CC BY
50Логистика и управление цепями постаеок^на предприятии
УДК.658
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В СНАБЖЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
А. И. Сальникова, В. Н. Товстоношенко
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева Россия, 660014, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31 Е-mail: [email protected]
В процессе анализа снабженческой деятельности предприятия выявлены основные группы рисков и предложены методы управления ими.
Ключевые слова: снабженческая деятельность, виды рисков, методы управления рисками.
RISK MANAGEMENT IN THE ENTERPRISE PROCUREMENT ACTIVITIES
A. I. Salnikova, V. N. Tovstonoshenko
Siberian State Aerospace University named after academician M. F. Reshetnev 31, "Krasnoyarsky Rabochy" Av., Krasnoyarsk, 660014, Russia. Е-mail: [email protected]
In the process of analysis of the enterprise procurement activities the main risk groups are identified and methods of their control are proposed.
Keywords: procurement activities, types of risks, methods of risk management.
Организация процесса снабжения направлена на достижение целей обеспечения компании материальными ресурсами. В процессе осуществления снабженческой деятельности возникают ситуации, когда товар по различным причинам от поставщика поступает на склад компании, не соответствуя по количеству или качеству, либо в стране происходят изменения экономического или политического плана, которые, в свою очередь, могут повлиять на деятельность организации и ее партеров. Все эти обстоятельства негативно сказываются на дальнейшем продвижении материального потока по цепи поставок. Это может вызывать определенные трудности либо прекратить существование материального потока. Все эти ситуации необходимо предвидеть, контролировать и предотвращать. Но если учесть, что существует огромное количество факторов неопределенности, то сделать это достаточно сложно, приходится рисковать в той или иной степени [1, с. 4]. Риск может стать источником как убытка, так и прибыли организации. Если не учитывать возможность появления риска, то скорее всего финансовым результатом предприятия будет убыток. С другой стороны, грамотный анализ, расчет вероятности наступления риска и правильное принятое управленческое решение поможет не только избежать наступления негативного события, но и повернуть ситуацию так, что она благотворно скажется на деятельности предприятия в виде прибыли [2]. Для того, чтобы минимизировать влияние неблагоприятного события на деятельность организации, необходимо правильно им управлять. Для определения стратегии поведения предприятия и его подразделений, необходимо иметь представление о факторах внешней и внутренней среды. Изучение этих факторов осуществляется, в первую очередь, для того, чтобы выявить угрозы и возможности организации, а также предвидеть всевозможные рисковые ситуации, которые мо-
гут сказаться как положительно, так и отрицательно на деятельности фирмы. К факторам прямого внешнего воздействия на организацию и ее снабженческую деятельность относятся поставщики, перевозчики, конкуренты, потребители (важен спрос с точки зрения формирования потребности), законы и государственные органы, международные экономические отношения, особенно в сфере экспортно-импортных отношений. К числу косвенных внешних факторов относится возникновение и развитие новых видов продукции, научно-технический прогресс, социально-культурные факторы. Внутренние факторы прямого воздействия предполагают человеческий фактор, когда сотрудник отдела снабжения опускает просчеты, неверно выдвигает предположения, принимает ошибочное управленческое решение в связи с отсутствием компетенции в вопросе или нехваткой знаний и информации. Внутренний фактор косвенного воздействия аналогичен предыдущему, однако человеческий фактор присущ другим лицам организации: руководству, сотрудникам других подразделений. Также данный вид факторов обусловлен сложившейся системой управления в организации, принятыми стратегиями развития, системой коммуникаций и взаимодействием внутри компании и пр. В отличие от факторов прямого воздействия, косвенные неравнозначно оказывают влияние на снабженческую деятельность предприятия в пространстве и во времени. Они могут усиливаться и ослабевать, т. е. достаточно изменчивы. Факторы прямого воздействия всегда оказывают значимое влияние и сказываются на функционировании и развитии организации и непосредственно отдела снабжения.
Анализ и оценка рисков показали, что на предприятии существует несовершенная система управления рисками, а источников и факторов риска существует большое количество. В результате экспертной оценки из общего числа рисков были выявлены наиболее
Решетневскуе чтения. 2013
существенные и значимые. Для тех рисков, которые непосредственно оказывают влияние на процесс снабжения предприятия, подобраны методы управления ими. Основными методами, которыми пользуется компания при управлении рисками, являются страхование, прогнозирование внешней экономической обстановки, создание резервов.
