CC BY
58Управление социальным капиталом российских организаций: социологические аспекты
Игумнов Олег Александрович,
кандидат педагогических наук, доцент, кафедра экономической теории и менеджмента, ФГБОУ ВО «Московский педагогический государственный университет»
E-mail: oleg_igumnov@mail.ru
Статья посвящена социологическим аспектам управления социальным капиталом, определённым в ходе исследования социального капитала российских организаций. Социальный капитал рассматривается как ресурс управления, измеряемый социологическими методами. Предложены рекомендации по социологическому обеспечению процессов формирования социального капитала и управления им с учётом приоритетности развития конкретных типов социального капитала организации. Отмечена важность формирования рыночного типа социального капитала как наименее развитого в российских организациях. Описаны индикаторы диагностики социального капитала с использованием социологического инструментария и с учётом специфики анализа данных и расчёта сводных индикаторов. Создание корпоративной медиа-среды и информатизация предложены в качестве одного из основных методов формирования социального капитала. Полученные результаты формируют социологическую повестку для развития актуальных управленческих инструментов в организации.
Ключевые слова: социальный капитал, управление, организация, организационный ресурс, аффилиаци-онный социальный капитал, рыночный социальный капитал, когнитивный социальный капитал.
Социальный капитал является самостоятельным и ценным организационным ресурсом, источником организационных преимуществ и повышения эффективности, что позволяет рассматривать его как объект целенаправленного управления. Социальный капитал является объектом осознанного инвестирования, в основе которого лежит ожидание будущих выгод от увеличения и использования его как накопленного ресурса.
С точки зрения социологических аспектов практический интерес к управлению социальным капиталом обусловлен следующими обстоятельствами.
Социальный капитал, являясь комплексным, многокомпонентным организационным феноменом, оказывает множественные эффекты на различные аспекты функционирования организации, значимые для её продуктивности и эффективности. При этом социальный капитал относится к числу наиболее универсальных видов капитала, подобно финансовому и человеческому и в отличие от производственного, интеллектуального или природного. Это означает, что управление социальным капиталом является значимой сферой управления в организациях разного типа.
Во-вторых, есть основания полагать, что в современной российской экономике объективные предпосылки для формирования социального капитала являются, скорее, неблагоприятными, чем в большинстве развитых стран. Это означает, что управление социальным капиталом для российских организаций является более востребованной и актуальной задачей, чем для организаций в странах с высоким уровнем развития.
Поскольку управление социальным капиталом имеет практическую значимость для российских организаций, представляется целесообразным рас-
181
смотреть эти рекомендации на двух уровнях: стратегическом и инструментальном.
На стратегическом уровне управления социальный капитал рассматривается нами как самостоятельная область и объект стратегического менеджмента. Анализ результатов исследований позволяет сделать вывод о том, что представление о стратегической ценности социального капитала пока ограничено преимущественно академическими исследованиями [8, с. 205-238]. Однако в практике стратегического менеджмента как самостоятельная область управления и инвестирования он практически не рассматривается.
Содержательно социальный капитал интерпретируется в широком смысле в связи с устойчивым развитием, корпоративной социальной ответственностью и репутацией компании в глазах общественности.
Понятие «социального» в современном стратегическом менеджменте, в том числе практическом, используется почти исключительно в смысле деятельности, направленной на оказание поддержки определённым социальным группам, внутри либо вне организации. Однако содержание понятия социального капитала, безусловно, представляет собой совершенно самостоятельный круг проблем. Как показало наше исследование, социальная политика и КСО действительно способствуют развитию организационного социального капитала, однако именно как факторы его формирования, не являясь при этом его компонентами.
Социальный капитал пронизывает все организационные отношения и рабочие процессы, и никоим образом не может рассматриваться как своего рода «непрофильный актив», являющийся нагрузкой по отношению к основным бизнес-процессам. Социальный капитал определяет эффективность организационных коммуникаций, способность коллективно решать рабочие задачи, генерировать и реали-зовывать инновации, то есть эффекты, играющие фундаментальную роль в ор-
ганизационной продуктивности и эффективности. Его формирование в качестве интегрального феномена зависит от широкого спектра организационных условий: от характера организации труда до типа корпоративной культуры. Это легитимирует отношение к социальному капиталу как к самостоятельному объекту стратегического управления, не сводимому ни к КСО или социальной политике, ни даже к управлению человеческими ресурсами в широком смысле.
