CC BY
58
УПРАВЛЕНЕЦ № 2/42/ 2013
IIP
JL
Устойчивость и двойственность в практике управления персоналом: где выход?
^ ГАТТи мауро
Профессор кафедры организации и управления персоналом
Римский университет ла сапиенца viale R. Elena, 324 00185 Roma, Italia 06 49911
E-mail: mauro.gatti@uniroma1.it
^ Федорова Алена Эдуардовна
Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики труда и управления персоналом
Уральский государственный экономический университет 620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 марта/народной воли, 62/45 Тел.: (343) 221-17-57 E-mail: dekan 2002@mail.ru
Ключевые слова
двойственность управления персоналом устойчивое развитие социальное загрязнение обедненное управление токсичное рабочее место токсичное управление токсичный персонал
Аннотация
Статья рассматривает двойственный характер управления персоналом в крупных компаниях. С одной стороны, компаниям нужна сильная организационная культура, основанная на вовлеченности и приверженности работников. С другой стороны, деструктивные практики управления персоналом разрушают внутренние социальные связи. Чтобы устранить двойственный характер управления, авторы предлагают положить в основу миссии и ценностей организации принципы корпоративной социальной ответственности (КСО) в отношении практик управления персоналом, предварительно приняв их на высшем уровне управления.
В качестве доказательств двойственного характера поведения многих топ-менеджеров и компаний, которыми они управляют, в исследованиях выделяют, с одной стороны, их безусловную приверженность идее устойчивого развития, а с другой стороны, сохранение практик, оказывающих негативное влияние на жизнь и благосостояние работников.
Многие компании тратят усилия и ресурсы на внешние коммуникации, стремясь получить гарантии того, что их производственная политика и продукция будут восприниматься потребителями и общественностью как экологически чистые и безопасные для окружающей среды. Политика бережного отношения к окружающей среде сегодня может принести компании существенные дивиденды: рост внутренней эффективности, рентабельности и, как следствие, увеличение доходов собственников и акционеров благодаря, например, снижению затрат на энергоресурсы.
В то же время мысль о том, что некоторые приемы и методы управления, такие как сокращение численности персонала, увольнение по инициативе работодателя, высвобождение в связи с выходом на пенсию, привлечение к сверхурочной работе и вынужденные отпуска без сохранения заработной платы, могут иметь сильное разрушающее воздействие на работников, их физическое и психологическое благополучие, высказывается, но чаще всего игнорируется. Необходимо признать, что рабочие места с увеличенной продолжительностью рабочего времени, характеризующиеся недостаточным либо избыточным контролем исполнения или неблагоприятным социально-психологическим климатом, намного более широко распространены, чем принято считать.
Статистические данные показывают, что в компаниях наблюдается рост заболеваемости и стресса, лишь отчасти вызванный глобальным кризисом, приведшим к банкротству многих предприятий и повышению уровня безработицы.
Выявленная двойственность приводит к парадоксу. В то время как несомненно, что долгосрочная конкурентоспособность компании в значительной степени опирается на человеческий фактор, сохраняются методы управления персоналом, которые принижают достоинство труда и в конечном итоге наносят существенный ущерб тем же компаниям, которые их применяют.
Одна сторона двойственности в области управления персоналом - потребность в сильной организационной культуре и доверии.
Фирмы стремятся создавать и развивать сильную организационную культуру, ее видимые и глубокие слои, так как она играет важную роль в направлении и объединении всей организации вокруг основных корпоративных ценностей для достижения общеорганизационных целей.
В современных корпорациях организационная культура находит немедленный перевод в «культуру конкурентоспособности». В существующих экономических условиях, характеризующихся глобализацией рынков, жесткой конкуренцией, сокращением жизненного цикла товаров, быстрым устареванием продуктов и бизнес-моделей, сжатием времени выхода на рынок и т.д., культура конкурентоспособности совершенно естественным образом связана с культурой инноваций, как с точки зрения модернизации производства, так и с позиции создания ценности для конечного потребителя.
Организационная культура по-разному трактуется в управленческой и организационной литературе. Эдгар Шейн определяет культуру как «модель разделяемых людьми базовых допущений, которые были усвоены группой в процессе разрешения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции, достаточно эффективных, чтобы считаться действенными, и, следовательно, преподносимых новым членам в качестве правильного способа восприятия, мышления и чувствования по отношению к этим проблемам» [1].
Данное определение подчеркивает три уровня культуры, различные по глубине восприятия:
Sustainability and Ambivalence in HR Management Practice: How to Get Out?
Recent research as the evidence of an ambivalent character of the behaviour of many top managers and the companies they run, highlighted, on the one hand, the unconditional adhesion to the idea of acting in a "sustainable" way and, on the other hand, the persistence of practices which are particularly harmful to the life and welfare of workers.
Many companies enhance their efforts and invest resources into external communications to ensure that their policies and products are perceived by consumers and the public as eco-friendly. Eco-friendly policies can allow the company to remarkably improve internal efficiency and profitability, and, consequently, raise value generation for owners and shareholders since, for example, they help reduce the cost of energy supply.
