CC BY
119
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2013. № 4. С. 130-135.
УДК 331.1
УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА В ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ1
MANAGEMENT OF ADMINISTRATIVE WORK PERFORMANCE IN PROJECT-ORIENTED COMPANY
И.В. Катунина I.V. Katunina
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Предложен концептуальный подход к построению системы управления результативностью управленческого труда в проектно-ориентированной компании. Раскрыты механизмы самоорганизации и саморегулирования в системе управления проектами, обеспечивающие профессиональное отношение к труду, трудовое поведение и высокую результативность управленческого труда в проектах компании.
In article conceptual approach to forming management system of administrative work performance in project-oriented company is given. The author develops self-organization and self-regulation mechanisms supported professional work ethic, labour behavior and high performance of administrative work in company's projects.
Ключевые слова: управленческий труд, результативность труда, управление результативностью, проектно-ориентированная компания, управление проектами
Key words: administrative work, work performance, performance management, project-oriented company, project management.
Современный этап развития менеджмента организации и управления проектами характеризуется непрерывным поиском новых источников эффективности проектной деятельности предприятия за счет улучшения внутренних бизнес-процессов и внедрения регулярных управленческих практик. Одним из наиболее популярных направлений выступает разработка и внедрение непрерывных процессов изменения и оценки результативности управленческого труда в организации, в том числе направленного на управление проектами организации. Вместе с тем накопленный опыт внедрения систем управления результативностью труда продемонстрировал значительное количество «побочных» продуктов, сопровождающих получаемый основной результат, которые часто его обесценивают и дискредитируют саму идею управления результативностью труда. Осложняется данная проблема тем обстоятельством, что субъект управления проектами, осуществляющий в со-
ответствии с организационными целями воздействие на сотрудников, вовлеченных в проектную деятельность, в данном случае сам выступает в роли объекта управления. Поэтому управленческий труд является в определенном смысле объектом «самого себя», что увеличивает вероятность оппортунистического поведения управленческого персонала. Кроме того, отношения между отдельными участниками процесса управления проектами, обусловленные их ожиданиями, интересами, ценностями, целями, мотивами и т. д., образуют сложную нелинейную сеть взаимодействий, в рамках которой реализуются не только функции управления проектами, но осуществляются действия, направленные на достижение личных целей. В этой связи управление результативностью труда признается актуальнейшей проблемой как в теории, так и практике менеджмента организации и управления проектами.
1 Работа проводилась при финансовой поддержке Министерства образования и науки РФ, государственное задание высшим учебным заведениям в части проведения научно-исследовательских работ, проект № 6.8290.2013.
© И.В. Катунина, 2013
Целью настоящей статьи выступает разработка концептуального подхода к построению системы управления результативностью управленческого труда в проектно-ориентированной компании, основанной на самоорганизации и саморегулировании в системе управления проектами.
Достижение поставленной цели требует решение следующих задач:
1) определение состава субъектов системы управления проектами в проектно-ориентированной организации, к которым собственно и будут применяться управленческие воздействия, связанные с управлением результативностью их труда;
2) решение концептуальных и организационных вопросов, связанных с построением системы управления результативностью управленческого труда: формирование системы измерения и оценки результативности труда, определение состава и содержания компенсаций управленческому персоналу, проектирование и регламентирование управленческих процедур;
3) разработка механизмов самоорганизации и саморегулирования для указанной системы.
Определение состава субъектов системы управления проектами в проектно-ориентированной организации
Традиционно в управлении проектами к субъектам управления в проектной деятельности относят коллективные органы мультипро-ектного управления и команды управления проектами, в задачи которых входит реализация функций управления проектами и программами [1; 2]. Вместе с тем в последние годы в проектно-ориентированных компаниях отмечаются серьезные изменения в составе лиц, осуществляющих управленческую деятельность. Все чаще к проектной форме организации деятельности прибегают компании, основные бизнес-процессы которых не связаны с реализацией проектов, а объектами проектирования становятся задачи, ранее решаемые традиционно функциональными подразделениями. Например, разработка и внедрение внутренних проектов компании [3]. К числу данных изменений мы отнесем следующие:
- усиление роли высшего менеджмента организации в разработке стратегии управления проектами и формировании портфелей проектов и программ, обеспечении стратегического соответствия целей, организационных компетенций и возможностей для реализации проектов;
- активное участие проектных и функциональных менеджеров в процессе управления
проектами; данное обстоятельство обусловливает необходимость разработки новых механизмов их взаимодействия в ходе осуществления проектов;
- изменение роли проектных офисов - традиционные задачи координации управления проектами, представляющие собой структурированные процедуры, дополняются задачами создания условий для эффективного осуществления процессов управления проектами: формирование базы для постановки корпоративных целей в области управления проектами, обеспечение необходимой информацией проектных и функциональных менеджеров и высшее руководство; разработка общих основных понятий и моделей управления проектами для создания единого корпоративного стандарта; обеспечение эффективной коммуникации, создание обстановки взаимопонимания и пр.;
- усиление роли самоуправления и самоорганизации персонала проектных команд; в основе действий мотивированного сотрудника лежат социальные ценности или ценности деятельности, личностный акцент сосредоточен на непрерывном совершенствовании деятельности за счет рефлексии, коррекции целей и задач.