При этом страхование форс-мажорных обстоятельств происходит частично. Помимо объявления ценности груза при сдаче поставщиком товара, необходимо задумываться и о собственных объектах, подверженных этому риску. Страхование необходимо применить и к рискам, связанным с ошибочным анализом и прогнозированием потребности и с управлением товарными запасами. На сегодняшний день распространено страхование профессиональной деятельности, которое компенсирует ошибки и упущения персонала организации. Страхование повышает ответственность менеджеров, принуждая их ответственнее относиться к принятию решения, регулярно проводить превентивные, защитные меры в соответствии со страховым контрактом [4].
Прогнозирование экономической обстановки, так же, как и создание запасов на складе, частично может повлиять на снижение риска дефицита продукции. Однако если влияние данного риска велико, то более эффективным методом будет выступать интеграция с участниками цепи поставок, а именно, с поставщиками и компаниями-конкурентами, так как поставщик продукции, на которую существует низкий спрос, сам осуществляет поиск клиентов, чтобы сформировать большой заказ и запустить его в производство. Если конкуренты будут кооперироваться, то процесс запуска производства станет намного быстрее, тем более, что конкуренты взаимодействуют между собой намного чаще (выступая поставщиками в одном случае, обмениваясь прайс-листами в другом). Интеграция с клиентами обеспечит своевременный сбор точной информации, что тоже снизит наступление риска дефицита.
Риск нехватки ликвидности означает невозможность бесперебойной оплаты в срок поставщикам. Основой управления рисками ликвидности является анализ планируемых денежных потоков компании. Данные о сроках и размерах поступлений и выплат при составлении бюджета движения денежных средств корректируются с учетом выявленных рисков. Для того, чтобы снизить риск возникновения неблагоприятных ситуаций, необходимо создать резерв денежных средств, который был бы «подушкой безопасности» и мог покрывать расходы. Данные средства можно высвободить за счет перераспределения денежных средств организации. Так как компания динамично развивается. Однако этот факт мешает нормальному функционированию головного офиса, а именно он является источником получения дохода, и из его средств финансируются другие проекты. По-
этому политика диверсификации должна быть направлена на рассредоточение средств в зависимости от приоритетности направления, которое приносит большую прибыль. Также данную политику можно применить к клиентам, т. е. выбрать среди них тех, кто приносит компании большую прибыль, а уже в соответствии с этим рассматривать, на каких условиях договора нужно с ними работать (предпоставки, 50 % предоплаты, 100 % предоплаты). В результате подобных действий появятся дополнительные средства, на которые можно осуществлять закуп продукции.
В качестве метода управления рисками принятие риска на себя не рассматривается потому, что в таком случае предприниматель сознательно идет на риск и будет это делать до тех пор, пока убытки от последствий наступивших рисков не приведут к невосполнимым потерям.
В данном случае разработана система управления рисками, которая бы позволила в случае наступления нежелательного события как можно больше смягчить последствия либо вовсе предотвратить наступление рискового события [3].
Библиографические ссылки
1. Балдин К. В. Риск-менеджмент. М. : Эксмо, 2006. 368 с.
2. Логистика : учебник / под. ред. Б. А. Аникина. 3-е изд., перераб. и доп. М. : Инфра-М, 2012. 368 с.
3. Товстоношенко В. Н. Анализ причин возникновения рисков в логистических товаропотоках // Логистика и экономика регионов : материалы Междунар. науч.-практ. конф., посвещенной 50-летию Сиб. гос. аэрокосмич. ун-та, 75-летию образования Краснояр. края (4-5 февр. 2010, г. Красноярск) / Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. В 2 ч. Красноярск, 2010. Ч. 2. 360 с.
4. Управление рисками на предприятии [Электронный ресурс]. URL: http://www.referatbank.ru/ referat/upravlenie-riskami.htm.
References
1. Baldin K. V. Risk-management. M: Eksmo, 2006. 368 C.
2. Logistics: textbook / edited by. amended B. A. Anikina. 3rd ed., Rev. and extra M. : INFRA-M, 2012. 368 с.
3. Tovstonoshenko V. N. Analysis of the causes of risk in the logistics товаропотоках // Logistics and economy of the regions: proceedings of the V International. nauch.-practical. proc. 50-anniversary of the Sib. state аэрокосмич. Univ 75th anniversary of Krasnoyarsk. edge (4-5 Feb. 2010, Krasnoyarsk); Sib. state аэрокосмич. UN-so In 2 hours Krasnoyarsk, 2010. 2 hours. 360 C.
4. Enterprise risk management. [Electronic resource]. An electron. Dan. Mode of access: http://www.referatbank.ru/referat/upravlenie-riskami.htm.
© Сальникова А. И., Товстоношенко В. Н., 2013
