CC BY
495
I Дорожкин А. В., Дорожкина Е. Е.
i Управление рисками аутсорсинга § при реструктуризации промышленного
CD
х предприятия
< Дорожкин Алексей Владимирович
m Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации (Москва)
Старший преподаватель кафедры «Общий менеджмент и управление проектами»
МВА, кандидат экономических наук
AVDorozhkin@rosatom.ru
Дорожкина Екатерина Евгеньевна
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации (Москва) Соискатель кафедры «Общий менеджмент и управление проектами» Главный бухгалтер ООО «Мобильная реклама» dorozhkinav@gmail .com
РЕФЕРАТ
В статье описываются подходы к управлению рисками, возникающими при проведении аутсорсинга крупными промышленными компаниями, которые позволяют менеджерам как своевременно не допустить реализацию неблагоприятных последствий рисков, так и минимизировать последствия реализации рисков за счет разработки и реализации планов по их нивелированию.
В статье описаны предпосылки развития аутсорсинга в РФ, выявлены основные риски, связанные с проведением аутсорсинга крупными промышленными компаниями, проведен анализ опыта аутсорсинга зарубежных компаний. Проанализированы причины недостижения целей аутсорсинга крупными промышленными компаниями в РФ и за рубежом. Выявлены и раскрыты потенциальные угрозы, возникающие при реструктуризации крупных промышленных компаний, описаны подходы к устранению данных угроз. Предложена классификация рисков аутсорсинга, позволяющая организовать системное выявление рисков при реструктуризации промышленных компаний и своевременно разрабатывать и реализовывать мероприятия по управлению рисками.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
аутсорсинг, риски, управление рисками, IT-технологии, логистика
Dorozhkin A. V., Dorozhkina E. E. Risk Management of Outsourcing when Restructuring the Industrial Enterprise
Dorozhkin Alexey Vladimirovich
Financial University under the Government of the Russian Federation (Moscow) Assistant Professor of the Chair «General Management and Management of Projects» MBA, PhD in Economics AVDorozhkin@rosatom.ru
Dorozhkina Ekaterina Evgenyevna
Financial University under the Government of the Russian Federation (Moscow) Competitor of the Chair «General Management and Management of Projects» Chief accountant of JSC «Mobile advertising» dorozhkinav@gmail .com
ABSTRACT
Approaches to management to the risks, arising when carrying out outsourcing by the large industrial companies are described in the article. They allow managers how in due time not to allow realization of adverse effects of risks, and to minimize consequences of realization of risks due to development and implementation of plans for their leveling.
Prerequisites of development of outsourcing in the Russian Federation are described, the main risks ^
connected with carrying out outsourcing by the large industrial companies are revealed, the analy- s
sis of experience of outsourcing of the foreign companies is carried out in the article. The reasons q
not achievements of the objectives of outsourcing by the large industrial companies in the Russian ^
Federation and abroad are analyzed. Are revealed and opened potential threats, arising when re- ^
structuring the large industrial companies, approaches to elimination of these threats are described. ® Classification of risks of the outsourcing, allowing to organize system identification of risks when
restructuring the industrial companies is offered and in due time to develop and realize actions for h
risk management. <
^
KEYWORDS
outsourcing, risks, risk management, IT technologies, logistics_
Российские компании функционируют в рыночных условиях сравнительно недавно, и большинство крупных российских компаний, находящихся в государственной собственности, все еще сформированы по принципу советской модели хозяйствования, которая предусматривает включение в состав компании практически всех обслуживающих производств и функций, а также социальной инфраструктуры. Такая модель хозяйствования не может быть эффективной в условиях жесткой конкурентной среды и требует реорганизации. В этой связи возник феномен аутсорсинга, который сегодня стал привычным для России процессом; наибольшая аутсорсинговая активность, как и в западных странах, у нас связана с ^-технологиями. Проявляется аутсорсинг и в других сферах. На рис. 1 представлены услуги, наиболее часто передаваемые на аутсорсинг.
Рассмотрим предпосылки и особенности приведенных на рисунке видов аутсорсинга.
