CC BY
102
УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ РЕГИОНА
Ю.А. ГЛАЗ,
кандидат экономических наук, заведующая кафедрой маркетинга и менеджмента, Ставропольский кооперативный институт (филиал) Белгородского университета потребительской кооперации,
e-mail: GlazJA@gmail.com
Статья посвящена совершенствованию управления развитием кадрового потенциала организаций потребительской кооперации. Излагается методика рейтинговой оценки кадрового потенциала, позволяющая выявить динамику кадрового развития кооперативной организации и определить ее рейтинг среди аналогичных организаций в отрасли и регионе.
Ключевые слова: кадровый потенциал; оценка кадрового потенциала потребительской кооперации; кадровый рейтинг кооперативных организаций; концепция управления кадровым потенциалом системы потребительской кооперации.
Коды классификатора JEL: J 24, J 44, M 12.
Деятельность системы потребительской кооперации в современных условиях становится все более многогранной, воплощая единство технологических, организационных, информационных и социальных нововведений, что требует формирования соответствующего кадрового потенциала.
Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления предприятием. Под кадровым потенциалом нами понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития организации. Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как личностные свойства; общая работоспособность; профессионально-квалификационные знания, умения, опыт; творческие склонности, способности и ориентация личности.
Уровень кадрового потенциала зависит от взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию, распределению, перераспределению трудовых ресурсов на уровне предприятия, от создания условий для использования и развития трудового потенциала каждого работника.
Исходя из сказанного, анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.
В современных условиях интенсификация экономической сферы мыслится не за счет количественных,
а, прежде всего, за счет качественных показателей, осуществляемых на базе новых технологий, организационноуправленческих новшеств, развития управленческой и кадровой культуры, повышения показателя отдачи управленческого кадрового ресурса. Необходимо отметить, что эффективность нынешнего экономического этапа развития должна базироваться не на достигнутом уровне использования кадровых ресурсов, а исходить из его потенциальных возможностей.
Для проведения оценки кадровой составляющей потенциала потребительской кооперации нами предлагается методика рейтинговой оценки кадрового потенциала. Она позволяет, с одной стороны, исследовать динамику кадрового развития кооперативной организации, а с другой, — определить ее рейтинг среди аналогичных организаций потребительской кооперации в отрасли и регионе. Результаты исследования могут служить методическими рекомендациями по развитию кадровой составляющей потенциала организаций потребительской кооперации.
Рассмотрим основные показатели оценки кадрового потенциала кооперативных организаций.
Оценка квалификации кадров проводится отдельно по руководителям и специалистам, а также и по работникам массовых профессий. При этом вычисляются соответственно два показателя.
Первый из них, коэффициент К, отражает квалификацию руководителей и специалистов кооперативных организаций, как фактора, влияющего на их трудовую активность и определяется по формуле:
, (1)
' Ы,
где N1 — число руководителей и специалистов, имеющих высшее и среднее профессиональное образование, соответствующее занимаемой должности, чел.; N1 — общая численность руководителей и специалистов, чел.
Другой показатель, коэффициент К2, содержит информацию о работниках массовых профессий. Он вычисляется как доля работников, получивших рабочую профессию в училищах, предприятиях — школах, курсах к общему числу работников массовых профессий:
Лг*
(2)
ЛГ2
где 1\Гп — число работников, получивших рабочую профессию в училищах, предприятиях — школах, курсах, чел.; Nг — общая численность работников массовых профессий, чел.
Уровень стабильности персонала К3 характеризуется отношением количества работников со стажем работы в системе потребительской кооперации более 5 лет №т) к общему количеству работников (^:
© Ю.А. Глаз, 2009
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2009 Том 7 № 4 (часть 2)
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета ^ 2009 Том 7 № 4 (часть 2)
232
Ю.А. ГЛАЗ
N
тг _ м ст
К>-—' (3)
Оценка системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в организациях потребительской кооперации может быть осуществлена с помощью коэффициента К, который вычисляется по формуле:
(4)
где №“4 — количество работников, прошедших систему подготовки и повышения квалификации.
