CC BY
111ИССЛЕДОВАНИЕ
Яхнеева И.В.1
1 Самарский государственный экономический университет
Управление рисками в системах поставок на основе координации
АННОТАЦИЯ:
В статье рассматриваются риски, возникающие в системах поставок вследствие противоречий между субъектами системы. Приведены результаты исследований, демонстрирующие готовность компаний к координации взаимодействия и разработке согласованных стратегий как основы управления рисками в системах поставок.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА:
система поставок, цепь поставок, координация, интеграция, управление рисками, логистический процесс
JEL: D81, L87
ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ:
Яхнеева И.В. Управление рисками в системах поставок на основе координации // Торгово-экономический журнал. — 2014. — Т. 1. — № 1. — с. 39-50. — http://iournals.creativeconomv.ru/index.php/tezh/article/view/231/
Яхнеева Ирина Валерьевна, д.э.н., доцент, профессор кафедры маркетинга и логистики Самарского государственного экономического университета (rinadoo@vahoo.com)
ПОСТУПИЛО В РЕДАКЦИЮ: 03.11.2014 / ОПУБЛИКОВАНО: 28.12.2014 ОТКРЫТЫЙ ДОСТУП:
http://iournals.creativeconomv.ru/index.php/tezh/article/view/231/ (с) Яхнеева И.В. / Публикация: ООО Издательство "Креативная экономика"
Статья распространяется по лицензии Creative Commons CC BY-NC-ND (http://creativecommons.Org/licenses/bv-nc-nd/3.0/)
ЯЗЫК ПУБЛИКАЦИИ: русский
Metadata in English is available.
For detailed information, please, visit
http://iournals.creativeconomv.ru/index.php/tezh/article/view/231/
Логистические процессы в системах поставок охватывают комплекс активностей, осуществляемых в определенной взаимосвязи. Их интеграция в единую оптимизационную модель с целью принятия решений, направленных на изменение процессов, которые традиционно оптимизировались отдельно, помогает повысить эффективность системы поставок [6]. К примеру, в соответствии с системой запасов, управляемых поставщиком, розничные торговцы предоставляют производителю информацию о состоянии дел в точках продаж, а производитель, в свою очередь, ответственен за пополнение запасов на полках продавца. Это избавляет розничную торговлю от необходимости заниматься прогнозированием спроса и заказом продукции, снижает вероятность искусственного завышения объема заказов и устраняет запасы. Внедрение подобной практики в системе поставок итальянской компании Barilla позволило сократить запасы оптовиков на 50% и одновременно практически устранить случаи дефицита [3].
В то же время разнонаправленность интересов участников системы поставок помимо возникновения операционных рисков [2] может привести к противоречиям и конфликтам и, следовательно, рискам сбоев и нарушений потоковых процессов. Поэтому задача управления рисками, являющими результатами противоречий в системах поставок, очень актуальна и может быть решена с помощью методов координации.
Рассмотрим зоны противоречий, приводящие к рискам (табл. 1).
Таблица 1
Зоны противоречий в логистических процессах
Процесс Конфликт взаимодействия
Производство и распределение Различия в показателях оценки работы системы поставок, в том числе обеспечение непрерывности производства, сокращение издержек, повышение рентабельности и рост уровня обслуживания. Функции производства, как правило, локализованы по месту, функции распределения разобщены по месту и времени. Производство ориентировано на максимальную загрузку мощностей, достижение эффекта масштаба, соблюдение плана-графика выпуска, целью распределения является удовлетворение требований потребителей в части уровня сервиса, объемов и периодичности поставок.
Закупки и производство Поставщики стремятся стимулировать производителей укрупнять закупки при фиксированной периодичности или
осуществлять закупки с частотой, соответствующей производственному циклу. Производители ориентированы на получение материальных ресурсов точно в срок, в объемах, соответствующих изменениям спроса, минимизируя уровень запасов.
Распределение и транспортировка В процессе распределения основной решаемой задачей является организация поставки продукции потребителям в требуемом объеме, месте и время. В процессе транспортировки решается задача оптимизации использования подвижного состава и сокращения затрат на перевозку.