However, the idea that many management practices, such as downsizing, layoffs on the employer's initiative, release in connection with retirement, engaging to overtime work, forced leaves without pay may have a serious harmful effects on employees, their physical and psychological well-being is widely recognized but largely ignored. It is important to admit that jobs requiring long hours of work, having lack (or excess) of performance control or adverse social-psychological climate, are more widely spread than it is now assumed.
Various statistics, in fact, show that in many companies there is an increase in morbidity and individual distress, only partly due to the global crisis that makes many factories close and raises unemployment rate.
The ambivalence shown above leads to a paradox. While it is undeniable that a substantial part of the company's ability to build durable competitive advantages rests largely on the human factor, persisting practices which tend to depress the dignity of work cause substantial damage to the same companies that bring them into place.
The first component of ambivalence in
HR management: the need for strong organizational culture and the need for trust.
Firms strongly need and strive to build and develop a strong organizational culture, in its visible and profound layers, as it plays a prominent role in guiding and uniting the entire organization around its core values in order to achieve its own goals.
In modern corporations, organizational culture finds an immediate translation in the "culture of competitiveness". In the current economic environment, characterized by globalization of markets, tough competition, reduced life cycles and rapid obsolescence of products and business models, compression of the time of entering the market, etc., the culture of competitiveness is also linked - in a totally natural way - with the culture of innovations, both in terms of the transformation of operational processes aiming at greater efficiency and creation of value for the final customer.
Organizational culture has been variously defined in managerial and organizational literature.
Edgar Schein defines culture as "a pattern of shared basic assumptions that a group has learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems" [1].
This definition highlights three levels of observation, each one characterized by its own intensity of depth and visibility:
1. Artefacts meaning the outward and visible (thus more superficial) expressions of culture;
2. Values needed to define, regulate and direct the behaviour of people within the company and to explain the beliefs about what is desirable for the life of the organization;
3. Basic assumptions, guiding values that are taken for granted and are not objectionable, conceived as solutions to problems, efficiency of which has been proven repeatedly over time to become implicit assumptions, the constituent elements of the deep cultural orientation and, therefore, its essential core.
Mauro GATTI
Prof. of Organization and HR Management Dprt.
Sapienza University of Rome viale R. Elena, 324 00185 Rome, Italy 06 49911
E-mail: mauro.gatti@uniroma1.it
^ Alyona e. fyodorova
Cand. Sc. (Ec.), Assistant-Prof. of Labour Economics and Management Dprt.
Urals State University of Economics
620144, RF, Ekaterinburg,
ul. 8 Marta/Narodnoy voli, 62/45
Phone: (343) 221-17-57
E-mail: dekan 2002@mail.ru
Key words
ambivalence of hr management sustainable development social pollution impoverished management toxic workplace toxic management toxic personnel
Summary
The paper aims to demonstrate the ambivalent character of HR Management in many large companies. On the one hand, in fact, companies do need a strong organizational culture, based on engagement and commitment of its workforce. This seems to be the basic need in order to allow people to cooperate to achieve the organizations' goals. But, on the other hand, disruptive HR practices tend to destroy internal social context that allows people to cooperate and build strong identification with the organization's objectives. In order to find a way to get rid of this ambivalence, the authors believe that principles of corporate social responsibility (CSR), in terms of HR management practices, must be placed at the core of the organization's values and mission, being firstly interiorized at the top-level management.
UPRAVLENETS № 2/42/ 2013
УПРАВЛЕНЕЦ № 2/42/ 2013
1) артефакты, т.е. внешние и видимые (таким образом, более поверхностные) проявления культуры;
2) ценности, необходимые для формирования, регулирования и координирования поведения людей в компании и объясняющие им, какие именно убеждения желательны для организации;
3) базовые допущения, основополагающие ценности, не подлежащие сомнению и принимаемые как само собой разумеющиеся и воспринимаемые как способы решения проблем, эффективность которых была многократно доказана в течение долгого времени, так что это закрепилось на подсознательном уровне; составляющие элементы глубинного уровня культуры и, следовательно, ее сущностное ядро.
Организационная культура обретает форму с течением времени благодаря успешным решениям проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.
Факторы, которые определяют культуру, можно разделить на внешние (проявляющиеся в воздействии окружающей среды на компанию) и внутренние (связанные с взаимодействием между отдельными лицами и группами внутри компании). Что касается последних, организационная культура является результатом конкретных стилей в управлении и исполнении работы, которые характеризуются техникой управления внутренними коммуникациями, разной степенью участия персонала низких уровней в процессах принятия решений, а также большей или меньшей централизацией власти. Таким образом, характеристики формирующейся культуры, впоследствии закрепляемой в официальных документах (процедуры, порядок обслуживания, этические кодексы поведения и т. д.), влияют на поведение, способы коммуникаций и направляют образ мышления и действия людей, работающих в компании.