Интеграции социального капитала в систему стратегического управления способствует не только опыт внедрения концепций КСО, устойчивого развития, стратегического HR-менеджмента, но и распространение идеологии сбалансированной системы показателей, которая обосновала необходимость отражать в системе стратегического менеджмента не только финансовые цели и показатели, но и ряд других, в том числе связанных с развитием человеческого капитала [3]. Включение аспектов формирования и развития социального капитала представляется логичным развитием этой идеологии, хотя и требующим серьёзных усилий по взаимоувязке целей различного типа.
Все сказанное выше не означает, что организации не осуществляют фактического воздействия на социальный капитал или не используют его в стратегических целях. С точки зрения сущности социального капитала организации, управленческое воздействие может осуществляться на его отдельные компоненты в рамках HR-менеджмен-та, корпоративной культуры, социальной политики, управления организационными коммуникациями и т.д. Вместе с тем, целостное представление о социальном капитале как объекте стратегического управления в настоящее время в российских организациях не сложилось.
Включение социального капитала организации в качестве самостоятельной области стратегического управления в силу указанных обстоятельств является главной практической реко-
182
мендацией, которая может быть сформулирована по итогам проведённого нами исследования. На стратегическом уровне управления компанией требует решения как минимум трёх взаимосвязанных вопросов:
• определение стратегических целей в области управления социальным капиталом и их увязка с другими стратегическими целями;
• определение основных направлений реализации этих целей;
• разработка системы индикаторов для измерения целей в области управления социального капитала и фактически достигнутых результатов.
В российском реальном секторе экономике актуальна проблема, сформулированная Э. Фроммом в процессе исследования феномена конформизма -проблемы встраивания новых форм отношений в сложную систему, обладающую собственными ядром и периферией, институтами, организационными механизмами, ресурсной базой [5]. При этом речь идёт о динамическом встраивании управленческих практик формирования социального капитала в условиях трансформации российского общества и процессов повышения «текучести» общества (согласно положениям исследований З. Баумана).
Детализация управленческих решений и процедур, связанных с формированием социального капитала, является чрезвычайно широкой научной задачей. Тем не менее, сформулируем некоторые соображения в отношении каждой задачи, основанные на социологическом анализе полученных результатов.
Общая стратегическая цель, применимая к компаниям любого типа и отраслевой принадлежности, связана с увеличением социального капитала организации. Однако сложная внутренняя природа социального капитала и выявленных механизмов его накопления в организации и использования требует также более специфичного це-леполагания в зависимости от особенностей организации. Применительно
к российским организациям было выявлено, что их главным «слабым звеном» является рыночный социальный капитал, охватывающий горизонтальными связями работников в пределах всей организации. Это означает, что большинству российских организаций целесообразно уделить особое внимание развитию этого типа социального капитала.
Особенно актуальной эта рекомендация является для крупных компаний со сложной организационной структурой и высоким уровнем взаимозависимости бизнес-процессов в масштабе организации. Инвестиции в рыночный социальный капитал способны существенно сократить величину транзакци-онных издержек в таких организациях.
Обеспечение сбалансированного развития социального капитала может рассматриваться как универсальная рекомендация при формулировании стратегических целей российских компаний. Наше исследование выявило наличие в российских организациях дисбалансов как с точки зрения относительной выраженности компонентов социального капитала, так и с точки зрения разных его типов. Было выявлено также, что организации, имеющие более сбалансированный социальный капитал, в целом, получают возможность получить большую отдачу от его использования. Поэтому идентификация и преодоление разрывов в структуре социального капитала должны рассматриваться как общее условие стратегического целеполагания в данной сфере управления.
В развитие предыдущей рекомендации, обратим внимание на особую важность преодоления разрыва между рыночным и аффилиационным социальным капиталом. Такой ситуация означает концентрацию содержательных социальных связей внутри небольших групп или коллективов при усилении антагонистических отношений между ними, что создает риски устойчивости организационной структуры.