Уровень мотивации персонала организаций потребительской кооперации к осуществлению социальноэкономической деятельности определяется с помощью коэффициента К5, который вычисляется по результатам анкетирования всего персонала. Примерная анкета может содержать вопросы, связанные с отношением работников к кадровой политике предприятия, условиям работы, организации оплаты труда, гарантиям занятости, межличностным отношениям в организации и т.д.
Для расчета коэффициента К5 предполагается использовать данные об удовлетворенности социальноэкономическими условиями труда в кооперативной организации за два-три года. Расчет показателя осуществляется в процентах по следующей формуле:
=-^-х100°/«. (5)
I шях
где 5^ — сумма баллов по всем опрошенным, рассчитываемая как:
где Б.. — количество баллов поставленных г-м отвечающим по j-му вопросу; п — количество отвечающих; т — количество вопросов; 81ша — максимально возможное количество баллов, определяемое как:
51т« =«ХЛ'П1аХ/’ (?)
где Бтах. — максимально возможное количество баллов по j-му вопросу.
Предлагаемые нами показатели оценки кадрового потенциала организаций потребительской кооперации К1-К5 не являются исчерпывающими. При необходимости можно изменять их количество и функциональную направленность.
После нахождения основных показателей необходимо их отнормировать, поскольку все показатели имеют различную размерность. Для этого можно ввести функцию:
« = §, (8)
где п — оцениваемый коэффициент; а — один из показателей кадрового потенциала кооперативной организации; Ь — средний показатель по группе кооперативных организаций или значение этого же показателя в базисном году.
Значение п-1 свидетельствует о среднем уровне или отсутствии изменений (при Ь = а). При п > 1 можно сделать вывод о положительной динамике кадрового развития кооперативной организации, при п < 1 — об отрицательной.
В зависимости от целей анализа может быть использовано две модели оценки кадрового потенциала кооперативных организаций.
1. Оценка кадрового потенциала организаций потребительской кооперации (на уровне районного или краевого звена) с целью определения степени его кадрового развития (динамической функции кадрового потенциала). Для оценки используются данные обо всех составляющих кадрового потенциала за текущий и базисный (предыдущий год) периоды. Расчет каждого коэффициента проводится по формуле (8), в которой параметр а = кг — значение соответствующего показателя в текущем году, параметр Ь = к значение этого же показателя в базисном году.
2. Оценка кадрового рейтинга организаций потребительской кооперации на уровне края, области, респу-
блики, в целом по системе Центросоюза РФ. Для определения такого рейтинга необходимы данные обо всех составляющих кадрового потенциала группы кооперативных организаций.
Расчет каждого коэффициента производится по формуле (8), в которой параметр а = к — значение соответствующего показателя в текущем году для данной кооперативной организации; параметр Ь определяется как среднее значение этого же показателя по формуле:
<9>
где ш — число кооперативных организаций в группе.
После определения всех показателей можно вычислить функцию ^ определяющую общий кадровый потенциал кооперативной организации:
(10)
/=] ;=1
где п —у-й показатель г-го составляющего модуля кадрового потенциала; г — значимость у — го показателя (определяется экспертным путем); р — число показателей в составе модуля кадрового потенциала.
При расчете общего кадрового рейтинга кооперативных организаций региона целесообразно экспертным путем установить значимость показателей кадровой оценки. В проводимом исследовании нами выбраны следующие параметры: показатели оценки уровня квалификации руководителей и специалистов — 0,2; показатели
УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ.
233
оценки уровня профессиональной подготовки работников массовых профессий — 0,15; показатели оценки мобильности кадрового состава — 0,1; показатели оценки системы подготовки, переподготовки, повышения квалификации — 0,25; показатели уровня мотивации персонала — 0,3.
Данная методика была апробирована нами в Ставропольском крайпотребсоюзе для оценки кадрового потенциала 15 кооперативных организаций. При этом использовались данные статистической отчетности, материалы выборочного обследования, а также данные социологического опроса 50 руководителей различных уровней управления кооперативных организаций.
Результаты комплексной оценки кадрового потенциала организаций потребительской кооперации Ставропольского края показали, что наибольшим потенциалом кадрового развития обладают Изобильненское райпо, Го-рячеводское горпо, Буденновский райпотребсоюз, Кочубеевское райпо (рис.). Минимальный кадровый рейтинг характеризует деятельность Красногвардейского и Апанасенковского райпотребсоюзов, Арзгирского райпо.
