CC BY
106
УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
М.А. ШЕОЖЕВ
Институт информатики и проблем регионального управления КБНЦ РАН,
соискатель
отдел «Устойчивое региональное развитие»
В статье рассмотрены проблемы формирования устойчивого развития предприятия как фактора конкурентоспособности, выделены три вида конкурентных преимуществ.
Ключевые слова: предприятие; устойчивое развитие; фактор; ресурсы; конкуренция.
Коды классификатора JEL: L25, L26.
Общественное производство рассматривается с двух позиций: отношения человека и природы и отношения между людьми в процессе производства. Материальные потребности общества как совокупности составляющих его индивидов безграничны. Экономические ресурсы же, то есть средства для производства товаров и услуг, ограничены. Взаимоотношения строятся на основе постоянной конкуренции. Когда имеющиеся ресурсы задействованы полностью, то достигнут предел, когда ничего уже произвести нельзя.
Процесс производства и накопления экономических ресурсов называется инвестированием. Три большие группы экономических ресурсов, то есть природные ресурсы, человеческие ресурсы и капитал, часто называются также факторами производства.
Существует два подхода к экономике как науке и ее предмету; макро- и микроподход. В исследовании были изучены экономические процессы на макроуровне. Микроэкономика — наука о потребителях и предприятиях, организациях, компаниях, фирмах и т.д.
Главная задача экономики — выбрать наиболее эффективный способ распределения факторов производства. При этом необходимо найти ответ на три вопроса:
1. Что из товаров и услуг должно быть произведено и в каком количестве?
2. Как должны быть произведены эти товары и услуги? Применение каких технологий, методов организации предпринимательской деятельности, использование каких ресурсов даст максимальный экономический и социальный эффект?
3. Кто потребитель?
Решаются эти вопросы в разных экономических системах по-разному. В рыночной системе любая сфера производства товаров или услуг должна обладать коммерческой идеей, которая говорит о способе фирмы добиваться рентабельности, определяет первенство компании по отношению к другим фирмам, представляет собой неповторимый способ фирмы вести свою деятельность. Коммерческая идея может устаревать и поэтому должна постоянно пересматриваться и обновляться.
Фирма (предприятие) — это экономическая единица, которая самостоятельно принимает решения; использует факторы производства для изготовления и продажи продукции другим организациям и государству; стремится к максимизации прибыли и вместе с тем к максимизации доходов своих акционеров. Предприятие — это производственная единица, функционирующая в различных сферах народного хозяйства, и большинство современных предприятий смогут входить в состав тех или иных фирм [4].
Первопричиной низкой дееспособности и эффективности отечественных предприятий является отсутствие реальной экономической самостоятельности, хроническая нехватка финансовых ресурсов у фирм. В конечном счете, экономика страны такова, каковы ее фирмы, именно их имущество и дееспособность определяют место страны в мировом хозяйстве.
Сможет ли конкретное предприятие вписаться в сложный механизм формирующегося в России современного динамического рынка, сумеет ли оно использовать преимущества мировой экономической интеграции и прямых внешнеэкономических связей, найдет ли необходимые средства и пути ликвидации возрастающего технологического отставания российской экономики? Своевременное решение этих задач возможно только при оптимальном управлении финансовыми потоками в реальном секторе экономики, включающем:
❖ обеспечение достаточным количеством ресурсов, учет их распределения и использования;
❖ комплексный анализ финансового состояния на текущий момент по всем видам деятельности предприятия;
❖ оценку возможных и целесообразных темпов развития предприятия с позиции финансового их обеспечения;
❖ установление взаимосвязей между различными финансовыми показателями по формированию и использованию денежных доходов и обеспечению кругооборота средств в воспроизводственном процессе;
© Шеожев М.А., 2009
ТЕRRА ECONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2 (часть 3)
ТЕRRА ECONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2 (часть 3)
♦ системный подход к управлению информационными потоками и выявление недостатков и нежелательных результатов.