Как уже отмечалось, организационная культура играет двоякую стержневую роль, во-первых, помогая адаптироваться к внешней среде, а во-вторых, способствуя внутренней интеграции. Внутренняя интеграция облегчается за счет наличия единой культурной основы, способной вмещать и взаимоувязывать культурологические особенности различных функциональных областей, и в этом случае организационная культура играет роль унификатора внутрифирменной деятельности. Интеграция может осуществляться различными способами: либо установлением жесткой системы иерархического
авторитарного управления, основанного на силе принуждения и санкциях в целях координирования поведения людей в соответствии с ожиданиями менеджмента компании, либо созданием климата доверия, участия, вовлеченности, ответственности и самоорганизации на основе «социального контроля».
Основополагающей задачей организационной культуры, как при решении проблем адаптации к внешней среде, так и проблем внутренней интеграции, является создание уникальной самобытности компании (корпоративного стиля). Эта самобытность, которая в свою очередь основывается на корпоративной индивидуальности, необходима, чтобы помочь сотрудникам организации идентифицировать и отождествлять себя с ней, с ее ценностями, целями и нормами поведения. Организационная культура, следовательно, есть механизм, снижающий затраты на интеграцию, координацию и контроль.
Организационная культура, рассматриваемая как нематериальный актив, является ключевым элементом в формировании уникального фирменного стиля и имиджа, направленных на поиск гармонии с внешними заинтересованными сторонами. Этот аспект имеет большое значение для создания положительной репутации на основе конкурентных преимуществ компании. Деятельность, направленная на облегчение процесса адаптации к внешней среде, включает работу с корпоративным имиджем, информационными системами, методами коммуникации и стоимостью бренда.
Что касается внутренней среды, посредством формирования самобытности компании культура способствует интеграции и координации в отношении:
• сплоченности, согласованности ценностей и целей индивида с интересами предприятия;
• архитектуры информационных систем, управления информацией и методов коммуникации, которые предполагают различные характеристики в зависимости от типа корпоративной культуры (формальные - в случае авто-кратичной иерархии компании; неформальные - в случае компаний, ориентированных на сотрудничество и доверие);
• стилей управления, процессов принятия решений, умений и навыков решения проблем, по-разному настроенных в зависимости от бизнес-культуры (с большей самостоятельностью в принятии решений в случае культуры, основанной на вовлеченности и обмене информацией);
• квалификации и инновационного поведения, которые более развиты там, где корпоративная культура направлена на создание отношений на основе доверия, обмена и распространения знаний, развития творчества и самоорганизации;
• мотивации и удовлетворенности персонала, которые положительно влияют на производительность и результаты деятельности компании.
В таком контексте политика сотрудничества между отдельными лицами и группами является важным аспектом. Сотрудничество, по сути, основано на непрерывном взаимодействии и формировании коммуникационных сетей, которые могут повысить эффективность взаимоотношений между работниками, способствуя расширению обмена информацией и опытом. Необходимость реализовывать на практике эти изменения делает важным формирование сильных и устойчивых связей с помощью участия в них доверенных лиц коллектива, способных управлять межличностными отношениями и снижать конфликтность внутренних транзакций (в частности, затраты на координирование, интеграцию и контроль).
Рассматриваемое с позиции внутренних и внешних факторов, доверие всегда представляется как один из наиболее значимых ресурсов, закладываемых в основу конкурентных преимуществ предприятий.
Другая сторона двойственности
в области управления персоналом -деструктивные методы управления.
Согласно последним статистическим данным постоянно увеличивается доля работников, ставших жертвами пристрастия к алкоголю и наркотикам, психических расстройств и бессонницы, вызванных чрезмерным стрессом из-за неприемлемых методов организации труда и плохих межличностных отношений на рабочем месте, непрекраща-ющихся реструктуризаций компаний и невыгодных для работника контрактных отношений. Все это происходит на фоне роста числа профессиональных заболеваний, вызванных воздействием токсичных веществ и отсутствием надлежащих мер безопасности.
Реструктуризация организации сопровождается сокращением штата и последующим сокращением расходов на персонал (например, транспортных услуг для сотрудников, талонов на питание, а в США - различных форм социального обеспечения, медицинской страховки), снижением размера оплаты за обычную
Organizational culture takes on shape over time due to the acknowledgement of the success of the solutions and answers provided to the problems of adaptation to external environment and internal integration.
The factors that determine culture can be divided into factors of external origin (arising from the pressures that the environment exerts on the company itself) and of internal origin (resulting from interactions between individuals and groups within the company). With regard to the latter, organizational culture is the result of specific executive and managerial styles that involve the management of internal communications, greater or lesser involvement of lower-level staff in decision-making processes as well as greater or lesser centralization of power. In this way, the characteristics of emerging culture, then crystallized in formal documents (procedures, service orders, ethical codes of conduct, etc.), influence behaviour, communication and direct the ways of thinking and acting of people working in the company.
Organizational culture, as mentioned above, plays a dual fundamental role of adaptation to the external environment and internal integration. As for the internal integration, facilitated by the presence of unified cultural framework able to contain and tie together the specific cultural orientations relating to various specialized functional areas, organizational culture contributes to the firm's unity of action and of direction. The integration can be pursued in various ways: either setting a rigid system of hierarchical-authoritarian control based on coercive power and sanctions in order to align the behaviour of individuals to the behaviour expected by the company's governance, or creating a climate of trust, participation, involvement and responsibility and fostering self-organization based on forms of "social control".
