CC BY
26
УДК 334
УРОВНИ МЕЖОРГАНИЗАЦИОННЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЙ МИКРОЭЛЕКТРОНИКИ
© 2016
Куликова Наталия Николаевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и организации бюджетного процесса Московский технологический университет (119454, Россия, Москва, Проспект Вернадского, 78, e-mail: karpuxinanatasha@yandex.ru)
Аннотация. Цель: определить характеристики партнерства на уровнях межорганизационных взаимоотношений предприятий российского рынка микроэлектроники при реализации ими совместной цепочки ценностей. Результаты: определены зависимости между интеллектуальным капиталом, доверием, результатами и рисками межорганизационных взаимоотношений участников совместной цепочки ценностей микроэлектронного изделия на оперативном, тактическом и стратегическом уровнях партнерства. Выявлено, что на любом уровне партнерских взаимоотношений участники находятся в зависимости друг от друга, но эта зависимость должна быть сбалансирована и определяется разными целями: снижение затрат - на оперативном уровне; приобретение новых знаний и согласование деятельности - на тактическом уровне; создание и поддержание общих конкурентных преимуществ - на стратегическом уровне. Научная новизна: в статье разработан инструмент управления партнерством предприятий на разных уровнях межорганизационных взаимоотношений. Практическая значимость: автором разработан инструмент управления универсального характера, который может быть использован компаниями, образующими межорганизационные взаимоотношения и связи в других отраслях.
Ключевые слова: интеллектуальный капитал, доверие, результаты, риски, оперативное управление, тактическое управление, стратегическое управление, сотрудничество, профессиональные участники российского рынка микроэлектроники.
LEVELS OF INTER-ORGANIZATIONAL RELATIONSHIPS OF THE ELECTRONICS
INDUSTRY ENTERPRISE
© 2016
Kulikova Natalia Nikolaevna, candidate of economics sciences, associate professor at the department of «Finance and organization of the budget process» Moscow Technological University (119454, Russia, Moscow, Vernadsky Avenue, 78, e-mail: karpuxinanatasha@yandex.ru)
Abstract. Objective: To determine the characteristics of inter-institutional partnership relationship between enterprises of the Russian microelectronics market in the implementation of their joint value chain. Results: To determine the relationship between intellectual capital, confidence, results and risks of interorganizational relationships microelectronic products value chain participants together at the operational, tactical and strategic levels of partnership. It was revealed that at any level partnerships participants are dependent on each other, but this relationship must be balanced and defined different objectives: cost reduction - at the operational level; the acquisition of new knowledge and the coordination of activities - at the tactical level; creation and maintenance of general competitive advantages - at a strategic level. Scientific novelty: the article developed a partnership management tool companies at different levels of inter-organizational relationships. Practical significance: The authors have developed a universal character management tool that can be used by companies, forming inter-organizational relationships and connections in other industries.
Keywords: intellectual capital, trust, results, risks, operational management, tactical management, strategic management, cooperation, professional participant of the Russian market of microelectronics.
Постановка проблемы в общем виде и ее связь с важными научными и практическими задачами. Формирование целей статьи (постановка задания). Межорганизационные взаимоотношения предприятий российского рынка микроэлектроники направлены на реализацию совместной цепочки ценностей микроэлектронного изделия. Но стремление к сотрудничеству еще не гарантирует успех. Чтобы добиться успеха, участники совместной цепочки ценностей (фаблесс-компании, фабрики-фаундри, дизайн-центры, фабрики по сборке электронных компонентов и испытательные центры) вынуждены подстраиваться под стратегии и действия друг друга. Поэтому актуальным является выделение характеристик успешного сотрудничества профессиональных участников рынка микроэлектроники при реализации ими совместной цепочки ценностей с учетом особенностей целей такого партнерства.
Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатов. Выделим характеристики успешных межорганизационных взаимоотношений предприятий на рынке микроэлектроники:
1. Межорганизационное взаимодействие предполагает интеграцию интеллектуального капитала (явных и неявных знаний) для реализации совместной цепочки ценностей микроэлектронного изделия, так как в современных условиях конкурентоспособность профессиональных участников на рынке микроэлектроники обеспечивается на основе объединения [1] знаний, ресурсов, мощностей, опыта, других активов и компетенций
партнеров, которые понимают выгоды от взаимодействия. Если предприятие не имеет на текущий момент необходимого знания (технологий, компетенций, ноу-хау, секретов мастерства, опыта, интуиции и т.п.), чтобы разделить его с партнерами, то не имеет смысла рассматривать его в качестве участника межорганизационных взаимоотношений.