Складирование, закупки и распределение На этапе складирования основной целью является достижение максимально возможного грузооборота при наиболее эффективном использовании площади и объема склада. В процессе закупок решается задача обеспечения непрерывности и комплектности входящего материального потока при минимальных материальных запасах либо их отсутствии. Задачей распределения является обеспечение максимальной мощности и скорости движения исходящих материальных потоков.
Как показывают результаты исследований BCI (the Business Continuity Institute) и автора, указанные противоречия являются провокаторами рисков сбоев и нарушений в системе поставок, наиболее существенными последствиями которых являются потери дохода, репутационные потери, нарушения сроков производства/поставок продукции (рис.1) [9]. В среднем за период 2011-2013 гг. потери дохода вследствие нарушений в цепях поставок возросли с 28% до 42% [7].
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% I ВСI Ы Исследование автора
Рисунок 1. Последствия сбоев в цепях поставок
Дополнительные сложности создают барьеры, препятствующие эффективному управлению рисками, к которым российские компании относят проблемы межфункционального взаимодействия, информационного обеспечения и отсутствие корпоративной культуры риск-менеджмента (рис.2) [4].
В качестве метода предупреждения конфликтов и, как следствие, снижения рисков рассмотрим метод координации. Этот метод является синтетическим и включает в себя следующие частные методы: наблюдение за процессами, основанное на традиционной командной иерархии; стандартизация, которая подразумевает разработку правил, процедур и норм; целевая установка, основанная на распространении планов; взаимное регулирование логистических процессов, основанное на совместном принятии решений.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% I BCI в Исследование автора
Рисунок 2. Барьеры, сдерживающие внедрение управления рисками
Указанные методы предполагают, что отдельные координационные группы разделяют ресурсы, в том числе информационные, с другими группами и нацелены на выполнение краткосрочных и среднесрочных планов системы поставок. В то же время некоторые из перечисленных методов могут иметь ограничения в применении на уровне системы поставок, в рамках которой действуют юридически независимые участники. В таких случаях одним из наиболее эффективных способов координации является совместное принятие решений, которое, в свою очередь, зависит от взаимоотношений среди координационных групп: степени взаимозависимости; меры конфликтности; меры неопределенности.
Диапазон и размерность системы поставок зависят от таких факторов, как сложность готового продукта, количество доступных поставщиков, номенклатура и доступность материальных ресурсов. Исходя из этого, целесообразно рассматривать два типа участников системы поставок - основные и обеспечивающие. Основными являются независимые компании или стратегические бизнес-подразделения, которые выполняют управленческие или операционные функции в
бизнес-процессах, спроектированных с целью предложения продукта определенному потребителю или рынку. Обеспечивающие участники снабжают основных участников ресурсами, знаниями или активами. При этом роль обеспечивающих участников может быть не менее значимой или даже определяющей. Так, в сфере электронной коммерции отсутствие четко функционирующей управляемой логистической инфраструктуры не позволяет компаниям гарантировать сроки получения заказов, обеспечивать качественные услуги по транспортировке, временному хранению и пр. [1]
Устойчивое функционирование системы поставок требует изменений логистических бизнес-процессов каждого участника с целью их интеграции в ключевые процессы на уровне системы: движение материальных и информационных потоков, управление отношениями с потребителями, обслуживание потребителей, выполнение заказов, управление спросом, управление производственным потоком, материально-техническое обеспечение, разработка продукта, управление каналами обратной связи.
Однако, как показывают результаты исследований мировой практики, степень независимости между участниками цепей поставок растет (рис.3) [6]. Соответственно, снижается уровень информационной прозрачности, увеличивается срок принятия и согласования решения.
О% 2 0% 40% 60% 30% 100% Рисунок 3. Изменения цепей поставок в период 2011-2013 гг.
При этом 60% участников называют взаимное согласование стратегий наиболее значимой возможностью в области совмещения управления цепями поставок и риск-менеджмента (рис.4) [6].
