in Russia in the dynamics of years. Sociologicheskaja nauka i social'naja praktika = Sociological Science and Social Practice. 2018;6(1):53-70. (In Russ.). DOI 10.19181/ snsp.2018.6.1.5737.

38. Kharchenko V.S. Loyalty of the personnel of a modern organization: experience in using the Employee netpromoter system (eps). Social and Labor Research. 2022;3(48):152-165. (In Russ.). DOI 10.34022/2658-3712-2022-48-3- 152-165.

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ / ABOUT THE AUTHOR

Вера Сергеевна Харченко - кандидат социологических наук, заведующий кафедрой медиакоммуникаций, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина»; доцент кафедры экономики труда и управления персоналом, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Уральский государственный экономический университет», Екатеринбург, Россия Vera S. Kharchenko - Cand. Sci. (Sociol.), Head of the Department of Media Communications, Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education "Ural Federal University named after the First President of Russia B. N. Yeltsin"; Associate Professor, Department of Labor Economics and Personnel Management, Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education "Ural State University of Economics", Yekaterinburg, Russia https://orcid.org/0000-0002-0909-6550 verakharchenko@yandex.ru

Конфликт интересов: автор заявляет об отсутствии конфликта интересов. Conflicts of Interest Statement: The author has no conflicts of interest to declare.

Статья поступила в редакцию 30.06.2023; после рецензирования 10.08.2023, принята к публикации 18.08.2023. Автор прочитал и одобрил окончательный вариант рукописи.

The article was submitted on 30.06.2023; revised on 10.08.2023 and accepted for publication on 18.08.2023. The author read and approved the final version of the manuscript.

Я