Таким образом, в проектно-ориентированной компании объектом системы управления результативностью управленческого труда должна выступать не только и не столько деятельность непосредственных руководителей проекта и проектных офисов, но и проектная деятельность топ-менеджмента компании, функциональных менеджеров, а также всех сотрудников и их групп, трудового коллектива в целом.
Концептуальные и организационные вопросы построения системы управления результативностью управленческого труда
Системы управления результативностью получили распространение сравнительно недавно. В мировой практике оценочные процедуры применительно к управлению проектами начали применять в 1990-е гг., популярными они становятся в последнее десятилетие. Тем не менее, общепринятых стандартных методик управления результативностью управленческого труда в проектно-ориентированной компании на сегодняшний день не существует, более того, нет даже стандартного способа для проведения оценки управленческого труда персонала проекта.
На сегодняшний день теория и практика менеджмента «наработала» довольно большое количество различных концепций, применяемых в целях управления результативностью дея-
тельности предприятия в целом и отдельных его подсистем. К числу наиболее распространенных из них мы отнесем управление по целям (Management by Objects), управление результативностью (Performance Management), контроллинг и частные концепции, основанные на моделях измерения и оценки эффективности. Наиболее распространенными в современной управленческой практике концепциями оценки результативности считаются следующие: критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности - Critical Success Factor & Key Performance Indicator (CFS & KPI); сбалансированная система показателей - Balanced Scorecard (BSC): Д. Нортон, Р. Каплан; Р. Экклз; Р. Мейсел; К. МакНейр, Р. Ланч, К. Кросс (пирамида эффективности); К. Адамс, П. Робертс (модель Effective Progress and Performance Measurement - ЕР2М); добавленная экономическая стоимость - Economic Value Added (EVA Scorecard): S. Stewart; традиционная французская система Tableau de bord и ее современные варианты Carnet de bord equilibre (Ж. Хоффе-кер, К. Гольденберг) и Tableau de bord equilibre (М. Жерво); критерии Балдриджа - Baldrige Criteria for Performance Excellence; процессноориентированный анализ прибыльности -Activity-based Profitability Analysis (ABPA): М. Мейер. Вне зависимости от выбранной концепции и несмотря на ряд различий в их реализации, формирование системы управления результативностью управленческого труда в проектно-ориентированной компании предполагает решение целого комплекса концептуальных и организационных вопросов.
В концептуальном плане формирование системы управления результативностью управленческого труда предполагает проработку методологии реализации управленческого цикла применительно к управленческой деятельности в проекте, отражающей разделяемый в организации подход к принятию управленческих решений и их реализации. Важнейшее значение имеет построение «бизнес-модели системы управления проектами», под которой мы понимаем (ре)конструкцию ключевых процессов по управлению проектами в компании, обеспечивающих ее развитие, их целей и механизмов воздействия субъектов управления проектами на данные процессы. Построенная «бизнес-модель системы управления проектами» должна быть институционализирована в организации, что означает формирование разделяемого всеми заинтересованными сторонами видения роли проектной деятельности в процессах развития организации и достижения ее
стратегических целей. Институционализированная в организации «бизнес-модель системы управления проектами» позволяет непротиворечиво операционализировать ее в виде стратегий, программ действий, систем оценки и измерения результативности управленческого труда в проекте.
В организационном плане формирование системы управления результативностью управленческого труда предполагает решение вопросов, связанных с разработкой систем измерения и оценки результативности труда и ИТ-под-держкой их реализации; организацией сбора, измерения, анализа и интерпретации данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с управлением проектами; структурированием организационной системы управления проектами, протекающих в проектах управленческих процессов и адекватной инфраструктуры; обеспечением прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов, характеризующих результативность управленческого труда в проекте.