Fundamental task of the organizational culture is therefore to help create the specific identity of the company (corporate identity). This identity, which is based in turn on the corporate personality, is necessary to help members of the organization recognize and identify themselves with it, with its values, objectives and principles of conduct. The organizational culture is hence a mechanism that reduces integration, coordination and control costs.
Organizational culture, perceived as an intangible asset, is a key element in formation of unique corporate style and image designed to achieve harmony with external stakeholders. This issue is of vital importance for generation of goodwill based
on the company competitive advantages. The activities targeted at facilitation of the adaptation to the external environment involve working on corporate image, information systems, communication methods and brand value.
As for the internal environment, through the creation of a specific identity the culture promotes integration and coordination in terms of:
• Cohesion and alignment of individual values and goals with those of the enterprise;
• Architecture of information systems, information management and communication modalities, which assume different characteristics depending on the type of corporate culture (formal in case of a hierarchical company based on authority, more informal in case of a company oriented to cooperation and trust);
• Management styles, decision-making processes, and problem-solving skills differently configured depending on the business culture (with a wider level of decisionmaking autonomy in case of culture based on involvement and information sharing);
• Qualification and innovative behaviour which appear to be more developed where the corporate culture aims at creation of relationships based on trust, exchange and diffusion of knowledge, creativity development and members' selforganization capacities;
• Motivation and satisfaction of people with positive effects on productivity and business performance.
In such context, the policy of cooperation between individuals and groups is an essential aspect. Cooperation, in fact, is based on the continuous interaction and the formation of networks of communication that can increase the level of connectivity among individuals, hence enabling increased exchange of information and experiences. The need for implementing these changes grounds the necessity of forming strong and stable ties with the help of trustees, able to guide interpersonal relations and reduce the magnitude of the conflict and thus the internal transaction costs (in particular, the costs of coordination, integration and those related to the control activities).
Considered from perspective of either external or internal factors trust is always presented as one of the most fundamental resources which can reasonably be based on the competitive advantage of enterprises.
The second component of ambivalence in HR management: disruptive HR practices.
Recent statistics highlight that an increasing proportion of workers are victims of such phenomena as addiction to alcohol, drugs, mental disorders and insomnia caused by excessive stress due to unsuitable methods of organization and poor interpersonal relationships at work, loss of self-esteem and unsatisfactory social relationships due to continuous organizational restructuring or adoption of contractual arrangements that foster insecurity, in addition to the increase in diseases caused by exposure to toxic substances or agents and the lack of appropriate security measures.
Organizational restructuring is accompanied by staff cuts and consequent dismissal, elimination of certain items that make up personnel expenses (such as, for example, transport services for employees, meal vouchers and, in the United States, the abolition of forms of health care and social security), the reduction of wages for the same working hours or increase in hours of work, and these are just some of the practices in question, the disclosure of which has an impact on the lives of individuals, families and the community they belong to.
Pfeiffer calls this phenomenon "social pollution", the adverse effects of which are no less (and perhaps more) significant than environmental pollution [2].
Since the development of the crisis, layoffs have begun in many countries, including Russia. According to the survey conducted in the summer of 2009 by the Department of Labour and Employment, Moscow, 45% of the capital's residents stated that their families were affected by layoffs, delays and non-payment of wages, reduction of working hours and wages. Another 18% of the residents, who participated in the survey were on administrative leave and received the news about the liquidation of the enterprise [3].
Russian labour legislation makes provision for procedure of downsizing that is costly for organizations. Unscrupulous employers practise illegal layoffs without paying any compensation, forcing employees to hand in their notice. According to the Federal State Statistics Service it is the most popular reason for layoffs.
Data of the Federation of Independent Trade Unions say that about a third of young people in Russia up to 25 years cannot find a job. A large part of the unemployed (29%) are exactly young people under 25 years. The constant lack of proposals on the youth labour market creates problems in the development and establishment of the young personality, and often provokes youth to illegal ways of getting money [4].
UPRAVLENETS № 2/42/ 2013
УПРАВЛЕНЕЦ № 2/42/ 2013
продолжительность рабочего времени или его увеличением. Это лишь часть рассматриваемых нами вопросов, раскрытие которых влияет на жизнь отдельных людей, семей и сообществ, к котором они принадлежат.
Пфеффер назвал это явление «социальным загрязнением», отрицательные последствия которого являются не менее (а может быть, и более) значительными, чем загрязнение окружающей среды [2].
С развертыванием кризиса начались массовые увольнения во многих странах мира, в том числе и в России. В ходе социологического опроса, проведенного летом 2009 г. департаментом труда и занятости г. Москвы, 45% жителей столицы заявили, что их семьи затронули массовые увольнения, задержки и невыплаты заработной платы, сокращение рабочего времени, снижение заработной платы. Еще 18% респондентов оказались в административных отпусках и получили известие о ликвидации предприятия [3].