С момента создания и в процессе функционирования любое предприятие поставлено перед проблемой обеспечения конкурентоспособности. Конкурентное преимущество любого хозяйствующего субъекта складывается из ряда преимуществ, которые выявляются на рынке путем сопоставления с соответствующими показателями предприятий-конкурентов. И это естественно — в условиях рыночной экономики конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, функция которых главным образом состоит в обеспечении доходов, превышающих среднеотраслевой уровень, и в завоевании прочных позиций на рынке. В свою очередь, стратегический успех предприятия зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом, длительность которого определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать защиту имеющихся у него конкурентных преимуществ, так как постоянно существует возможность их воспроизведения конкурентами.
Характер конкуренции в отрасли, новые достижения в области технологии, научные открытия определяют стадии «жизненного цикла» конкурентного преимущества и длительность отдельных его этапов.
Исходя из этого с позиции отдельного предприятия можно выделить три вида конкурентных преимуществ [3]:
1. «Отработавшие», или отраслевые, стандарты — представляют собой обязательное условие выживания на определенном рынке.
2. «Сохраняющие силу» — в кратко- и среднесрочной перспективе обеспечивают конкурентные преимущества предприятию, однако требуют максимального использования и защиты. Не могут быть базой долгосрочной стратегии. Задача соперников выявить и нейтрализовать такие конкурентные преимущества, иначе они не смогут достигнуть отраслевых стандартов в течение нескольких лет.
3. «Устойчивые» — имеют стратегическое значение, так как обладают защитой на протяжении длительного времени. Попытка воспроизведения подобных конкурентных преимуществ может обернуться неудачей для конкурентов. В подобной ситуации соперникам следует ориентироваться на разработку собственных ключевых компетенций.
Устойчивость конкурентного преимущества обусловливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимуществ у предприятия; возможностями предприятия постоянно совершенствовать источники преимуществ и расширять их количество.
Можно предложить следующую классификацию источников конкурентного преимущества по степени их устойчивости:
1. Конкурентное преимущество с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой стоимости рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, скопированных у соперников (или легко доступных им).
2. Конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести удерживаемые более длительное время конкурентные преимущества. Например, запатентованную технологию, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию предприятия, налаженные каналы сбыта продукции. Для достижения подобных преимуществ необходимы интенсивные и долговременные капиталовложения в производственные мощности, проведение НИОКР и маркетинговых исследований, в специализированное обучение персонала, что иногда связано с риском.
3. Конкурентное преимущество с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности.
По нашему мнению, целесообразно разделять конкурентные преимущества в зависимости от возможности их использования или времени их достижения:
1) реальные конкурентные преимущества — определяют текущую конкурентную позицию в отрасли;
2) потенциальные конкурентные преимущества — могут служить основой будущей желаемой конкурентной позиции.
В зависимости от сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия выделяют [1, 2] следующие конкурентные преимущества: 1) локальные — достигаются в пределах среды базирования предприятия; 2) национальные — обусловливаются преимуществами страны, в которой расположено предприятие; 3) глобальные — преимущества, связанные с предпринимательской деятельностью на мировом рынке.
Проблемы выбора стратегии предприятия в условиях свободного рынка обусловлены следующими важнейшими причинами:
♦ объективно существующей необходимостью предприятий адаптироваться и реагировать на постоянно изменяющиеся условия рынка;
♦ необходимостью поиска связей между структурой предприятия и параметрами его экономической результативности, при условии ведения деятельности в изменчивой, зачастую враждебной среде;
♦ сохраняющейся неосведомленностью в отношении некоторых аспектов функционирования промышленных предприятий в условиях рынка.
УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
149
Неосведомленность вызывается ограниченностью возможностей количественной оценки взаимосвязи изменений внешней среды на изменение каждой в отдельности и всех в совокупности функций предприятия.
Основой реализации целевой функции является рыночная стратегия, в рамках которой реализуются конкурентные преимущества предприятия.
Стратегия — общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.
После того как выбрана конкурентная рыночная стратегия, следующим инструментом реализации целевой функции предприятия является планирование, то есть составление плана действий, направленных на достижение главной цели предприятия.