При определении более специфичных целей в управлении социальным
183
капиталом может быть использована следующая матрица соответствия функциональных областей управления и приоритетных составляющих организационного социального капитала, составленная на основе анализа полученных нами данных (табл. 1).
Таблица 1. Приоритетность развития различных типов социального капитала (СК) в зависимости от категорий стратегических задач
Категории стратегических задач Аффилиа-ционный СК Иерархический СК Рыночный СК
Привлечение человеческих ресурсов 3 2 1
Сохранение человеческих ресурсов 2 1 3
Развитие человеческих ресурсов 2-3 2-3 1
Инновационный потенциал 1 2 3
Трансфер знаний 2-3 2-3 1
Эффективность бизнес- процессов 3 2 1
Примечание: цифрами обозначен ранг типа СК по степени приоритетности
Приведённая в таблице матрица не включает в себя полный перечень факторов, однако иллюстрирует различия в целевых установках, которые необходимо делать в зависимости от того, какие функциональные области менеджмента в компании имеют большее стратегическое значение.
В терминах сбалансированной системы показателей социальный капитал имеет связь, прежде всего, с двумя функциональными областями стратегического менеджмента: обучением и развитием, с одной стороны, и внутренними бизнес-процессами, с другой. Связь социального капитала с финансовыми показателями и эффективностью, по мнению автора. требует дополнительных исследований.
Относительно более высокая ценность рыночного социального капитала связана не только с тем, что в российских компаниях он является наименее развитым, но и с тем, что его формирование требует более сфокусированных и целенаправленных управленческих усилий. Эти усилия обеспечивают качественно иной уровень доступности организационных ресурсов при осуществлении рабочих задач и возможности получения выгод от эффекта агломерации в масштабах организации.
Наличие альтернативных концептуальных подходов к определению самого понятия социального капитала на уровне организации, а также методологические проблемы объективно затрудняют управление этим видом организационных ресурсов. Следует ожидать, что лишь накопление фактического опыта измерения социального капитала социологическими инструментами в практике менеджмента позволит обеспечить тот уровень разработанности и консенсуса, который сейчас сложился, например, в отношении КСО. Тем не менее, и на данном этапе могут быть сформулированы определённые предложения по методике измерения социального капитала российскими организациями.
Как показало наше исследование, социальный капитал имеет сложную внутреннюю структуру, а разные его элементы вовлечены в разные действующие механизмы. В практическом плане инструментарий управленческой диагностики должен позволять фиксировать разные компоненты социального капитала и каждый из его типов.
По мнению автора, наиболее простая и универсальная система измерения организационного социального капитала основана на использовании опросного метода с выборочным либо сплошным охватом персонала.
Предлагаемый набор индикаторов может быть адаптирован для целей управленческой диагностики внутриор-ганизационного социального капитала. Примерный набор индикаторов видится следующим (табл. 2).
184
Таблица 2. Примерные индикаторы диагностики социального капитала (СК)
Тип социального капитала Индикаторы
структурный СК оцениваемая возможность обратиться к другим сотрудникам с неформальным вопросом, сообщением, просьбой, обращением; участие в рабочих мероприятиях (рабочие группы, встречи, круглые столы, семинары, совещания и т.п.), организуемых предприятием; среднее число коллег, с которыми поддерживаются регулярные социальные контакты разной степени близости; среднее число контактов с другими сотрудниками (включая руководителей) за единицу времени (день, неделя, месяц); наличие в организации доступных коммуникаторов или информационных брокеров -сотрудников, которые могут обеспечить связь с другими работниками и руководителями компании
когнитивный СК осведомленность относительно корпоративной истории, организационных целей, ценностей и принципов; степень различий в понимании организационных ценностей, целей работников и компании; степень идентификации работников с коллективом на уровне отдельного подразделения/ на уровне всей компании
реляционный СК оцениваемая степень доверия работников друг другу и руководителям; готовность обратиться к другим сотрудникам или руководителям за помощью различного типа (получение информации, совета, доступа к ресурсам, материальной поддержки, правовой поддержке и др.); степень соответствия организационных практик и социального поведения работников универсалистским нормам; степень выраженности в организации норм взаимности и справедливости; степень приемлемости нарушений общих социальных норм
Приведённый перечень индикаторов является общим ориентиром при разработке корпоративных диагностических средств и может модифицироваться и дополняться. Принципиальное значение имеет включение достаточного числа индикаторов для измерения каждого из трёх компонентов социального капитала и каждого из трёх типов социальных отношений, аппроксимируемых отношениями работника внутри своего подразделения или рабочей команды (в зависимости от типа организационной структуры), с прочими сегментами организации, а также отношениями между руководителями и подчинёнными.