Отметим основные сложности, сопровождающие разработку и внедрение системы управления результативностью управленческого труда в проектно-ориентированной компании.
Во-первых, несмотря на бурное развитие систем оценки результативности, проблема адекватной оценки не только в проекте, но и в целом в организации остается не решенной. Многообразие систем не смогло решить проблемы наличия показателей результативности труда, не содержащих информацию о результатах развития в будущем; частного характера нефинансовых показателей, не позволяющих распространить эти показатели на всю компанию и тем самым обеспечить сопоставимость показателей различных проектов компании; снижения пригодности показателей, вызванное потерей способности «улавливать» различия в уровне результативности труда отдельных участников проекта (например, «поведение, ориентированное на контроль» или рост профессионального мастерства в сфере управления проектом); сложности применения по -казателей к компенсациям управленческого персонала.
Во-вторых, ключевым фактором эффективности применяемой системы управления результативностью управленческого труда выступает адекватная «бизнес-модель системы управления проектом». Результативность - категория сложная, многофакторная, мультиатри-
бутивная, нелинейная в том смысле, что разложение итоговой результативности на линейные причинно-следственные зависимости между отдельными показателями в системе, характерные для приведенных выше классических систем оценки, является грубым приближением и отражает субъективную точку зрения разработчика на бизнес-модель системы управления проектом.
На практике, с одной стороны, процессы управления проектом, обеспечивающие не только достижение конкретных целей проекта, но развитие команды проекта и всей организации, довольно сложно выделить в общей сети управленческой деятельности организации, а с другой, результат деятельности по управлению проектом сложно формализовать, следовательно, измерить и оценить (например, организационные компетенции в области управления проектами, уровень развития культуры проектной деятельности). В итоге измерению и оценке подвергается не столько результат деятельности по управлению проектом, сколько те результаты, которые можно измерить и оценить.
Стоит отметить и сложность доказательства предпочтительности критериев и показателей результативности деятельности по управлению проектом, влекущую за собой произвольность и субъективизм в выборе. В таких условиях собственно об управлении результативностью управленческого труда говорить не приходится, поскольку нельзя управлять тем, что нельзя измерить, и нельзя улучшить то, что нельзя измерить. А поскольку выполняются те вещи, которые измеряются, происходит подмена управления результативностью управленческого труда в проекте на управление теми процессами, результаты которых измеряются и оцениваются.
Таким образом, любая система управления результативностью управленческого труда в проектно-ориентированной компании не гарантирует профессионализм деятельности по управлению проектами, а лишь направляет усилия сотрудников в заданное русло. Любое ужесточение контроля деятельности вызывает многообразие поведенческих реакций, ориентированных на контроль. Выход видится в такой организации системы управления результативностью труда, которая позволяла бы осуществлять самоорганизацию и самоуправление в системе управления проектами на основе применения механизма «двойных», или рефлексивных петель.
Механизмы самоорганизации и саморегулирования в системе управления результативностью управленческого труда
Управление проектами, рассматриваемое не как стихийный, а сознательно направляемый и регулируемый процесс, предполагает наличие диагностических, сигнальных и регулирующих систем, позволяющих оценить процесс и результат деятельности по управлению проектами, их соответствие поставленным целям организации и отдельных ее проектов, осуществить регулирующие вмешательства в деятельность субъектов управления проектами. В этой связи такие диагностические, сигнальные, регулирующие системы должны быть «встроены» в систему управления проектами, быть частью ее рефлексивной организации. Это позволяет утверждать, что система управления результативностью управленческого труда должна быть обучающейся. Ниже приведена схема рефлексивной организации системы управления результативностью управленческого труда в проектно-ориентированной компании как многоуровневой обучающейся системы.
Типовой рефлексивный цикл, осуществляемый в системе управления результативностью управленческого труда, включает в себя следующие блоки, связанные между собой петлями прямой и обратной связей (см. рис.): «бизнес-модель системы управления проектами», «программа управления проектами», «мониторинг управления проектами», «регулирование в системе управления проектами».