Предусмотренная российским трудовым законодательством процедура сокращения затратна для организаций. Недобросовестные работодатели практикуют незаконные увольнения - без выплаты полагающихся компенсаций, вынуждая работников подать заявление об увольнении по собственному желанию. Согласно данным Росстата это самая распространенная причина увольнений.
По данным Федерации независимых профсоюзов, в России около трети молодых людей до 25 лет не могут найти работу. Большую долю общего количества безработных - около 29% - составляет молодежь до 25 лет. Постоянное отсутствие предложений на молодежном рынке труда создает проблемы в развитии и становлении личности молодого человека и зачастую провоцирует его на незаконные способы добывания денег [4].
Нестабильность состояния современного рынка труда связана со следующими тенденциями: средний срок пребывания в должности, особенно для работников-мужчин, значительно сократился, в то же время возросло использование труда временных работников и работников, занятых неполный рабочий день.
Эти изменения приводят к росту вторичного рынка труда, где работники имеют низкий уровень заработной платы и производительности труда и не имеют стимулов для повышения своей квалификации. Работодатель не осуществляет инвестиции в их профессиональное обучение, и у него нет причин для сокращения высокой текучести кадров, тем бо-
лее что она позволяет снизить затраты на социальный пакет, а также мешает объединению рабочих в профсоюзы. Именно занятые в периферийном сегменте первыми попадают в число безработных.
В России периферийный рынок труда, формирующийся с 1990-х годов, имеет свою специфику. Наряду с основной работой, которая не обеспечивает условий и гарантий достойной жизни, на условиях вторичной занятости у нас вынуждены работать люди, ищущие дополнительные источники дохода. Данный срез социального неравенства в российских условиях практически не исследован.
Все вышеуказанные группы работников находятся в непривилегированном и социально незащищенном положении, что повышает степень неопределенности для трудящихся, их неуверенности в завтрашнем дне и оказывает деструктивное воздействие на качество их жизни.
Социальное загрязнение от использования деструктивных методов управления человеческими ресурсами не имеет экономического смысла не только для общества, но и для самих организаций, создающих токсичные (неблагоприятные) рабочие места (toxic workplaces), когда руководство полностью сосредоточено лишь на получении прибыли в ущерб физическому и духовному благополучию как сотрудников организации, так и общества в целом [5].
Понятие «токсичное рабочее место» включает все дисфункциональные факторы профессиональной среды, воздействие которых на работающего может вызвать какие-либо нарушения в состоянии его здоровья: снижение уровня адаптации организма, увеличение частоты случаев соматических и инфекционных заболеваний, временное или стойкое снижение работоспособности, увеличение профессиональной заболеваемости.
Некоторые характеристики токсичных рабочих мест включают:
• высокий уровень абсентеизма (прогулов) и текучести кадров;
• низкий уровень исполнительской дисциплины и качества выполняемой работы;
• большое количество жалоб от клиентов;
• борьбу за власть и другие формы соперничества;
• неудовлетворенность работников уровнем материального и морального вознаграждения;
• нежелание сотрудников выполнять какие-либо социальные функции в трудовом коллективе;
• ухудшение социально-психологического климата;
• отказ и избегание сверхурочной работы в случаях, в которых раньше сотрудники активно к ней стремились;
• психологический террор на рабочем месте (моббинг, буллинг, боссинг);
• деструктивное руководство.
В книге «Насилие на работе» («Violence at Work»), изданной Международным бюро труда (МБТ) в 1998 г., моббинг и буллинг упоминаются в том же ряду, что и убийство, изнасилование или ограбление.
И хотя буллинг или моббинг могут показаться вполне безобидными по сравнению с другими проявлениями физического насилия, эффект, который они производят на жертву, особенно если это длится достаточно долго, имеет такую разрушительную силу, что в некоторых случаях может приводить к приступам немотивированной агрессии и суицидам.
Российские социологи отмечают эпидемию моббинга в каждой пятой компании страны [6]. Так, «Российская газета» сообщает, что в России жертвами офисного террора становятся от 5 до 20% работников. 73% жертв моббинга - женщины.
По данным американской исследовательской компании The Workplace Bullying & Trauma Institute (WBTI), моббинг вызывает стресс в 76% случаев, паранойю в 60%, головные боли у 55% опрошенных, чувство отстраненности возникает у 41%, а сомнения, стыд и чувство вины испытывают 38%. Ночные кошмары посещают 49% людей, от бессонницы мучаются 71%, столько же становятся рассеянными. У 35% меняется вес тела. Жертва перестает нормально спать, может неумеренно курить, злоупотреблять алкоголем и принимать антидепрессанты. Моббинг существенно влияет на экономические показатели организации: прибыли могут упасть на 30-50% по причине резкого увеличения текучести кадров и падения производительности труда [1].
Возможность для судебного разбирательства по такой проблеме в России существует и опирается на ст. 151 Гражданского кодекса, где говорится о причинении морального вреда. Тем не менее выигранных дел по этой статье почти нет. Ведь доказать, что причиной депрессии послужила травля в офисе, фактически невозможно.