Измерение социального капитала на основе сплошного или выборочного опроса сотрудников одной компании требует изменений в методиках анализа данных и расчёта сводных индикаторов. Ключевые особенности заключаются в следующем:
1. Используемые шкалы должны допускать возможность нормирования и последующего сопоставления и расчёта сводных индексов.
2. Поскольку, в соответствии с логикой теории социального капитала организации, значение имеет не только его общая величина, но и степень сбалансированности, при расчётах сводных показателей необходимо учитывать не только обобщённые данные по всей организации, но и показатели сбалансированности социального капитала.
С методической точки зрения это означает, что если показатели, основанные на средних (нормированных) значениях могут использоваться для оценки общего уровня социального капитала, то показатели, основанные на дисперсии или величине стандартного отклонения, позволяют оценить неоднородность и неравномерность распределения структурных возможностей, когнитивных моделей, просоци-альных установок и других составляющих социального капитала. Степень этой неоднородности является самостоятельным типом показателей, имеющим стратегическое значение.
Показатели, основанные на оценке степени вариации, также подлежат
185
нормированию при расчёте сводных индексов, в соответствии с логикой: «чем выше вариация, тем ниже уровень социального капитала».
3. При оценке когнитивного социального капитала могут использоваться те же самые альтернативы, что и при оценке корпоративной культуры. Предполагая, что корпоративная культура фиксирует усилия по продвижению определённых символических конструкций и организационных практик, смысл использования соответствующих описаний в данном случае заключается в оценке степени сходства их восприятия и описания разными категориями сотрудников. В качестве показателя когнитивного социального капитала воспринимаемое содержание корпоративных целей и ценностей имеет значение исключительно с точки зрения различий такого восприятия, то есть как показатели вариации.
5. При проведении корпоративного обследования целесообразно использовать различные инструменты для линейного и руководящего персонала.
6. При оценке нормативного компонента реляционного социального капитала используются аллоцентричные оценки, характеризующие фактические нормы поведения в организации в целом, а не нормативные ориентации конкретных индивидов. Это связано с тем, что нормы (как часть социального капитала) являются групповым феноменом и имеют смысл именно как регуляторы коллективного поведения. При этом нормативный компонент, непосредственно регулирующий поведение в коллективе, необходимо отличать от нормативного компонента корпоративной культуры, отражающего ценностные ориентиры представлений менеджмента, транслируемые вниз по управленческой иерархии.
Использование приведённого перечня базовых индикаторов в ходе регулярных корпоративных обследований выступает основой для построения сводных индексов, которые и являются средством мониторинга стратегических целей в области социального капитала.
Мы полагаем, что в рамках стратегического целеполагания и аудита целесообразно использовать следующие обобщающие показатели: состояния отдельных компонентов социального капитала: структурного когнитивного, реляционного (основанные на обобщённых нормированных средних значениях отдельных индикаторов); состояния отдельных типов социального капитала: аффилиационного, иерархического, рыночного (основанные на обобщённых нормированных средних значениях отдельных индикаторов и взвешенных по трём компонентам); сводного индекса социального капитала (основанный на обобщённых нормированных средних оценках всех индикаторов); сбалансированности социального капитала по компонентам, типам, а также категориям работников (основанные на обобщённых нормированных оценках вариации индивидуальных либо групповых значений индикаторов).
В зависимости от результатов диагностики и стратегических целей компании, непосредственной основой для формулирования целевых показателей могут выступать различные показатели. Хотя в общем случае, целесообразно ориентироваться на показатели в) и г) как наиболее универсальные, организация может сформулировать стратегические цели, связанные с развитием каких-либо более частных составляющих социального капитала, например, структурного компонента или рыночного типа.
