CC BY
214
РАЗДЕЛ IV. ВОПРОСЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ
С. А. Ланецкий
УПРАВЛЕНИЕ ВОВЛЕЧЕННОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА
Аннотация. В данной статье рассматриваются сущность и значимость такого понятия, как «вовлеченность персонала», раскрываются основные способы повышения уровня вовлеченности на примере современных российских практик.
Ключевые слова. Управление, вовлеченность, инструменты повышения вовлеченности персонала, нематериальная мотивация, внутренние коммуникации, лидерство.
При современном развитии экономики выведение на рынок нового продукта дает компании конкурентное преимущество не больше, чем на год, а то и несколько месяцев. В таких условиях единственное стабильное конкурентное преимущество компании - это вовлеченный персонал на всех уровнях: сотрудники, испытывающие гордость за свою компанию, воспринимающие бизнес компании как свой, считающие своим долгом внести свой вклад в его процветание. Вовлеченность основана на желании сотрудника получить удовольствие от своего труда, работать именно в этой команде, делать свою работу как можно лучше.
Необходимо сразу отметить, что зарплата, компенсационные пакеты, льготы и прочие бонусы влияют на показатель удовлетворенности. Отчасти, удовлетворенность сотрудников может оказывать влияние и на их вовлеченность, однако только деньгами этот вопрос не решается. Поэтому в данной статье мы сфокусируемся на нематериальной мотивации - именно она оказывает ключевое влияние на степень вовлеченности.
По методологии компании «AXES Management» вовлеченным считается сотрудник, поведение которого можно определить тремя ключевыми индикаторами вовлеченности:
• «говорит» - сотрудник всегда позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, потенциальными сотрудниками и клиентами;
• «остаётся» - сотрудник действительно хочет остаться в компании на длительное время, быть частью компании;
• «стремится» - сотрудник прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса.
Достаточная выраженность всех трёх индикаторов является основанием для отнесения респондента в категорию вовлечённых сотрудников и включения его в реальный человеческий капитал организации. В результате комплексного анализа персонала, компания может относиться к одному из 4 типов:
• «зона разрушения» (<30% вовлеченных сотрудников) - низкий уровень вовлеченности открыто мешает достижению целей бизнеса;
• «зона неопределенности» (30% - 45%) - компании необходимы изменения, чтобы мотивировать сотрудников на достижение целей бизнеса;
• «зона безразличия» (45% - 65%) - компания уже достигает серьезных результатов, но может добиться большего за счет улучшения HR-практик.
• «зона результативности» (>65%) - вовлеченность сотрудников уже сделала компанию успешной. Этим компаниям нужно сфокусироваться на сохранении достигнутого в сфере HR.
© Ланецкий С.А., 2013
Вестник Университета № 20, 2013
В 2012 году показатель вовлеченности персонала в среднем по Центральной и Восточной Европе составил 55%, в России - 59%, а в российских компаниях, признанными лучшими работодателями - 89% [2].
В 2010 году компания «Gallup Institute» провела исследование для крупной розничной сети из 300 магазинов в США и опросила 27 800 респондентов. В магазинах, вошедших в верхний квартиль (уровень вовлеченности > 65%), продажи превышали среднее значение на 4,56%, а в магазинах из нижних 25% продажи были на 0,86% ниже. Верхние 25% магазинов показали прибыльность на 14% выше плана, магазины из нижнего квартиля - ниже на 30%. Каждый из лучших магазинов сохранял примерно на 20 сотрудников в год больше, чем магазины из худшей группы. По всей группе магазинов это означает, что лучшие магазины сохраняют примерно на 1000 сотрудников больше, что приводит к прямому снижению издержек на 27 млн. долларов [4].
Понимание уровня вовлеченности работников помогает оценить объем работ, нужных для повышения данного показателя. Чем больше людей «почти вовлечены», тем проще и быстрее можно сделать их вовлеченными, сфокусировавшись на ключевых факторах. Конечно, для повышения вовлеченности сотрудников необходимо сфокусироваться именно на тех факторах, которые оказывают наибольшее влияние в компании. Тем не менее, для эффективного управления вовлеченностью, вне зависимости от данных факторов, необходимо пять компонентов.
1) Вдохновляющее лидерство. В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, высшее руководство представляет собой пример приверженности своей компании и своим людям. Они много личного времени, внимания и сил уделяют общению с сотрудниками: проводят встречи и интервью, лично приветствуют принятых на работу новичков, обсуждают с сотрудниками цели и задачи компании. Высшие руководители с уважением относятся к своим подчиненным. К числу основных факторов относится также заинтересованность руководства в благосостоянии своих сотрудников, перспективность работы и возможности карьерного роста.