1990-е гг. в России характеризовались крайней нестабильностью не только экономической, но и социальной среды, именно последнее и обусловило спрос на охранные услуги. Причем безопасность бизнеса в числе оказываемых услуг лишь ненамного опережала безопасность частных лиц. Это проистекало из того, что бизнес в те годы был опасен не только потерей денег или свободы, но и потерей жизни. Итак, мы можем выделить первую особенность российского аутсорсинга: первая его волна в России сформировалась не под давлением экономических факторов, не с целью повысить рентабельность и конкурентоспособность, а под давлением социальных факторов.
В эти же годы бизнес столкнулся с западным способом ведения дел, это обусловило необходимость продвигать свою продукцию в условиях нарождающейся конкуренции. Необходимость в рекламе породила рекламные агентства, обращение к которым было целесообразнее, чем формирование отделов в своих фирмах по ряду причин. И уже чуть позже при росте безработицы и отсутствии распределения после вузов возникли кадровые агентства, которые первоначально составляли конкуренцию государственным биржам труда, а после просто стали обслуживать почти непересекающиеся подмножества работников и работодателей.
Как ни странно, но толчками к развитию аутсорсинга в России становились именно кризисы. Это вторая особенность становления аутсорсинга в России. Так было в период трансформации советской экономико-политической модели, так было и позднее. Так, следующий кризис (1998 г.) дал толчок для бурного развития аутсорсинга в сфере юриспруденции, финансов и бухгалтерского учета. Поскольку снижение издержек стало вопросом выживания, хорошие специалисты данных профилей стоят дорого, а ошибки плохих обходятся очень дорого, аутсорсинг стал выходом для многих предприятий. И именно кризис помог преодолеть боязнь передавать столь значимые и «закрытые» бизнес-процессы сторонним организациям.
о <
Рис. 1. Услуги, передаваемые на аутсорсинг
За счет передачи функций внешнему подрядчику снижаются операционные издержки, а менеджмент не отвлекается на непрофильные виды деятельности. Компания не тратит время и усилия своих сотрудников на ведение юридических дел, кадрового делопроизводства, бухгалтерского и налогового учета, обеспечение операционных расходов, организацию социального обеспечения. Происходят оптимизация численности персонала и, как следствие, уменьшение накладных расходов, связанных со стоимостью рабочих мест, обучением сотрудников, информационной поддержкой. Главным преимуществом делегирования бухгалтерских функций исполнителю-аутсорсеру, несомненно, является фактор ответственности за возможные штрафные санкции и пени, возникающие как результат ошибок в учете. Использование специализированной организации по ведению учета предполагает наличие договорной ответственности за ущерб, что является более привлекательной формой по сравнению с той ответственностью, которую несет главный бухгалтер в рамках своего трудового контракта.
Далее пришел черед Отечественные компании в полной мере оценили второе преимущество аутсорсинга — возможность потратить меньше средств за то же качество работы. Взять, к примеру, фирму, которая передала стороннему специалисту обслуживание компьютеров: ему не потребуется рабочее место, техника, отпуска и больничные, за него не придется платить налоги, от его услуг легко отказаться. Российский бизнес сейчас пользуется преимуществами, которые появились у аутсорсинга в нашей стране в период между двумя кризисами (1998 и 2008 гг.): у специалистов было время получить качественное образование, опыт работы и другие навыки.
Поэтому неудивительно, что сегодня многие передают другим фирмам обслуживание сферы информационных технологий (администрирование, обновление программного обеспечения, сайта в Интернете и т. д.), ведение бухгалтерии (здесь экономия весьма очевидна: любой специалист консалтинговой фирмы обычно совмещает в себе бухгалтера, программиста и аудитора), подбор и учет кадров, грузоперевозки. Благодаря аутсорсингу каждая компания при необходимости может позволить себе подразделения, о которых раньше она могла только мечтать: например, call-центры (центры обработки телефонных вызовов) — их оборудование и функционирование стоят очень дорого, но теперь можно взять такой центр в аренду, причем вместе с сотрудниками и за относительно небольшие деньги.