Высокий уровень доступности информации позволяет применить и другие методические подходы, как в дополнение, так и в качестве альтернативы опросу. Наиболее значительными диагностическими возможностями обладают организации с высоким уровнем информатизации бизнес-процессов и, прежде всего, организационных коммуникаций.
Мониторинг сетевого взаимодействия позволяет использовать инструментарий современного сетевого анализа для выявления не только структуры социальных сетей, но и содержа-
186
тельных аспектов социального взаимодействия. Такие подходы, однако, применимы не для каждой организации и требуют глубоких компетенций в области анализа данных. Более универсальными в связи с этим являются опросные средства диагностики.
Третий ключевой элемент стратегического управления, обеспечивающий связь с инструментальным уровнем, -это определение основных способов достижения целей. Наше исследование позволило выявить некоторые группы факторов, контролируемых организацией и обеспечивающих воздействие на различные компоненты социального капитала. Хотя этот перечень, очевидно, не является исчерпывающим, он позволяет определить некоторые возможные стратегические направления развития. Перечень основных направлений развития социального капитала, в порядке уменьшения значимости, выглядит следующим образом:
• корпоративная культура;
• КСО и социальная политика;
• информатизация;
• функциональная взаимозависимость.
На инструментальном уровне управления социальным капиталом эти общие направления могут быть конкретизированы. Анализ результатов исследования позволяет сформулировать рекомендации, касающиеся развития социального капитала. Наиболее универсальное и ощутимое воздействие на формирование социального капитала оказывают мероприятия в области корпоративной культуры и КСО.
В сфере корпоративной культуры компаниям рекомендуется, в первую очередь, формировать образ организации, ориентированной на работника. Трансляция системы корпоративных ценностей, в которых компания признает и уважает интересы и потребности работников, а также поощрение соответствующих организационных практик, оказывает существенное и универсальное положительное воздействие на развитие всех компонентов социального капитала.
Для российской деловой культуры характерна исключительно высокая роль целей и ценностей руководителей и, соответственно, их восприятия работниками [1]. Менеджмент, заинтересованный в развитии социального капитала, с учётом указанной особенности должен демонстрировать символически и подтверждать на практике отказ от сугубо технократического, функционального восприятия работников, признавая их интересы и ожидания. Учитывая, что ориентация на работника не является распространённым типом корпоративной культуры в российских организациях, следование данной рекомендации требует, в первую очередь, изменения установок высшего руководства, по крайней мере, на декларативном уровне.
Российским организациям, заинтересованным в росте социального капитала, также можно рекомендовать повышение уровня открытости и уменьшение жёсткости контроля. Содействие нормам открытости может осуществляться за счёт роста информированности персонала о корпоративных вопросах, процедурах и результатах управленческих решений; поддержания оптимального темпа притока новых кадров, в том числе за счет горизонтальной ротации; интенсификации взаимодействия с внешней средой (партнёрами, потребителями, местными сообществами, СМИ, НКО, профессиональными сообществами); использования планировочных решений, обеспечивающих большую доступность контактов с коллегами из различных сегментов организации.
Ценности менеджмента организации являются главным ограничивающим условием для развития корпоративной культуры, способствующей развитию социального капитала. Изменение транслируемых норм может потребовать кардинальных трансформаций в восприятии организационных систем и управленческой иерархии, что достаточно сложно по психологическим причинам. В свою очередь, изменения, которые затрагивают исключительно де-
187
кларативный, символический уровень корпоративной культуры, не будут эффективными, если не будут подкрепляться на уровне этоса.
Корпоративные мероприятия - один из тех аспектов корпоративной культуры, которые неоднозначно воспринимается в российском обществе [2, с.294-298]. Навязанное участие, с контролируемым присутствием и вовлечением в различные виды активности, игнорируя склонности и желания сотрудников, могут вызвать отчуждение и отторжение со стороны персонала. Особенно ценным этот инструмент является для развития рыночного социального капитала.
