CC BY
43
ИННОВАЦИИ № 7 (153), 2011
Управление результатами научно-технической деятельности
в учреждениях РАН
С. Л. Еремина,
д. э. н., профессор, кафедра международного менеджмента, Институт инженерного предпринимательства, Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), г. Томск e-mail: [email protected]
Г. Е. Руденский,
к. ф.-м. н., гл. специалист, отдел инновационного развития, учреждение Российской академии наук Институт физики прочности и материаловедения Сибирского отделения РАН (ИФПМ СО РАН), г. Томск e-mail: [email protected]
А. А. Давидович,
аспирант, кафедра международного менеджмента,
Институт инженерного предпринимательства,
Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), инженер отдела инновационного развития, учреждение Российской академии наук Институт физики прочности и материаловедения Сибирского отделения РАН (ИФПМ СО РАН), г. Томск e-mail: [email protected]
В данной статье проводится обоснование использования варианта системы управленческого учета инновационных проектов, выполняемых учреждениями РАН. Система была разработана по итогам выполнения ряда крупных инновационных проектов.
Ключевые слова: управленческий учет, коммерциализация, инновационный процесс, результаты научнотехнической деятельности, управление инновационным проектов.
Введение
Система управленческого учета (УУ) достаточно широко применяется предприятиями различных отраслей, осуществляющих целенаправленное решение задач снижения издержек, повышения результативности и стратегического планирования деятельности.
Иллюстрацией инновационного процесса является инновационный проект (ИП), который характеризуется высокими издержками, рисками не достижения результатов, а также долгосрочным планированием. Поэтому управленческий учет рассматривается как один основных инструментов управления ИП, позволяющим снизить риски, повысить эффективность использования ресурсов и позиционирования результата на рынке. Сегодня методической основой УУ результатов научно-технической деятельности (РНТД) в учреждениях Российской академии наук (УРАН) являются рекомендации по инвентаризации прав на
РНТД [3]. УУ актуален также и для организаций, осуществляющих мониторинг реализации ИП. С помощью управленческого учета может быть определена результативность ИП, безотносительно формы собственности и организационной структуры исполнителя.
Сторонники технологий управленческого учета, ориентированных на современные методы управления применяют понятие «цепочка ценностей» для определения последовательности процессов хозяйственной деятельности, на каждой стадии которой продукт или услуга приобретают дополнительную полезность и стоимость [1]. Инновационный процесс состоит из нескольких известных этапов, отражающих по существу степень зрелости ИП. Целесообразно использовать этапы «цепочки ценностей», отраженные в порядке разработки и постановки продукции на производство [4], имея в виду три основных: научно-исследовательские работы (НИР), опытно-конструкторские работы (ОКР) и опытно-технологические работы (ОТР).
Управленческий учет как механизм управления инновационным проектом
Управленческий учет относится в целом к проекту, в результате которого создаются результаты интеллектуальной деятельности (РИД) или результаты научно-технической деятельности (РНТД). Инновационные или ориентированные исследовательские проекты, как правило, предполагают не только создание РНТД или РИД, но и выполнение работ, направленных на их коммерциализацию.
Среди множества возможных форм представления РИД и РПД существуют общепринятые, без которых инновационные проект не считается реализованными (рис. 1).
Собственно система учета построена на реализации простой идеи и означает выполнение любого процесса, предусмотренного проектом (рис. 2). Для реализации такой схемы необходимо, во-первых, унифицировать основные проектные процессы, т. е. сделать обязательным для выполнения определенный перечень проектных работ. И, во-вторых, — ввести ответственность за мониторинг проекта, т. е. назначить ответственное лицо, главной задачей которого будет контроль качества выполнения работ по проекту.
Учет должен начинаться с момента подготовки проектного предложения в целом, выраженного в форме технико-экономического обоснования (ТЭО), включающего в себя техническую, организационную, правовую, экономическую и маркетинговую составляющие, а также сведения о существующем заделе в предметной области. По результатам рассмотрения ТЭО приказом назначаются руководители проекта (РП) и работ по его мониторингу (РМ), которые далее и обеспечивают учет (рис. 2).
На этапе подготовки и заключения контракта на
финансирование проектных работ (а также контрактов
с соисполнителями) РП обеспечивает, а РМ контроли-
1
рует соответствие нормативной документации1, а также согласование документов с лицами, ответственными за финансовую, патентную и юридическую деятельность в организации. На этом же этапе разрабатывается основной рабочий документ проекта — маршрутная карта результатов проекта, включая результаты работ соисполнителей.
Наиболее трудоемким по временным затратам является учет конкретных хозяйственных и финансовых операций по проекту. Если проект реализуется по плану, то все сводится к актуализации карт финансового учета, экономических расчетов, регистрации и хранению соответствующих бухгалтерских документов. Любые существенные изменения в ходе реализации проекта требуют адекватной финансово-экономической переоценки, обосновывающей правильность новых путей реализации проекта, непредусмотренных первоначальным планом.
1 ГОСТ или требования заказчика (контракт, техническое задание, календарный план, смета затрат).