Одной из тенденций является активное развитие аутсорсинга логистики, под которым подразумевается контрактная передача отдельных логистических функций специализированной логистической компании, располагающей и опытом, и сред-
ствами, и широкой инфраструктурой для выполнения соответствующих операций. g На Западе уже действует большое число фирм, предлагающих свои услуги в об- | ласти логистики. В России же развитие в данной области началось относительно о недавно. о
Текущий кризис (2008 г. и далее) изменил востребованность аутсорсеров: ре- m кламная индустрия сейчас переживает не лучшие времена, многие компании от- х казываются также и от сторонних PR-услуг. Зато потребность в финансовых и н ИТ-специалистах увеличилась в разы. По данным исследовательской компании «с Market-visio/EDC, около половины компаний используют ИТ-аутсорсинг [4]. m
Любая неосновная функции в настоящее время может быть передана специализированным компаниям: управление кадрами, логистика, бухгалтерия и даже сборочное производство. Но на аутсорсинг не передаются те функции, в которых предполагаются инновации.
Для сравнения с опытом России рассмотрим этапы становления аутсорсинга в западных странах. Этап перехода от субподряда к аутсорсингу мы опустим, так как нас в данном исследовании интересует собственно аутсорсинг. В середине 1990-х гг. развитие Интернета и спутниковых коммуникационных технологий обеспечили выделение дистанционного обслуживания клиентов (call-центры по принятию их звонков) и разработки программного обеспечения из всех работ, отдаваемых на аутсорсинг.
Бизнес call-центров чрезвычайно чувствителен к возможности экономии на трудовых затратах, поэтому, как только стало возможным при помощи коммуникационных технологий задействовать относительно дешевую рабочую силу в развивающихся странах, обеспечение этих услуг стало быстро переводиться за границу. Технические условия для обеспечения работы call-центров обеспечивались с помощью дополнительного финансирования либо в инфраструктуру района, где работает компания-исполнитель, либо в систему технологической и энергетической безопасности самой компании. Например, IBM обеспечивала дополнительными генераторами индийскую компанию Випро в начале их сотрудничества в 1980-х гг. [4].
Старейшая специализированная ИT-аутсорсинговая компания EDS в 1962 г. была основана в Далласе Россом Перро. Первоначально он централизованно подводил балансы для нескольких банков, арендуя ночное время на мэйнфреймах (больших ЭВМ). Но когда EDS принесла General Motors годовую экономию в 44% (больше 4 млрд долл.), взяв на себя сопровождение всех информационных потоков этой огромной корпорации, Перро понял, что стоит у истоков нового многообещающего бизнеса [4]. Пропагандируемая многими специалистами в области корпоративной стратегии и менеджмента концепция перехода с функциональной модели управления организацией на модель, основанную на бизнес-процессах, потре-6овала от крупных компаний более гибкой интеграции внутрифирменных процессов и информационных потоков с внешней средой.
Особое направление в ИТ-аутсорсинге — программирование, в том числе оффшорное. Глобальные корпорации ежегодно размещают заказы на сумму 9 млрд долл. среди компаний, занимающихся созданием программного обеспечения (ПО) за пределами США и Западной Европы [3].
В наше время наиболее активно развивающимися направлениями на европейском рынке аутсорсинговых услуг являются управление персоналом и расчет заработной платы, лизинг и аутстаффинг персонала. Также наблюдается переход от узкоспециализированных аутсорсинговых компаний к широкоформатным, предоставляющим клиенту полный спектр услуг по обслуживанию непрофильных бизнес-процессов, что дает возможность заказчику получать все услуги в одном месте, а также обеспечивает сбалансированное функционирование всех бизнес-процессов, которыми занимается одна, а не несколько компаний.
g Особой популярностью среди европейских корпораций пользуется оффшорный | аутсорсинг, который позволит передавать функции по выполнению некоторых нео профильных бизнес-процессов другим странам с дешевой рабочей силой. Наи-о более распространенным является сотрудничество с Индией и Китаем, которые со занимают 43 и 45% соответственно всего оффшорного рынка аутсорсинговых х услуг. На мировом рынке лидерами в потреблении услуг аутсорсинга являются н- США, Западная Европа и Япония. Доли этих стран на соответствующем мировом < рынке составляют соответственно около 40, 35 и 15% .
m Наиболее динамично развивается рынок аутсорсинга бизнес-процессов. Наблюдаются тенденции к развитию комплексных предложений по аутсорсингу бизнес-процессов на основе использования информационных технологий, по совершенствованию технологической базы аутсорсинга бизнес-процессов, их стандартизации, унификации требований к поставщикам услуг. Эти тенденции позволяют экспертам говорить об аутсорсинге бизнес-процессов как о завтрашнем дне методологии аутсорсинга в теории и практике менеджмента предприятий.