В области управления социальной сферой рекомендации по развитию социального капитала связаны, прежде всего, с внедрением и кодификацией принципов КСО, социальной политики и созданием механизмов урегулирования внутриорганизационных конфликтов. Эти управленческие решения на практике воплощают принципы корпоративной культуры, ориентированной на работника, как они воспринимаются в российской деловой культуре. В этом смысле корпоративная культура и социальная политика взаимно дополняют друг друга, создавая социальную среду, которая воспринимается как комфортная и способствующая позитивным отношениям в коллективе.
Для управления социальным капиталом посредством корпоративной культуры главным ограничивающим фактором является изменение установок и практик менеджмента; использование инструментов КСО при этом ограничено, прежде всего, потребностью в финансовых и организационных ресурсах.
Важным и доступным для большинства организаций способом развития социального капитала являются информатизация и создание корпоративной медиа-среды, позволяющей сотрудникам взаимодействовать посредством электронных коммуникаций. Хотя большинство современных компаний используют те или иные способы
информатизации внутренних процессов, не все они имеют равное значение с точки зрения развития социального капитала.
Информатизация - важная часть управленческой эффективности, однако лишь косвенно связанная с задачами развития социального капитала. Последнему способствуют, прежде всего, корпоративные социальные технологии - средства, позволяющие осуществлять не только и не столько вертикальные и однонаправленные, сколько горизонтальные и интерактивные коммуникации, носящие не только формальный, но и неформальный характер, что отражает одну из наиболее важных тенденций в современном менеджменте [4;6;7].
Внедрение корпоративных социальных информационно-коммуникационных технологий обеспечивает воздействие на различные компоненты социального капитала:
• структурный (создавая новые простые возможности контактов и виртуальное пространство взаимодействия для сотрудников);
• когнитивный (обеспечивая формирование единого информационного и смыслового пространства и создавая условия для преодоления возможных различий в языке, перспективе и восприятии организационной среды, снижая значимость многих потенциальных коммуникативных барьеров);
• реляционный (повышая гибкость коммуникативных стратегий и тактик, обеспечивая большую прозрачность коммуникаций, снижая возможный стрессовый характер личных контактов).
Особенно ценной информатизация организационных коммуникаций является для развития социального капитала в рыночных и иерархических отношениях. Преимущества корпоративных социальных информационных ресурсов дополняются сравнительно низкими затратами на внедрение. Исключительное значение имеют высокая гибкость и адаптивность социальных информа-
188
ционных ресурсов, позволяющие разрабатывать решения с учетом особенностей компании и стратегических задач в области социального капитала.
Потенциальными барьерами при использовании этого типа инструментов являются преодоление возможного сопротивления сотрудников, обеспечение их функциональной грамотности, необходимость поддержки со стороны руководства, минимизация негативных последствий использования корпоративных медиа для контроля. Тем не менее, расширение доли «интернет-поколений» в численности персонала является объективной предпосылкой для усиления роли и ценности этого инструмента.
Использование инструментария повышения уровня взаимозависимости, является наиболее сложным способом роста социального капитала с управленческой точки зрения. Это потребует перестройки бизнес-процессов организации таким образом, чтобы увеличить степень взаимной зависимости работников при выполнении функциональных обязанностей.
Организация труда, основанная на принципе взаимозависимости, предполагает, что успешное выполнение профессиональной функции требует координации и кооперации, тем самым способствуя ограничению эгоистической мотивации, повышению чувствительности к интересам и точке зрения коллег, развитию навыков совместной деятельности, формированию общей идентичности. Такие социально-психологические эффекты достигаются при условии, что зависимость носит взаимный характер и не является асимметричной.
В крупных организациях естественные условия для совместной деятельности, как правило, ограничиваются непосредственным трудовым коллективом (например, внутри отдела), способствуя развитию отношений аффи-лиации. Большую значимость в связи с этим имеет создание условий, повышающих взаимозависимость за пределами такого коллектива.
Все перечисленные инструменты развития социального капитала, так или иначе, входят в систему современного менеджмента, а потому сами по себе не являются чем-то новым для него. Практическая новизна заключается в их целенаправленном использовании и «настройке» в качестве средства развития социального капитала.