2) Сильная корпоративная культура. Развитие и укрепление корпоративной культуры реализуется через сотрудников, точнее - через их компетенции. Компании с высоким уровнем вовлеченности персонала более тщательно сопоставляют модель компетенций кандидата с моделью компетенций компании, добиваясь, таким образом, более четкого соответствия вновь принимаемого на работу сотрудника ценностям корпоративной культуры.
3) Развитие талантов. Вопросы раскрытия и развития талантов сотрудника зависят от того, насколько эффективно реализуются соответствующие HR-процедуры, насколько внимательно к этому относятся руководители. Компании, которые являются лучшими работодателями с точки зрения работающих там сотрудников, уделяют внимание развитию талантов не менее серьезно, чем любым другим возможностям инвестирования средств. И эти инвестиции оправдывают себя.
4) Информированность персонала. Создание информационного канала, через который все сотрудники узнают обо всех важных событиях, о том, что происходит в компании, чем она живет, повышает лояльность к самой компании и гордость за свою работу. Также стоит транслировать информацию о стратегических и тактических вызовах, которые стоят перед компанией, о целях, планах и задачах на ближайшее время и на перспективу. Не менее важно рассказывать сотрудникам обо всех проектах, которые запускаются в компании, о достигнутых успехах и людях, чьи усилия этому способствовали.
5) Сильное чувство ответственности. Высокий уровень вовлеченности характерен для компаний, которые делают многое для того, чтобы сотрудники чувствовали свой личный вклад, свою личную ответственность за достижение успеха
Раздел IV. Вопросы теории организации и управления
как своего личного, так и компании в целом. В этих компаниях относятся к сотрудникам как к здравомыслящим взрослым людям, которые заслуживают уважения и признания своего вклада, чьи успехи и неудачи играют важную роль для компании. Один из самых эффективных инструментов является участие сотрудников в управлении и возможность воздействовать на стратегию компании или предлагать идеи, которые на нее повлияют.
Ярким примером служит «Фабрика Идей» в компании МТС. Концепция «Фабрики идей» очень проста: любой сотрудник может прислать идею, которую проанализируют опытные эксперты и дадут заключение о перспективах ее реализации в компании. Самые успешные идеи тиражируются по всем регионам и странам присутствия МТС.
Самым главным элементом нематериальной мотивации является прямое влияние участия сотрудников в «Фабрике идей» на их карьеру. Инноваторы включаются в кадровый резерв МТС и на порядок быстрее продвигаются по служебной лестнице. В 2011 году более 80% руководящих вакансий в МТС закрывались внутренними кандидатами, притом, что на большинство управленческих позиций объявляется открытый конкурс, в котором принимают участие как внешние, так и внутренние кандидаты. Факт подачи заявки на «Фабрику идей» также учитывается при ежегодной оценке персонала.
За время существования «Фабрики идей» сотрудники прислали более 12 000 инициатив, из которых около 900 уже реализованы в компании. Экономический эффект от внедрения предложенных проектов составил порядка 40 миллионов долларов.
Как результат, опрос по вовлеченности персонала МТС, проведенный международной консалтинговой компанией Hay Group в 2011 году, продемонстрировал рост показателей по сравнению с аналогичным опросом 2009 года: на 12 п.п. -показатель «Управление эффективностью деятельности», на 10.п.п. - «Взаимодействие и поддержка». Показатель «Управление эффективностью деятельности» в МТС в среднем на 9 п.п. выше, чем у наиболее успешных международных компаний и компаний на территории России, опрошенных Hay Group [3].
Литература
1. Исследование «Лучшие работодатели, Россия 2012» // Aon Hewitt. - 2012.
2. Официальный сайт компании «Axes Management» [Электр. ресурс]: http://axesmg.ru/engagement/whatisengagement.html.
3. Управление вовлеченностью сотрудников: актуальные практики и инструменты [Электр. ресурс]: www.planetahr.ru.
4. Employee Engagement Overview Brochure // Gallup Consulting. - 2010.
С.А. Матяш
НЕКОТОРЫЕ ПОДХОДЫ К ОБЕСПЕЧЕНИЮ ИНФОРМАЦИОННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРИ РАБОТЕ С ПОСЕТИТЕЛЯМИ
Аннотация. Посетители представляют собой сложный и неоднозначный круг людей, что требует грамотного решения вопросов защиты ценной информации от угроз, которые они могут создать. Процесс защиты информации при приеме посетителей предполагает формирование системы ограничительных, технологических, контрольных и аналитических мер, призванных не допустить несанкционированный доступ к информации. Разработка и использование в практической деятельности любой фирмы эффективной подсистемы обеспечения
© Матяш С.А., 2013