Рис. Общий кадровый рейтинг кооперативных организаций Ставропольского крайпотребсоюза в 2008 году
Проведенное исследование показывает, что организациям потребительской кооперации Ставропольского края необходимо уделять значительное внимание вопросам развития кадрового потенциала. Бесспорно, важнейшими проблемами являются высокая текучесть кадрового состава, низкие показатели повышения квалификации управленческих и торгово — производственных работников, сокращение числа работающей молодежи. В среднем по системе Ставропольского крайпотребсоюза в 2008 г. только у 46% работников стаж работы в потребительской кооперации составил более пяти лет, доля работников, повысивших квалификацию, соответствовала 5,9%.
Следует заметить, что слабая закрепляемость кадров в потребительской кооперации связана с низкой заработной платой, отсутствием пакета социальных льгот для персонала, со сложными условиями труда в сельской местности и другими причинами.
Доля занятой молодежи в организациях потребительской кооперации остается низкой (14,1%), а ведь именно привлечение и закрепление молодежи является одним из главных условий обеспечения преемственности в управлении. С молодежью связаны планы по реструктуризации производства, техническому перевооружению отраслей, внедрению новых технологий, информатизации управления.
В настоящее время в системе потребительской кооперации идет процесс реструктуризации, затрагивающей все сферы деятельности, различные аспекты системы управления. По нашему мнению, возникает необходимость в разработке общей концепции управления кадровым потенциалом системы потребительской кооперации Ставропольского края.
Цель концепции — совершенствование и развитие кадрового потенциала кооперативных организаций, приведение его в соответствие со стратегией развития региона, характером решаемых задач и требованиями действующего трудового законодательства.
Основными задачами концепции являются: создание инфраструктуры, обеспечивающей развитие кадрового потенциала на всех уровнях потребительской кооперации Ставропольского края; комплектование организационных структур, ведущих работу с персоналом, опытными и компетентными специалистами; методическое обеспечение деятельности по управлению персоналом в кооперативных организациях; организационное, материально-техническое и финансовое обеспечение работы с персоналом.
Механизм управления персоналом в организации должен основываться на построении такой системы воздействий на персонал, при котором будет обеспечена его ориентация на профессиональное развитие. Причем в основе этой ориентации будет находиться мотивация, связанная с развитием организации. Такое действие обеспечивается последовательным увеличением степени сориентированности персонала, которая, в свою очередь, отслеживается и стимулируется субъектом управления.
В последнее время все больше говорят о корпоративной культуре предприятия как важном рычаге повышения эффективности кадрового потенциала. Большую роль здесь играет система ценностей, традиций и стиль
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2009 Том 7 № 4 (часть 2)
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета ^ 2009 Том 7 № 4 (часть 2)
234
Ю.А. ГЛАЗ
отношений между сотрудниками, между подчиненными и начальством. Соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности позволяет лучше использовать кадровый потенциал.
Кадровый потенциал в сочетании с организационной культурой выражает уровень интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе реализации миссии и целей предприятия. Это объясняется тем, что такое сочетание потенциала и культуры не является жестким, как, например, организационная структура или бюджет предприятия.
Для предприятия потребительской кооперации с высоким кадровым потенциалом и организационной культурой будут присущи такие черты, как конкурентоспособность, динамичность, ориентация на профессиональное развитие персонала, благоприятный социально-психологический климат.
ЛИТЕРАТУРА
1. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. 6-е изд., доп. М.: Норма, 2006. 448 с.
2. Масленникова Н.П. Управление развитием организации: Монография. М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. 304 с.
3. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. М.: Экзамен, 2002. 256 с.
4. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами. М.: Проспект: Велби, 2007. 240 с.
5. СпивакВ.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие. М.: Эксмо, 2007. 624 с.
6. Теплова Л.Е., Уколова Л.В. Организационная культура потребительской кооперации: теория и практика управления: Монография. Белгород: Кооперативное образование, 2005. 317 с.
7. Тимофеев А.В. Гибкое управление численностью персонала предприятия в современных условиях // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 1.
8. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 399 с.