Для мирового рынка услуг аутсорсинга характерен рост стоимости отдельных контрактов. По оценке экспертов, к 2015 г. рынок услуг аутсорсинга удвоится по сравнению с 2012 г. Наблюдается смещение акцентов в оценках потенциала аутсорсинг-проектов. В отличие от прошлых лет в настоящее время значительное внимание уделяется созданию стратегических альянсов крупных компаний со средними и малыми специализированными предприятиями в рамках глобальных аутсорсинг-проектов.
По данным Института аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), развитие рынка аутсорсинговых услуг происходит по экспоненте. Если в 2006 г. объем рынка был равен 200 млрд долл., то к 2011 г. — свыше 500 млрд долл.1. Отечественный рынок услуг аутсорсинга проходит начальную стадию развития, и его будущее напрямую связано с интеграцией российской экономики в мировое экономическое пространство. По исследованиям агентства Cio Research, в той или иной мере к использованию услуг аутсорсинга, в основном в сфере IT, прибегают до 70% отечественных предприятий [3]. Ряд российских консалтинговых компаний предлагают услуги в области бизнес-процессов, аутсорсинг человеческих ресурсов, разработку и сопровождение аутсорсинг-проектов для предприятий различных отраслей промышленности. Развивается рынок услуг индустриального питания, транспортных и логистических услуг, обслуживания производственной инфраструктуры и отдельных видов промышленного сервиса.
Одновременно отечественный рынок услуг аутсорсинга формируется за счет предложений со стороны поставщиков мирового уровня, активно развивающих партнерские отношения с предприятиями России. В настоящее время организации, представляющие аутсорсинговые услуги, еще не в полной мере вычленили этот бизнес в отдельное направление. В России аутсорсинг еще не достиг такого уровня развития, при котором специализированные компании — аутсорсеры могли бы получать существенную экономию от масштабов деятельности и, следовательно, снижать стоимость своих услуг для клиентов.
Стоимость услуг также зависит от уровня развития компании — поставщика услуг. «Если компания недостаточно развита, то клиент несет трансакционные издержки и издержки, связанные с координацией работы, которых она бы избежала в случае выполнения бизнес-процессов собственными силами», — считает Мишель Мур, партнер отдела консультационных услуг по управлению эффективностью бизнеса компании Pricewaterhouse Coopers [1]. И это третья, выделенная нами особенность
1 Официальный сайт Международного института аутсорсинга: [Электронный ресурс]. Ш_: http://www.outsourcing.com.
российского рынка аутсорсинга по сравнению с западными странами — высокая 2 стоимость транзакционных издержек. Но тенденции развития рынка аутсорсинга | в России позволяют оптимистично предполагать, что данная особенность вскоре о останется в прошлом. В стране наблюдается тенденция увеличения спроса на аут- о сорсинг. Постепенно приходит понимание, что аутсорсинг является эффективным т способом снижения затрат, доступа к новейшим технологиям и инновациям, дающим х возможность сконцентрироваться на ведении основной деятельности. н
Таким образом, анализ показал, что аутсорсинг активно применяется отечествен- «с ными и зарубежными компаниями не только для снижения затрат и повышения т операционной эффективности, но и становится одним из основных способов построения модели бизнеса компании. В условиях нестабильности предприятию требуется передача на аутсорсинга бизнес-процессов начиная с менее рискованных и заканчивая самыми рискованными, таким образом, понятие «риск» выходит сегодня на первый план и становится важной составляющей управления компанией [2].