Рационализация бизнес-процессов и опера ционных моделей
Данные, модели и аналитика
Гибкость е изменении продукта, сети, процессов
Управление рисками
Интеграция участников и информационный обмен
Интеграция внутренних бизнес-функций
Согласованные стратегий участников цепей поставок
Рисунок 4. Наиболее важные возможности в управлении цепями поставок и рисками
Для управления рисками в системах поставок необходима координация на уровне системы поставок, охватывающая весь комплекс операционной активности. Следующим важным аспектом является выбор механизма координации. К числу возможных способов относятся совместное планирование затрат, информационный обмен, стратегическое партнерство, интеграция в системе поставок. Вместе с тем для практической реализации может потребоваться не один метод или механизм координации. Следует также учитывать, что применение одного из показателей качества/эффективности не отражает действительной ценности координации, поэтому необходим комплекс метрик, используемых для оценки влияния координации на параметры логистических процессов. Наряду с использованием таких индикаторов как затраты и прибыль, выгоды координации могут быть получены в виде совершенствования обратной связи, снижения издержек дефицита запасов, ускорения информационных потоков, нейтрализации рисков.
Немаловажной проблемой является вовлечение в процесс координации всех уровней взаимодействия. По данным исследования PwC (PricewaterhouseCoopers) и MIT (Massachusetts Institute of Technology), 72% компаний осуществляют согласование действий на двух последовательных уровнях взаимодействия, к примеру, поставщик-производитель или производитель-потребитель [6], однако такие модели не учитывают аспектов взаимоотношений и изменений на других уровнях, оказывающих влияние на все системные связи. Кроме того, участники систем поставок не рассматривают вопросы горизонтальной координации.
На практике в деятельности компаний, взаимодействующих в процессах поставки, могут быть использованы, по нашему мнению, следующие методы координации:
1. Договорная координация. В общем случае договоры определяют условия взаимодействия сторон в сделках. В рамках координации основной задачей заключения договора является увеличение общей прибыли и разделение рисков между партнерами. Решить эту задачу можно путем использования обратной покупки (выкупа продукции), разделения доходов, гибких условий в объемах поставок и политики цен.
2. Информационный обмен основан на использовании информационных технологий. Подобный способ позволяет улучшить координацию действий как во внутренней, так и во внешней системе поставок. Обмен данными касается состояния спроса, запасов, сроков поставки, графика производства, свободных мощностей, затрат. Однако, несмотря на очевидные преимущества, обеспечиваемые использованием информационных технологий, в том числе электронных торгов, электронного документооборота и т.п., этому механизму присущи и недостатки, - в случае использования электронных конкурсных площадок их ценность для поставщиков минимальна, поскольку снижает цены закупок; на разных уровнях поставок могут быть внедрены сложно интегрируемые или несовместимые информационные системы.
3. Совместное принятие решений включает в себя:
a. Распределение доходов/прибыли в зависимости от участия в издержках/рисках. Участники, обладающие разными технологиями, компетенциями, ресурсными возможностями, осуществляют соответствующий вклад в общий результат, будучи непосредственно заинтересованными в его достижении.
b. Совместное планирование и прогнозирование активности. Такой метод позволяет увеличить продажи, повысить уровень сервиса, сократить время выполнения заказа, уменьшить товарные запасы, сократить потребность в производственных мощностях, повысить точность прогнозов и снизить системные издержки.
c. Объединенный заказ. Такой вариант допустим даже для конкурирующих компаний, если совместная активность взаимовыгодна.
4. Референтная модель операций, разработка которой имеет цель более эффективного планирования, проектирования и анализа системы поставок. Модель предполагает разработку стандартов для описания взаимоотношений между субъектами системы поставок. Позволяет компаниям оценить эффективность собственных бизнес-процессов, а также сравнить их с другими компаниями, как в своей сфере деятельности, так и в других областях.
5. Регламенты выполнения операций и взаимодействия. Ограничением способа является использование регламентов для координации внутрифирменных взаимосвязей.
6. Интеграция может включать несколько аспектов взаимодействия: функциональная интеграция, охватывающая закупки, производство, распределение, транспортировку, складирование, управление запасами; пространственная интеграция охватывает указанные функциональные области географически обособленных производителей, посредников, потребителей; временная интеграция на стратегическом, тактическом, операционном уровнях.
Применение указанных способов координации позволяет уменьшить уровень неопределенности и оказать влияние на логистические риски (табл.2).