Нередко причиной моббинга бывает элементарная управленческая некомпетентность руководства, в частности, неотлаженный механизм коммуникации «высшее руководство - рядовой сотруд-
The instability of the modern labour market is linked to the the following trends: the average tenure, especially for male workers, has substantially decreased while the employment of temporary and parttime workers has grown.
These changes scale up a secondary labour market where employees have low incomes and labour productivity, no incentives to improve their qualifications, and employers do not invest in personnel training and have no reason to reduce staff turnover, because it diminishes the benefits package as well as prevents workers from joining trade unions. These are the employees of the peripheral labour market that primarily appear in the number of unemployed.
In Russia, the peripheral labour market, which began to form in the 1990s, has its own specificities.
Along with the basic work, which does not provide the conditions and guarantees for well-being, people are forced to work under the terms of secondary employment, looking for additional sources of income. This slice of social inequality in Russia has not been investigated.
All of the above-specified groups of employees are in an unprivileged and socially insecure position which increases the degree of employees' uncertainty about their future and, beyond doubts, has toxic effects on their well-being.
Social pollution due to toxic methods of human resources management makes no economic sense not only for society but also for the organizations that create toxic workplaces. Toxic workplace is characterized by leadership completely focused only on profit to the detriment of physical and spiritual well-being of both employees and society as a whole [5].
Toxic workplaces contain all dysfunctional factors of professional environment that impact of which on the employee can cause health problems like, for instance, worsened adaptation of human organism, increase in frequency of somatic and infectious diseases, temporary or permanent reduction in performance capacity, growth in professional diseases.
Signs of toxic workplace include the following toxins:
• High absenteeism and high staff turnover;
• Slovenly or poorly performed work;
• High customer complaints;
• Turf wars and other types of rivalry;
• High workers compensation claims;
• People not turning up to social functions;
• High number of personal conflicts;
• People refusing/avoiding overtime where before they were willing to pitch in;
• Psychological terror at work (mobbing, bullying, bossing, etc.);
• Destructive leadership.
In the book "Violence at work" published by the International Labour Office (ILO) in 1998, mobbing and bullying are mentioned in one row with murder, rape or robbery.
Although bullying or mobbing can seem quite harmless compared to other forms of physical violence, the effect they produce on the victim, especially if it lasts long enough, has such a destructive power that in some cases emotional abuse at work may result in suicide and unwarranted aggression.
Russian sociologists note the epidemic of mobbing in every fifth company [6]. So, the "Rossiyskaya Gazeta" reported that from 5 to 20% of workers are becoming the victims of the office terror. 73% of mobbing victims are women.
According to research of the Workplace Bullying & Trauma Institute (WBTI), mobbing is the reason for stress in 76%, for paranoia in 60%, for headache in 55%, a sense of detachment occurs in 41% cases, and doubts, shame and guilt are experienced by 38% of respondents. Nightmares attended 49% of people, 71% suffered from insomnia, the same number were ab-sentminded.
35% of respondents noticed changes in their weight. The victim ceases to sleep, begins to smoke more, abuses alcohol and takes antidepressants. Mobbing affects the economic performance of organizations: profit could fall by 30-50% due to a sharp increase in staff turnover and falling productivity [1].
Opportunity for the trial for such a problem exists in Russia and is based on the 151st article of the Civil Code that speaks about causing moral harm. However, there are hardly any court victories under this article. Indeed, to prove that the harassment in office was the reason for depression is virtually impossible.
Quite often the reason for mobbing is an elementary managerial incompetence, in particular, absence of adjusted communication mechanism "the top management - an ordinary employee", lack of well-developed ways to settle conflicts and deficiency of effective middle managers. Toxic type of leadership implies disruptive by nature active actions or omissions which cause damage both to the organization and its employees.
We should also point out the problem of toxic employees who are motivated only by personal gains (power, money, a special status), use unethical and sometimes illegal ways of manipulating and annoying others to divert attention from their professional shortcomings and misdeeds. Toxic employees do not take the responsibility of ethical professional conduct in labour relations. They build relationships with colleagues on the basis of personal preferences but not according to organizational structure. Toxic personnel can be also a factor contributing to the toxic workplaces in the organization, because they may cause anxiety, stress and even depression among other employees.
In compliance with what has been written above, the disruptive HR practices are not only responsible for inflicting damages on individuals and society, but are profoundly harmful to the firm itself, stability of its internal social context and survival in the long term.
Trying to find a way out: the role of corporate social responsibility in HR management practice.
We believe that one of the tools to overcome the ambiguity in the practice of HR management is the acceptance of the CSR principles by top management and their dissemination as a set of core values throughout the organization. The issue of social responsibility assumes that the company, in addition to its economic role, also plays an important social role. The social role - and the responsibility that goes with it - must be appropriate to the effects that business activities have on society.
The term "social responsibility" refers to the effects that the decisions and actions taken by the company to ensure proper adaptation to the environment and higher probability of survival have on various categories of stakeholders and, more generally, on the social community. Should the company become socially responsible and take on a number of social obligations its impact on the society increases and the spectrum of the interests of entities, groups and individuals involved in strategic decision-making of the company is to extend.