За последние годы существенно увеличилось количество рисков, с которыми начали сталкиваться компании. Поэтому в настоящее время менеджеры по-новому подходят к проблеме минимизации рисков и активно развивают такое направление деятельности, как риск-менеджмент. Безусловно, невозможно полностью избежать рисков, но можно создать такую структуру бизнеса, которая была бы наиболее приспособлена к ним. Именно аутсорсинг позволяет создать такую структуру компании, которая в зависимости от предпочтений собственников способна снижать определенные виды рисков.
На основе проведенного анализа особенностей развития аутсорсинга в Российской Федерации определены риски аутсорсинга, представленные на рис. 2, которые характеры для российских компаний, препятствующие достижению целей аутсорсинга, и предложены подходы к их управлению.
Риск неисполнения обязательств исполнителем-аутсорсером. Избежать данного риска возможно путем проведения тендерных процедур, заключением «тестовых» контрактов с исполнителем. Необходимо предусмотреть возможность отчуждения, документированной системы или возврата собственности при банкротстве испол-нителя-аутсорсера.
Риск некорректного определения критериев и подходов к оценке эффективности аутсорсинга. Избежать подобного можно путем разделения договоров исполните-ля-аутсорсера по этапам выполняемых работ с указанием конкретных результатов и критериев оценки исполнителя.
Риск утечки информации. В этом случае необходимо заключение договора, в котором должно быть четко прописано, какая именно информация является конфиденциальной, а также в договоре должны быть описаны обязанности сторон.
Риск отсутствия системы контроля персонала как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя-аутсорсера. Чтобы свести подобный риск к минимуму, необходимо организовать систему контроля персонала, предусматривающую анализ планов и отчетов работников.
Риск снижения производительности труда собственного персонала. Этот риск, прежде всего, связан с проблемой психологического характера: для людей, воспитанных советской системой, работа неразрывно связана с понятием «коллектива», они с трудом понимают, как часть функций можно передать совершенно незнакомому человеку, которого они практически не будут видеть. Для устранения данного риска нужна разъяснительная работа с персоналом о целях аутсорсинга, а также формирование новой системы мотивации.
Налоговый риск. Данный риск связан с отсутствием законодательной базы, регулирующей сферу деятельности исполнителей-аутсорсеров. В российском зако-
Рис. 2. Риски аутсорсинга
нодательстве отсутствует понятие «аутсорсинг», поэтому компаниям необходимо тщательно подходить к составлению и заключению договора с фирмой исполни-телем-аутсорсером, чтобы избежать необоснованных налоговых претензий.
Выявление рисков аутсорсинга позволит выбирать приемлемые формы управления каждым риском, устранить угрозы и не допустить негативные события, которые могут препятствовать достижению целей аутсорсинга.
Литература
1. Вайнштейн В. Российский аутсорсинг в зеркале мирового опыта: [Электронный ресурс]. URL: http://old.ibusiness.ru/project/outsorc/32823/.
2. Дворцевая В. В. Плюсы и минусы аутсорсинга. Риски сторон: [Электронный ресурс]. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html71552.
3. Муравьева А. В. Банковские инновации: Мировой опыт и российская практика. М.: МГПУ, 2005. С. 58-68.
4. Call-центр для банка: мода или необходимость? // Банковские технологии. 2003. № 3. С. 59-60.
References
1. Wainstein V. Russian outsourcing in a mirror of world experience [Rossiiskii autsorsing v zerkale mirovogo opyta]: [Electronic resource]. URL: http://old.ibusiness.ru/project/outsorc/32823/.
2. Dvortsevaya V. V. Pluses andminuses of outsourcing. Risks of the parties [Plyusy i minusy aut-sorsinga. Riski storon]: [Electronic resource]. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html? 1552.
3. Muravyeva A. V. Bank innovations: World experience and Russian practice [Bankovskie innovat-sii: Mirovoi opyt i rossiiskaya praktika]. M.: MGPU, 2005. P. 58-68.
4. The Call-center for bank: fashion or need? [Call-tsentr dlya banka: moda ili neobkhodimost'?] // Bank technologies [Bankovskie tekhnologii]. 2003. N 3. P. 59-60.