2. Партнерство всегда нуждается в доверие. Партнерство - это отношение, которое основано на доверии, так как без него невозможно добиться успеха. Поэтому доверие - качественная характеристика любого сотрудничества. Доверие оценивает возможности каждого партнера, которые он предоставляет другим участникам [2]. Доверие предполагает, что партнер имеет в своем распоряжении знания, опыт, ресурсы, мощности, технологии, другие активы и компетенции, которые он способен реализовать во взаимоотношениях [3, 4]. Доверие в изменяющихся условиях обеспечивает большую гибкость межорганизационных взаимоотношений [5]. Но вместе с тем, доверие к партнеру на текущий момент существенно зависит от удовлетворенности крайним опытом взаимоотношений и может быть выработано только в результате длительного успешного сотрудничества [6, 7].
3. Любое партнерство предполагает создание условий для достижения общих целей участников (цели партнерства) и индивидуальных интересов каждого (цели участников). Действия каждого партнера в каждый момент времени должны учитывать долгосрочные цели партнерской сети как целого и не допускать действий,
угрожающих распадом сети на пути достижения этих долгосрочных целей. То есть, общие взгляды и ценности обеспечивают устойчивость партнерских взаимоотношений. Разделяемая всеми участниками концентрация на желаемых результатах поддерживает синхронизацию операций и сетевую направленность [8]. Полученные партнерами результаты определяют, была ли достигнута цель партнерства. Если цель партнерства была достигнута, значит, была создана дополнительная ценность и получен синергетический эффект [9].
4. Любое партнерство предприятий несет риски, особенно это относится к производству изделий высокой степени технологической сложности. Уровень риска изменяется в соответствии с целями партнерства. Если хотя бы одно предприятия будет терпеть убытки и окажется на грани банкротства, это отразится на всей цепочке ценностей. Возникший риск должна принимать на себя та сторона, которая способна в большей степени повлиять на соответствующие обстоятельства или, по крайней мере, минимизировать негативные последствия для проекта и его контролировать.
Партнеры должны четко понимать, на какие результаты каждый из партнеров может рассчитывать и какими рисками сопровождаются межорганизационные взаимоотношения и этапы жизненного цикла микроэлектронного изделия. Распределение результатов и рисков должно быть основано на справедливости: на основе оценки вклада участников в формирование итогового результата [10].
Важно учитывать, что совместная цепочка ценностей каждого микроэлектронного изделия уникальна. Несмотря на то, что каждое партнерство имеет различные совместно существующие собственные цели участников и общие цели, межорганизационные взаимоотношения профессиональных участников рынка микроэлектроники реализуются через управление на оперативном, тактическом и стратегическом уровнях. Так и Stahle с Laento [11] выделяют три уровня партнерства (оперативное, тактическое и стратегическое). Каждый уровень, во-первых, требует контроля наличия интеллектуального капитала, доверия. Во-вторых, на каждом уровне возможны разные результаты и риски (рисунок 1).
Рисунок 1 - Характеристики партнерства на уровнях
межорганизационных взаимоотношений Источник: разработано автором на основе [12] Процесс управления начинается с признания каждым участником партнерских взаимоотношений. Инициатор создания совместной цепочки ценностей (дизайн-центр и фаблес-компания) должен знать, кто на каком уровне являются партнерами. Необходимо определить общую цель партнерства и цели каждого участника, которые направляют весь процесс принятия решений и являются основой ежедневных взаимоотношений и которые являются основой разработки дальнейших стратегий взаимоотношений с каждым участником совместной цепочки
ценностей.
Риски и результаты легко поддаются планированию на оперативном уровне. Но чем выше уровень партнерских взаимоотношений, тем труднее оценивать риски и результаты, планировать взаимоотношения. То есть, значимость характеристик партнерских взаимоотношений усиливается от уровня: высокие результаты предполагаю высокие требования к доверию, интеллектуальному капиталу и характеризуются высокой вероятностью наступления рисков [12].
Оперативный уровень партнерства характеризуется краткосрочным партнерством с минимальным взаимодействием. Цель такого партнерства - экономия затрат на приобретении определенных ресурсов и услуг, как правило простых, поэтому интеграция интеллектуальных ресурсов не происходит. Партнеры имеют желание сотрудничать, но преследуют свои собственные экономические цели. Как правило, у одного предприятия имеется несколько оперативных партнеров, которые между собой выступают конкурентами. Риски такого партнерства невелики и прибыль может быть оценена заранее. Партнеры должны придерживаться контрактных обязательств, тем самым у них формируется доверие друг к другу.
Тактический уровень партнерства требует неформального доверия, так как цель тактического партнерства - приобрести новые знания, согласовать рабочие процессы, сократить и объединить дублирующие функции и операции, что способствует сокращению затрат и увеличению интеллектуального капитала. Тактическое партнерство отличается от оперативного своей комплексностью и сложностью, возрастанием значения интеграции интеллектуального капитала и доверия партнеров. Цели партнеров должны быть согласованы, партнеры должны иметь взаимопонимание и доверие друг к другу, не смотря на то, что все детали отражены в контракте. Развитие существующих и появление новых идей возможно только тогда, когда за счет доверия обеспечивается свободный обмен интеллектуального капитала. В свою очередь результаты и риски увеличиваются параллельно росту сложности управляемости взаимоотношений. Тактическое партнерство имеет большой потенциал для роста, но точность результатов и рисков не может быть такой, как при оперативном уровне взаимодействия.