Таблица 2
Риски, управляемые посредством методов координации
Принимаемые решения
Методы координанди
Управляемые риски
Согласование действий между логистическими провайдерами и потребителями
Интеграция территориально разобщенных звеньев
Согласование объема
заказа/поставки
Согласование срока
выполнения
заказа/поставки
Интеграция
логистических
процессов
Совместное инвестирование
Синхронизация действий
Совместное принятие решений
Информационный обмен, разработка регламентов для вертикально
интегрированных систем), договорная координация
Совместное принятие решений,
информационный обмен, договорная координация
Координация на основе договоров
Стратегическое партнерство
Риск-разделенное партнерство,
стратегическое партнерство
Договорная координация, совместное принятие решений
Отклонения в объемах поставок
Нарушение сроков выполнения заказа
Диспропорции между потребностями и спросом Опоздания/длительные сроки принятия решений
Излишек/дефицит запаса
Излишек/дефицит запаса Медленное реагирование на изменения спроса
Потери вследствие возникновения узких мест/ограничений
Финансовые потери на исследования и разработку, выведение инноваций Временные потери, изменения вследствие «эффекта кнута»
Методы координации и совместного принятия решений способствуют повышению гибкости и адаптивной скорости системы поставок. Вместе с тем, немаловажными условиями реализуемости координационной работы являются внутренняя согласованность действий и эффективный информационный обмен между функциональными подразделениями. Однако результаты проведенных нами исследований показывают, что качество взаимодействия компаний с внешними партнерами выше, чем качество внутрифирменного взаимодействия (рис.5) [4].
,11 к
3 4 5
а Качество взаимодействия с мое гавишкамн
я Качество взаимодействия с покупателями
и Качество информационного обмена между подразделениями
Рисунок 5. Оценка качества взаимодействия с партнерами и между функциональными подразделениями
Исследование автора, охватившее производственные, торговые и сервисные компании Самарской области, показало, что субъекты регионального рынка считают более приоритетной задачей управление затратами и рисками на уровне компании, но не цепи поставок в целом [4]. В то же время, согласно оценкам компании PwC, современным мировым трендом является управление совокупными расходами и прибыльностью всей цепочки поставок [5]. Такое несоответствие целей свидетельствует о недостаточно высокой степени заинтересованности отечественных участников рынка в сквозном управлении потоковыми процессами и рисками. Вместе с тем, компании осознают, что низкий уровень информационной прозрачности и отсутствие тесных партнерских отношений не позволяют оперативно разрешать взаимные противоречия и исключить финансовые потери, а соответственно, достигнуть оптимальных экономических показателей.
Таким образом, возможности эффективной практической реализации рассмотренных способов координации зависят от готовности участников к согласованному принятию решений, понимании
целесообразности снижения уровня неопределенности, способов и условий внедрения конкретных механизмов и инструментов на всех уровнях взаимодействия (внутри организации, с поставщиками, с потребителями).
ИСТОЧНИКИ:
1. Агафонова А.Н., Федоренко Р.В. Развитие информационно-логистической
инфраструктуры электронной коммерции как фактор активизации региональной розничной торговли // Вестник Самарского государственного экономического университета. — 2013. — № 108. — С. 109-112.
2. Санков В.Г., Бикерова М.Г. Управление операционными рисками в микрологистических
системах. — Волгоград: Волгоградск. науч. изд-во, 2006. — 234 с.
3. Шеффи Й. Жизнестойкое предприятие: как повысить надежность цепочки поставок и
сохранить конкурентное преимущество. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 301 с.
4. Яхнеева И.В. Исследование потребностей самарского бизнеса в управлении рисками //
Вестник Самарского государственного экономического университета. — 2013. — № 101. — С. 136-141.
5. Next-generation supply chains: Efficient, fast and tailored. Global Supply Chain Survey 2013
6. PwC and the MIT Forum for Supply Chain Innovation: Making the right risk decisions to
strengthen operations performance
7. Saenz M. J., Revilla E. Creating More Resilient Supply Chains
8. Supply Chain Coordination under Uncertainty / Edited by Choi Tsan-Ming, Cheng T.C.
Edwin. — Springer, 2011. — 500 p.
9. Supply Chain Resilience 2013. An international survey to consider the origin, causes and consequences of supply chain disruption