Рис. 1. Формы результатов проекта
Процессы получения РИД исполнителем или соисполнителями требуют строгого контроля правомочности всех мероприятий. Должны быть обеспечены уведомления от авторов и заказчика. Все учетные карты (маршрутная, финансовая, карта технических индикаторов) должны быть актуализированы. Должен быть введен временный режим охраны РИД в рамках принятых на предприятии процедур.
Процессы регистрации прав на охраноспособные РИД — от подачи заявления до получения охранного документа — требуют контроля правомочности всех этапов, в том числе согласованности с положениями контракта в отношении правообладателей и заявителей, наличие договоров с авторами, с правообладателями (если их несколько) и т. д.
В процессе подготовки отчета перед заказчиком необходимо проверить его соответствие заданию, календарному плану и условиям контракта, полноту и комплектность технической и сопроводительной документации, соответствие их оформления и содержания требованиям ЕСКД и ЕСТД, регистрацию отчета внутри организации и его хранение, а также регистрацию отчета в специализированных базах данных (при необходимости).
Контроль соответствия выполнения проекта
Для отражения взаимосвязи планируемых и текущих результатов (РИД и РПД) основе календарного плана проекта разрабатывается маршрутная карта результатов проекта (МКПРО) в целом. По каждому результату составляется карта технических индикаторов (КТИ), обеспечивающая контроль полноты выполнения задания на этапе по отношению к каждому результату, и выделяются основные стадии проекта: от исследовательской (НИР) до опытно-технологических работ (ОТР). Производственные результаты (РПД), в той или ной степени, могут дополнить любую стадию работы; иногда имеет место сочетание исследова-
Рис. 2. Процедурное содержание управленческого учета
ИННОВАЦИИ № 7 (153), 2011
ИННОВАЦИИ № 7 (153), 2011
Рис. 3. Основные процессы учета
тельской, конструкторской и технологической работ одновременно. Литерность технической документации характеризует стадию разработки и отражает ее комплектность.
Для экономического учета проекта — одного из самых сложных и редко применяемых на практике, составляются общие карты финансово-экономического учета каждого результата (РИД и РПД), которые включают:
• учет расходов на создание результата,
• учет ожидаемых доходов (в будущем) от результата,
• оценку добавленной стоимости или экономический анализ альтернативных вариантов получения результата (или достижения цели, которую позволяет достичь тот или иной результат). Карты содержат ссылки на соответствующую бухгалтерскую или финансово-экономическую документацию. При этом учитывается только та часть затрат, которая была направлена непосредственно на решение проектных задач, т.е. за вычетом накладных расходов.
Заключение
В настоящей работе представлено анализ использования форм и регламентов системы управленческого учета результатов ориентированных научных и инновационных проектов, выполняемых в учреждениях РАН. Основные элементы данной системы апробированы в ИФПМ СО РАН в ходе реализации крупного государственного контракта. При этом затраты на обслуживание системы (т. е. на обеспечение работы руководителя мониторинга) составляют 1 чел.-мес./ год (штат проекта — около 50 специалистов). Благодаря данной системе не только были ускорены по времени, но и оказались возможными переговоры с бизнес-инвесторами проекта.
Предложенная система является существенно более информативной по сравнению с использующимися учреждениями РАН регламентированным
учетом [3]. С другой стороны, система не обеспечивает полное соответствие принятым в системе оценки интеллектуальной собственности методикам, желательна автоматизация отдельных элементов системы. Авторами данной статьи планируется продолжить работу над рассмотренной системой на других проектах, адаптировать ее к принятым методикам оценки интеллектуальной собственности и ввести элементы автоматизации.
Список использованных источников
1. Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар. Управленческий учет/ Пер. с англ. 10-е изд. СПб.: Питер, 2005.
2. А. Савицкая. Пять особенностей проектов по созданию BSC// Intelligent Enterprise, № 7, 2006. http://www.topsbi.ru/default.asp?artID=892.
3. Распоряжение Президиума РАН № 10109-875 от 09.12.2008 г. «Об утверждении Методических рекомендаций по инвентаризации прав на результаты научно-технической деятельности». http://www.ras.ru/presidium/documents/directionsp. aspx?ID=2d764c01-5138-4034-8970-ead9c3de859c
4. ГОСТ Р 15.201-2000 СРПП.
Improved management of R&D results in the organization of the Russian Academy of Sciences A. A. Davidovich, Postgraduate, International Management Department of Tomsk Polytechnic University; Engineer, Innovation Development Department of Organization of the Russian Academy of Sciences, Institute of Strength Physics and materials Science Siberian Branch of RAS (ISPMS SB RAS).
S. L. Eremina, Doctor of Economics, Professor, International Management Department of the Institute of Engineering Enterprise of National Research Tomsk Polytechnic University.
G. E. Rydensky, PhD, Chief Specialist, Innovation Development Department of Organization of the Russian Academy of Sciences, Institute of Strength Physics and materials Science Siberian Branch of RAS (ISPMS SB RAS).
The basic elements of management accounts were used for managing the R&D results obtained in the frame of innovation project fulfillment in ISPMS SB RAS.
Keywords: management accounts, commercialization, innovation process, results of science and technology activity, innovation project management.