Некоторые фирмы (особенно в США) строят диаграмму FAST для долгосрочного комплексного плана маркетинга. Так, например, в фирме «Смит» ее построением занималось несколько групп сотрудников. Одна разрабатывала общий план маркетинга на десять лет.
Вторая группа изучала конкретные рынки сбыта. Другие группы (инженерная, производственная, управленческая, обеспечения качества и надежности, технического контроля, внедрения технических новшеств) разрабатывали свой план на тот же (десятилетний) срок. В результате были четко сформулированы операции и действия, осуществляемые на всех стадиях производства и сбыта изготавливаемой продукции. Все они были оценены в денежном выражении. Это позволило сделать предварительное заключение о тех направлениях, в которых было бы целесообразно произвести перераспределение ресурсов. В качестве целевого ориентира была поставлена задача — к концу намеченного периода сроком в десять лет фирма должна стать ведущим поставщиком производимых ею изделий. Значительно должна возрасти при этом и ее ценностная значимость.
FAST — это методика систематизированного анализа функций. Как уже отмечалось, ее применение предусматривает построение диаграммы функций, по своему виду напоминающее сетевые графики. Для определения правильности местоположения каждой функции на диаграмме используется цепочка связанных ответов на ряд вопросов: как? почему? когда? Такого рода анализ служит методологической основой планирования хозяйственной деятельности предприятия.
Один из выводов экономической теории относительно распределения дохода в условиях конкуренции базируется на предпосылке [3], согласно которой потребители максимизируют прибыли, однако предпосылка о максимизации прибыли серьезно оспаривается в условиях неопределенных организационных сложностей и множества часто противоречивых целей. Цель — идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации.
На формулировку цели влияют: характер производственного и кадрового потенциала организации; условия ее функционирования; взгляды руководства, интересы персонала, деловых партнеров, клиентов, местных властей, общества.
Главные функции целей: выражать философию организации; оправдывать необходимость и законченность ее существования; служить критерием выделения проблем и принятия решений; ориентировать деятельность организации и каждого ее участника; сплачивать энтузиастов, побуждать их к активности.
Экономическая теория обычно предполагает, что менеджеры формулируют определенные ожидания будущих значений соответствующих переменных и затем используют эти значения в решениях, направленных на максимизацию прибыли.
Защитники теории [6] считают, что «анализ деятельности фирмы должен восприниматься через призму субъективных оценок, догадок и предчувствий». Сформулированная таким образом теория максимизации прибыли превращается в простую тавтологию.
Проблемы возникают при выборе вариантов с ожидаемой прибылью 20%, но с 5%-ной вероятностью банкротства предприятия или прибылью 50% при 30%-ной вероятности разорения. Здесь потребуется дополнительная информация об отношении владельцев предприятия к росту богатства или полной потере имущества.
Дальнейшие проблемы возникают при рассмотрении соотношения следующих параметров: неопределенность, предотвращение риска и время для принятия решения (так, например, долгосрочная максимизация прибыли предполагает максимизацию дисконтирования оценки текущей и будущей прибыли предприятия. Коэффициент дисконтирования должен при этом определяться на основе средневзвешенной стоимости капитала, а стоимость каждой финансовой составляющей оценивается по курсу, преобладающему в настоящее время на рынке ценных бумаг. Однако рыночный курс с течением времени сильно колеблется. В этих условиях единодушная позиция о поиске величины будущего курса отсутствует даже в работах по теории менеджмента. Наоборот, предприятие устанавливает нужную цену, которая сегодня укрепит доверие покупателей и предотвратит появление новых конкурентов).
«Правильный» выбор решений в этой и более сложных экономических проблемах далеко не ясен. Кроме того, эти управленческие цели могут существенно отличаться в различной рыночной среде [5].
Другая черта современных стратегий предприятий, которая может препятствовать их проведению в строгом соответствии с гипотезой максимизации прибыли — это сложность их организационного построения. Большинство обследуемых нами предприятий имеют множество
ТЕRRА ECONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2 (часть 3)
ТЕRRА ECONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2 (часть 3)
подразделений, где служащие объединены в функциональные отделы, специализирующиеся на производстве, продажах, закупках материалов, финансах, учете, НИОКР и т.д.