Рассмотрим выделенные блоки подробнее:
• «бизнес-модель системы управления проектами» - концептуализация представлений о ключевых процессах управления проектами в организации, обеспечивающих ее развитие, и целях развития; механизмах воздействия системы управления проектами на данные процессы и реконструкция данных механизмов в терминах деятельности по управлению проектами и ее результатах;
• «программа управления проектами» -результат операционализации «бизнес-модели системы управления проектами», содержит цели деятельности по управлению проектами, модели контекста функционирования «бизнес-модели системы управления проектами» (выявление факторов и имеющихся ограничений, влияющих на осуществление деятельности по управлению проектами, моделирование механизма их влияния), планы деятельности по управлению проектами (стратегии, политики, программы, планы мероприятий);
Схема рефлексивной организации системы управления результативностью управленческого труда в проектно-ориентированной компании
• «мониторинг управления проектами» -результат операционализации «бизнес-модели системы управления проектами» и программы деятельности по управлению проектами, включает в себя системы измерения и оценки результативности управленческого труда, что предполагает формирование стандартов деятельности по управлению проектами (в терминах отношения к труду, трудового поведения, результативности труда сотрудников, вовлеченных в деятельность по управлению проектами), измерение и оценку их соблюдения (достижения);
• «регулирование в системе управления проектами» - результат программирования деятельности по управлению проектами, сопряжено с результатами измерения и оценки результативности этой деятельности, содержит широкий спектр управленческих воздействий, осуществляемых применительно к субъектам управления проектами. Такая система должна включать в себя взаимоувязанные функцио-
нальные системы: стимулирования труда, оценки управленческого персонала, адаптации, развития сотрудников, вовлеченных в процессы управления проектами и т. д.
Отметим основные преимущества представленной схемы рефлексивной организации системы управления результативностью управленческого труда в проектно-ориентированной компании. Прежде всего, это решение классических для систем данного типа задач:
- операционализация видения и стратегии в сфере управления проектами с целью формирования руководства к действию;
- мобилизация лиц, вовлеченных в процессы управления проектами, на достижение целей развития организации;
- фокусирование усилий и инициатив сотрудников;
- распределение ресурсов в проектах -бюджета времени, материальных средств на осуществление развивающих мероприятий.
Кроме того, важным преимуществом выступает возможность обеспечения стратегического, развивающего характера обратной связи в системе управления проектами. В предлагаемой системе управления результативностью управленческого труда предусмотрены три уровня реализации обратной связи:
- цикл «регулирование в системе управления проектами - деятельность по управлению проектами» проблематизирует применяемые к управленческому персоналу проектов управленческие воздействия;
- цикл «{программа управления проектами - мониторинг управления проектами} - регулирование в системе управления проектами» инициирует пересмотр программ в сфере управления проектами, стандартов результативности деятельности по управлению проектами и методов их оценки;
- цикл «"бизнес-модель системы управления проектами" - {программа управления проектами - мониторинг управления проектами}» обеспечивает проблематизацию представлений о механизмах воздействия системы управления проектами на процессы стратегического развития компании.
Таким образом, петли обратной связи, отражающие разные уровни проблематизации (систем и структур управленческой деятельности, программы деятельности по управлению проектами, систем оценки и измерения результативностью управленческого труда, а также самой «бизнес-модели системы управления проектами»), формируют «управленческую надстройку» в системе управления проектами, отвечающую за саморегулирование и жизнеспособность системы управления проектами. В связи с наличием «двойных» петель обучения, мы полагаем возможным считать предложенную систему управления результативностью управленческого труда обучающейся.
Подведем итоги. Использование в деятельности проектно-ориентированной компании
формализованных систем управления результативностью управленческого труда позволяет улучшить организационно-управленческие процессы, повысить эффективность управления проектами компании, обеспечить сфокусированность управленческого персонала на достижении стратегических целей организации и конкретных целей проектов. Внедрение подобных систем будет способствовать фокусированию и координации трудовых действий всех участников проектной деятельности, но не сможет обеспечить профессиональное отношение к труду, профессиональное трудовое поведение и высокую результативность управленческого труда в проектах компании. Концептуальный подход, развиваемый автором, заключается в построении такой системы управления результативностью управленческого труда, которая позволяла бы осуществлять самоорганизацию и самоуправление в системе управления проектами на основе применения механизма «двойных» или рефлексивных петель. Важным преимуществом предлагаемого подхода наряду с решением традиционных задач управления результативность труда выступает возможность обеспечения стратегического, развивающего характера обратной связи в системе управления проектами.
1. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами. - М. : Проектная практика, 2G1G. - 256 с.
2. ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0. International Project Management Association, 2006. - 199 p.
3. Апенько С. Н., Голубь Н. А. Разработка проекта внедрения процессного подхода к управлению персоналом // Вестн. Ом. ун-та. Серия «Экономика». - 2011. - № 1. - С. 132-137.