These obligations are not purely economic, but refer to the adoption of the behaviour of "good citizenship" in the environment where the company operates. They are displayed and alter in relation to changing variables and expectations that social groups and individuals put on the performance of a firm which should play its role in harmony with the surrounding environment.
Ultimately, the corporate social responsibility also refers to the relationships be-
UPRAVLENETS № 2/42/ 2013
УПРАВЛЕНЕЦ № 2/42/ 2013
ник», отсутствие отработанного механизма разрешения конфликтов, неумение подобрать эффективных руководителей среднего звена. Токсичное руководство подразумевает разрушительные по своему характеру активные действия или бездействие, которые наносят ущерб организации и сотрудникам.
Следует также обозначить проблему токсичного персонала, когда работники, мотивированные только личной выгодой (власть, деньги, особый статус), используют неэтичные, подлые, а иногда и незаконные способы манипулирования, вызывающие раздражение у окружающих, и таким способом стараются отвлекать внимание от своих исполнительских недостатков и проступков. Токсичные сотрудники не стараются вести себя профессионально этично по отношению к организации и трудовому коллективу. Они строят взаимоотношения с коллегами, основываясь не на организационной структуре, а на личностных предпочтениях. Токсичный персонал также может стать фактором, обусловливающим возникновение токсических рабочих мест в организации, поскольку он становится причиной беспокойства, стресса и даже депрессивного состояния сотрудников.
В соответствии с вышесказанным, деструктивные практики управления персоналом не только наносят ущерб отдельным работникам и обществу в целом, они серьезно вредят самой фирме, ее внутренней социальной устойчивости и ее выживанию в долгосрочной перспективе.
Поиск выхода - значение корпоративной социальной ответственности в практике управления персоналом.
Мы считаем, что одним из инструментов преодоления двойственности в практике управления персоналом является принятие топ-менеджментом принципов КСО и распространение их как основных ценностей организации. Вопрос социальной ответственности подразумевает, что компания, кроме экономической роли, также играет важную социальную роль. Социальная роль и связанная с ней ответственность должны быть адекватны последствиям, оказываемым на общество предпринимательской деятельностью.
Социальная ответственность относится к эффектам, которые оказывают на различные категории стейкхолдеров и общество в целом решения и действия компании, предпринятые для обеспечения своей адаптации к окружающей среде и выживания на рынке. В случае если компания становится социально ответ-
ственной и берет на себя ряд социальных обязательств, возрастает ее влияние на общество, и круг лиц, интересы которых должны быть учтены при принятии стратегических решений, расширяется.
Эти обязательства не являются чисто экономическими, а предполагают принятие и следование правилам поведения «хорошего гражданина» во внешней среде компании. Обязанности проявляются в связи с изменением ожиданий социальных групп и индивидов от деятельности фирмы, которая должна играть свою роль в гармонии с окружающей средой.
В конечном счете, корпоративная социальная ответственность относится также и к взаимоотношениям между компанией и экосистемой. Сфера и границы КСО продиктованы обществом, к которому относится компания, и, следовательно, отражают его культуру, основные ценности, убеждения и эволюцию. Социальная ответственность, следовательно, является актуальной по отношению к коллективному восприятию, благодаря чему общество в процессе непрерывной оценки работы фирмы узаконивает ее существование, влияние и деятельность.
Проблема оценки социальной роли компании приводит нас к вопросу о том, как характеризует ее деятельность общество, причем не только с экономической точки зрения, но и в отношении результатов, достигнутых в социальной сфере. Социальная роль может меняться с течением времени, как в связи с развитием социально-культурной среды, так и с изменением размеров и конфигурации бизнеса. Следовательно, необходима непрерывная ре-легитимизации процесса обществом, требующая от предприятия поддержания достаточно высокой степени согласованности своих стратегических инициатив с социальным контекстом.
Роль социально ответственной компании в обществе, хотя и возрастает с течением времени, до сих пор не достигла того уровня, который соответствовал бы ожиданиям широких слоев населения. В этой связи можно утверждать, что, несмотря на развитие критического сознания, эволюцию восприимчивости общества к воздействию на него и окружающую среду хозяйственной деятельности фирм, законы и рыночные механизмы не способны заставить фирму взять на себя социальные обязательства в области, прямо относящейся к ее деятельности.
Желаемый эффект будет получен при наличии таких социальных групп, которые посредством слияния и системати-
ческого обучения смогут принять размеры и силу, достаточные для оказания существенного давления на компанию, направляя ее развитие и влияя на ее способность работать в рамках принципов устойчивого развития.
Достижение легитимности и консенсуса в отношениях компании и общества является ценным ресурсом для ее выживания в долгосрочной перспективе. Распространение в рамках организации норм поведения, основанных на уважении этических и моральных ценностей, немаловажно, поскольку делает инициативы компании созвучными взглядам и убеждениям работников. Этика, таким образом, представляет собой важную часть организационной культуры и по этой причине является величиной, влияющей на действия всех членов организации.
Как институт, компания играет двоякую роль: экономическую и социальную. Работая на поиск решения экономических проблем человечества, компания по своей сути является также финансовым учреждением, стремящимся просуществовать в течение долгого времени. В контексте своей экономической роли, которая к тому же представляет для компании основной источник легитимности, фирма выполняет ряд функций по генерированию материальных ценностей и частично их последующему распределению в соответствии с системой вознаграждения, адекватной вкладу каждого участника производственного процесса.