Эти же вопросы являются ключевыми при разработке решений, направленных на развитие социального капитала. Отдельные решения могут быть направлены на решение какой-то одной задачи; развитие же сбалансированного социального капитала потребует множества решений, относящихся ко всем его компонентам и типам. Примерами подобных отдельных решений, комбинация которых может способствовать развитию социального капитала, могут быть: создание тематических групп по обмену опытом и лучшими практиками среди сотрудников разных подразделений; организация курсов по развитию коммуникативных навыков; отказ от планировочных решений, направленных на дистанцирование руководства от сотрудников (например, организация рабочего места руководителя подразделения по принципу open-space).
Многообразие возможных решений является основой для управленческого экспериментирования и поиска баланса между развитием социального капитала и другими целями и задачами компании. Основополагающее значение для успешной деятельности организации имеет ясное восприятие социального капитала как самостоятельного ресурса организационного развития и понимание ценности его сбалансированного развития.
Литература
1. Аналитический обзор по результатам исследования «Ценностные основы социальной деятельности российского предпринимательства». М.: Новард, 2015. 85 с.
2. Крючков О.М. Инструмент командо-образования, или четыре «болевые
189
точки» корпоративного мероприятия // Управление развитием персонала. 2011. № 4. С. 294-298.
3. Нортон Р.С., Каплан Д.П. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 294 с.
4. Сипатова М.В. Корпоративные социальные сети как бизнес-инструмент // Управление человеческим потенциалом. 2014. № 1. С. 28-39.
5. Фромм Э. Бегство от свободы. М.: Прогресс, 1990. 272 с.
6. Bughin J., Chui M. and Harrysson M. How social tools can reshape the organization / McKinsey & Company Survey Report, 2016. - URL: http://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-in-sights/how-social-tools-can-reshape-the-organization;
7. Chui M. et al. The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies. - McKinsey Global Institute, 2012.
8. Hahapiet J. Capitalizing on connections: social capital and strategic management / Social Capital: Reaching Out, Reaching In. Ed. by V.O. Bartkus, J.H. Davis. - Cheltenham; Northampton: Edward Elgar, 2009. P. 205-238.
RUSSIAN ORGANIZATIONS SOCIAL CAPITAL MANAGEMENT: SOCIOLOGICAL ASPECTS
Igumnov O.A.
Moscow state pedagogical University
The article is devoted to the sociological aspects of social capital management, determined during the study of Russian organizations social capital. Social capital is considered as a management resource measured by sociological methods. Recommendations on the sociological support of social capital formation processes and its management are proposed taking into account the priority of social capital organization specific types development. The importance of
forming a market type of social capital as the least developed in Russian organizations is noted. The indicators of social capital diagnostics are described using sociological tools and taking into account the specifics of data analysis and calculation of summary indicators. The creation of a corporate media environment and informatization are proposed as one of the main methods of social capital forming. The obtained results form a sociological agenda for the development of relevant management tools in the organization.
Keywords: social capital, management, organization, organizational resource, affiliation social capital, market social capital, cognitive social capital.
References
1. Analytical review based on the results of the research "The value foundations of the social activities of Russian entrepreneurship." M.: Novard, 2015.85 p.
2. Kryuchkov OM Team building tool, or four "pain points" of a corporate event // Personnel development management. 2011. No. 4. S. 294-298.
3. Norton R.S., Kaplan D.P. Balanced Score-card: From Strategy to Action. - M.: CJSC "Olymp-Business", 2003. 294 p.
4. Sipatova M.V. Corporate social networks as a business tool // Human potential management. 2014. No. 1. S. 28-39.
5. Fromm E. Escape from freedom. Moscow: Progress, 1990. 272 p.
6. Bughin J., Chui M. and Harrysson M. How social tools can reshape the organization / McKinsey & Company Survey Report, 2016. - URL: http://www.mckinsey.com/ business-functions/digital-mckinsey/ our-in-sights / how-social-tools-can-reshape-the-organization;
7. Chui M. et al. The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies. - McKinsey Global Institute, 2012.
8. Hahapiet J. Capitalizing on connections: social capital and strategic management / Social Capital: Reaching Out, Reaching In. Ed. by V.O. Bartkus, J.H. Davis. - Cheltenham; Northampton: Edward Elgar, 2009. P. 205238.
190