Участники стратегических партнерств предпринимают совместные усилия по созданию и поддержанию общих конкурентных преимуществ за счет объединения интеллектуального капитала [13]. Партнеры должны работать с истинной взаимоотдачей. Роль доверия становится центральной, так как партнеры раздают важную стратегическую информацию в общее пользование, и тем самым берут на себя риски, но в то же время такие взаимоотношения имеют наибольший потенциал для получения максимальных результатов, совершенствования интеллектуального капитала и производительности. Такое сотрудничество ценно, потому что это хороший способ для достижения целей, которые трудно или невозможно достичь в одиночку [14].
В отличие от оперативного и тактического уровней стратегический уровень партнерства предполагает, что участники имеют равные позиции и роли, которые дополняют друг друга. Но в то же время доверие между участниками стратегического партнерства требует определение границ. Необходимо установить границы между коллективным интеллектуальным капиталом и интеллектуальным капиталом каждого участника. Не смотря на то, что защита собственного интеллектуального капитала каждого участника обязательно должна быть включена в договор, основой стратегического партнерства является доверительное управление.
Участники, вступив в стратегические межорганизационные взаимоотношения, должны уметь добывать необходимую информацию из внешней среды, а также
научиться предвидеть опасность, риски, прогнозировать прибыль и взаимодействовать открыто между собой. Анализ рисков и результатов на этом уровне является очень трудным и сложным.
Выводы исследования и перспективы дальнейших изысканий данного направления. Определение уровней партнерства является важной задачей при управлении совместной цепочкой ценностей микроэлектронного изделия, так как каждый уровень партнерства управляется по-разному, например, некоторые взаимоотношения носят разовый характер, а другие реализуются длительное время и имеют особое значение для обеспечения конкурентоспособности.
Разработанный инструмент, может быть применим к партнерству предприятий различных отраслей, где взаимоотношения должны быть критически рассмотрены с точки зрения различных уровней и имеют тенденцию к развиваться поэтапно.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Cao M., Zhang Q. Supply Chain Collaboration Roles of Interorganizational Systems, Trust, and Collaborative Culture // Springer, 2013. - 201 p.
2. Ring P.S., Van de Ven A.H. Developmental processes of cooperative interorganizational relationships // Academy of Management Review. - 1994. - № 19. - P. 90-118.
3. Anderson James C., James A. Narus. A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partnerships // Journal of Marketing. - 1990. - № 54 (January). - P. 42-58.
4. Ganesan Sankar. Determinants of Long-Term Orientation in Buyer-Seller Relationships // Journal of Marketing. - 1994. - № 58 (April). - P. 1-19.
5. Nooteboom B. Trust, opportunism and governance: a process and control model // Organization Studies. - 1996. -№ 17. - P. 985-1010.
6. Шерешова М.Ю. Методология исследования сетевых форм организации бизнеса: коллект. моногр. / М.А. Бек, Н.Н. Бек, Е.В. Бузулукова и др.; под науч. ред. М.Ю. Шерешевой. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2014. - 446 с.
7. Johanson J., Mattsson L-G. Interorganizational relations in industrial systems: a network approachcompared with the transaction-cost approach // International Studies of Management & Organization. - 1987. - № 17. - P. 34-48.
8. Куликова Н.Н. Управление партнерскими взаимоотношениями в электронной промышленности // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 11. - C. 542-545.
9. Бушуева М.А. Синергия в кластере // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». - 2012. - № 4 (13). - URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sinergiya-v-klastere (дата обращения: 05.11.2016).
10. Гурин В.В. Простое товарищество и совместно осуществляемые операции в предпринимательской деятельности: автореф. дис. ... канд. экон. наук. -Новосибирск, 2009. - 31 с.
11. Stahle P., Laento K. Strategic Partnership: Key to Continuous Renewal // Helsinki: WSOY. - 2000. - P. 165.
12. Salomaki H. Management of partnership networks in electricity distribution business // Frankfurt: Proceedings of CIRED, 2011. - 112 p.
13. Шерешева М.Ю. Формы сетевого взаимодействия компаний. Курс лекций: учеб. пособие / М.Ю. Шерешева; Гос. ун-т - Высшая школа экономики. - М. : Изд. дом Гос. ун-та - Высшей школы экономики, 2010. -339 с.
14. Huxham C. Creating Collaborative Advantage // London: Sage Publications Ltd. - 1996. - P. 1-18.