Компании являются социальными институтами, поскольку в силу достигаемого размера представляют собой сообщества, в которых имеют место социальные и экономические процессы. В связи с этим общество ожидает, что компания будет вести себя, соблюдая правила поведения «хорошего гражданина», способствуя нормальному функционированию общественной жизни.
Таким образом, основу легитимности бизнеса в обществе составляет то, как компания интерпретирует и выполняет свои роли - социальную и экономическую. Такая легитимация будет в дальнейшем все больше зависеть от способности останавливать и прекращать, посредством своей собственной политики, процессы «социального загрязнения».
tween the company and the eco-system. The scope and boundaries of the corporate social responsibility are dictated by the social community which the company refers to and, therefore, it reflects the culture of the context, basic values, beliefs and social dynamics. Social responsibility, therefore, is relevant to the collective perception through which the social community in a process of continuous assessment of the firm's performance legitimizes firm's existence, power and actions.
The problems of identification of the company social role lead us to considering how it can be judged from the social community point of view not only with regard to economic effects, but also in relation to the results obtained in the social sphere. The amplitude of the social role may change over time both because of the evolution of the social-cultural environment and changes in size and configuration of the business. The task is, thus, the continuous re-legitimization by the social community that forces the enterprise to maintain sufficiently high degree of social consensus around its strategic initiatives and policies.
The role of a socially responsible company although increases over time, does not seem to have already reached satisfactory levels, if compared to the expectations of large sections of the community. It could be argued that though critical consciousness of the society has developed and its sensitivity to the impacts of business activities has evolved, the laws and market mechanisms proved to be incapable of making the firm take on social responsibilities related to its business.
The desired effect is likely to be obtained in the presence of social groups which through aggregation and systematic training will take such size and power
that could exert substantial pressure on the company, directing its dynamics and influencing its ability to operate in a sustainable economy.
The legitimacy and consensus that the community attribute to the company are a valuable resource for its survival over time. The spread of behaviour based on respect for ethical and moral values within the organization takes significant implications as it enables initiatives that prove the company to be consonant and resonant with the values of their workers. Ethics thus represents an important part of organizational culture and is, for this reason, a variable that can influence the actions of all organization's members.
As an institution, the company has a dual role: economic and social. Working to find solutions to the economic problems of human beings , the company is at the same time a financial institution destined to last over time. Its economic role, the primary source of legitimacy, consists in carrying out certain functions of generating new wealth and contributing to its distribution according to the principles of adequate remuneration.
Firms are also social institutions for they, particularly due to the size sometimes attained, are the communities where both economic and social processes take place. With reference to this the community expects companies to behave like a "good citizen", contributing to proper functioning of social life.
The legitimacy of business in society lies, therefore, in the way it interprets and fulfills these roles, economic and social. In the future such legitimacy will depend increasingly more on the ability to the stem and end, with its own policies, the processes of "social pollution". ■
Источники
1. Schein E. H. Organizational Culture and Leadership (The Jossey-Bass Business & Management Series). 3rd ed. Jossey-Bass, 2004.
2. Pfeffer J. Building Sustainable Organizations: The Human Factor // Academy of Management Perspectives. 2010. February.
3. Массовые увольнения в России / Департамент труда и занятости г. Москвы. Режим доступа: http://www.zarplata-online.ru/ poleznoe/uvolnenie/document95471.phtml
4. Прием и увольнение работников организаций и неполная занятость в мае 2012 г. / Федеральная служба государственной статистики. Режим доступа: http:// www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/ Stg/d03/135.htm
5. Do you have a toxic workplace? // Lead-ership-and-Motivation-Traning.com. URL: http://www.leadership-and-motivation-train-ing.com/toxic-workplace.html
6. В Россию пришел моббинг, или офисная травля // Профсоюзы сегодня. Режим доступа: http://www.unionstoday.ru/news/ russian/2008/05/16/7128/print.
References
1. Schein E. H. Organizational Culture and Leadership (The Jossey-Bass Business & Management Series). 3rd. ed. Jossey-Bass, 2004.
2. Pfeffer J. Building Sustainable Organizations: the Human Factor // Academy of Management Perspectives. 2010. February.
3. Mass redundancies in Russia / Department of Labour and Employment of Moscow. URL: http://www.zarplata-online.ru/ poleznoe/uvolnenie/document95471.phtml
4. Hiring and firing of employees and parttime employment in May, 2012 / Federal State Statistics Service. URL: http://www.gks.ru/bgd/ free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d03/135.htm
5. Do you have a toxic workplace? // Lead-ership-and-Motivation-Traning.com. URL: http://www.leadership-and-motivation-train-ing.com/toxic-workplace.html
6. Mobbing or ofice terror came in Russia // Unions today. URL: http://www.unionsto-day.ru/news/russian/2008/05/16/7128/print (date of access: 12.07.2012).
UPRAVLENETS № 2/42/ 2013