Эта структура должна связываться воедино единой информационной сетью, чтобы решения, принимаемые на различных уровнях и по различным направлениям, были сводимы. В этой сети возможны нарушения, между функциональными группами возникают конфликты из-за различия понимания целей между высшим руководством предприятия, которое определяет стратегии с ясными, поддающимися количественному определению перспективам,и и «производственниками», ориентированными на решение инженерных проблем с дополнительными затратами.
Можно предположить, что прибыль играет в современном мире двоякую роль — цели и средства. С одной стороны, предприятия стремятся заработать и разбогатеть, с другой стороны, это становится не единственной целью, а средством для удовлетворения других потребностей — социального, общественного, психологического характера. Поэтому теперь в основании дерева целей корпорации, вероятно, будет не одна цель (прибыль), а несколько: прибыль, конкурентоспособность, самовыражение руководителей и сотрудников, обеспечение стабильности общества, качество, действия с учетом перспективы.
Множество управленческих целей противоречит цели максимизации прибыли. Возникает серьезный конфликт между задачей максимизации прибыли и выживанием предприятия в долгосрочном плане.
Управляющие стремятся обеспечить выживание не только предприятия, которым они руководят, но также своему рабочему месту. Управляющий предпочитает преимущества более низких, но стабильно растущих заработков, более высоким, но нестабильным.
В наибольшей степени, как считается, стратегию определяют конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится. Речь идет, например, о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественным запросам, низких издержках, удобном географическом положении и т.п. [4].
Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов предприятия, а, следовательно, дополнительную прибыль. Но, они, рано или поздно, исчезают под натиском соперников, технических, технологических и иных изменений в окружении предприятия. Поэтому постоянно существует потребность в поиске новых конкурентных преимуществ.
Важными факторами, определяющими стратегию, являются: характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы. Понятно, скажем, что стратегия производства молока не может быть такой же, как и персональных компьютеров, хотя бы уже потому, что первая ориентирована на сравнительно небольшой регион, а вторая — на весь мир. В основании дерева целей корпорации, вероятно, будет не одна цель (прибыль), а несколько: прибыль, конкурентоспособность, самовыражение руководителей и сотрудников, обеспечение стабильности общества, качество, действия с учетом перспективы [3].
Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяются гибкость внутренней структуры предприятия, системы управления, слаженность механизмов последнего, степень его бюрократизации.
В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они больше, тем масштабнее могут быть предпринимательские проекты, реализуемые в соответствии со стратегией.
Большую роль в формировании стратегии играет творческий потенциал членов организации, их нацеленность на совершенствование ее деятельности, непрерывные преобразования в соответствии с меняющимися условиями. Например, знающий, опытный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять, при прочих равных условиях, более новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.
На стратегию влияет степень зависимости организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств. Если она существенна, то у организации «связаны руки» и действовать приходится с оглядкой, а поэтому самостоятельную эффективную стратегию вряд ли удастся выработать.
Стратегию обусловливает также степень рискованности деятельности организации. Многие виды деятельности связаны со значительным экономическим риском, (например, освоение новой продукции, вложение средств в долгосрочные проекты и проч.). Стратегия должна предусматривать возможности если не устранения, то уменьшения риска до разумных пределов,
Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации, считается культура управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, созданию благоприятного внутреннего климата в коллективе.
ЛИТЕРАТУРА
1. Андреев Г.И. Основы управления предприятием. М.: Финансы и статистика, 2008.
2. Васильева Ю.В. Теория управления / Ю.В. Васильева и др.. М.: Финансы и статистика, 2007.
3. Мисаков В.С. Анализ конкурентоспособности фирмы. М.: Финансы и статистика, 1998.
4. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.
5. Современная экономика / под ред. Мамедова О.Ю. Ростов-на-Дону: Феникс, 1996.
6. Уотермен Ф. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.: Прогресс,
1988.
