CC BY
56
УПРАВЛЕНИЕ РАСХОДАМИ БЮДЖЕТА НА ОСНОВЕ РЕИТИНГОВОИ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ РИСКОВ АУТСОРСИНГА БЮДЖЕТНЫХ УСЛУГ
Дорждеев А.В., д.э.н., профессор, заместитель Главы Администрации Волгоградской области, председатель Комитета бюджетнофинансовой политики и казначейства Шор Д.М., к.э.н., доцент кафедры корпоративных финансов и банковской деятельности Волгоградского государственного
университета
В настоящей работе с системных позиций раскрыты особенности рейтинговой системы оценки рисков аутсорсинга бюджетных услуг, а также проанализированы возможности применения аутсорсинга при предоставлении бюджетных услуг.
Ключевые слова: расходы бюджета, бюджетные услуги, аутсорсинг, рейтинговая система, результативность.
BUDGET SPENDING MANAGEMENT ON THE BASE OF ESTIMATION RATING SYSTEM FOR OUTSOURCING RISKS OF BUDGETARY SERVICES
Dorgedeev A., Doctor of science, Economics, Professor, Deputy Head of the Volgograd region administration - Chairman of Committee for
fiscal policy and treasury
Shor D., Candidate of economic sciences, associate professor Associate professor of Corporate Finance and Banking department Volgograd
State University
From the point of view of system position the present work reveals the peculiarities of estimation rating system for outsourcing risks of budgetary services. Also it analyzes the opportunities of outsourcing application providing budgetary services.
Keywords: budget spending, budgetary services, outsourcing, rating system, result rating.
Эффективное управление расходами бюджета предполагает выбор наилучшего варианта распределения бюджетных средств с точки зрения предоставления бюджетных услуг максимального качества. При этом сложность и одновременно актуальность поставленной задачи объясняется не столько отсутствием системой методологии управления расходами бюджета и повышения качества бюджетных услуг, сколько устаревшими не рыночными подходами к бюджетному планированию.
Сложившийся на сегодняшний день опыт управления расходами бюджета сводится к линейному бюджетному планированию с оценкой и контролем социально-экономической результативности осуществляемых расходов на предоставление бюджетных услуг. Подобная бюджетная практика лишена эффективности в части отсутствия конкурентного распределения бюджетных средств и условий для конкурентной среды потенциальных поставщиков бюджетных услуг. Для ряда бюджетных услуг не существует рынка то ли в силу несовершенства сложившихся рыночных отношений, то ли в силу естественной монополизации сферы деятельности государством1.
Формирование конкурентного рынка для бюджетных услуг может обеспечиваться за счет использования аутсорсинга. Аутсорсинг бюджетных услуг предполагает делегирование полномочий на оказание бюджетных услуг организациям на конкурентном рынке, оценку результативности альтернативных вариантов расходования бюджетных средств на предоставление услуг, мониторинг результативности и планирование бюджетных расходов2.
Практика использования аутсорсинга при предоставлении бюджетных услуг может позволить: затратам превратиться из не подсчитанных («качество - сроки - сумма») в точно фиксированные; сократить объемы инвестиций в не основные фонды бюджетных организаций и учреждений;- улучшить качество предоставляемых бюджетных услуг; сконцентрироваться на основном виде деятельности; перераспределить бюджетные ресурсы наиболее эффективным образом; снизить необходимость пристального внимания со стороны органов исполнительной власти за отдельными видами деятельности; приобрести опыт работы аутсорсинговой организации и новые технологии при предоставлении бюджетных услуг и др.
Обеспечение прозрачности расходования, обоснованности выделения и принятия решений о возможных направлениях оптимизации использования бюджетных средств, а также внедрение новых принципов учета затрат в разрезе результатов оказания бюджетных услуг и создание информационной базы для разработки стандартов услуг, позволяет формирование реестра бюджетных услуг. Реестр бюджетных
услуг представляет собой систему сведений обо всех бюджетных услугах, предоставляемых населению.
Аутсорсинг бюджетных услуг по своей сути представляет собой метод перераспределения средств бюджета на предоставление услуг, в котором задействованы бюджетные исполнители и частные организации, поэтому возникновение рисков при оказании соответствующих услуг являет собой норму. Однако задача органов исполнительной власти сводится к минимизации рисковых ситуаций с помощью внутренних установленных правил и процедур, и находит свое разрешение с помощью рейтинговой системы оценки рисков аутсорсинга бюджетных услуг (далее - рейтинговой системы).
Рейтинговая система опирается на универсальную рейтинговую систему для информационных технологий3, применяемую в американском банковском надзоре с 1978 г. по настоящее время и доказавшую свою состоятельность и надежность. Она включает описания компонентных и суммарных рейтингов, а также идентификацию рисков и оцениваемых факторов, которые учитываются при присвоении компонентных рейтингов. Этим могут заниматься специалисты главных распорядителей средств бюджета, бюджетных организаций и учреждений. В то же время следует заметить, что сама по себе рейтинговая система не определяет охват проверки. Специалистам, контролирующим деятельность организаций оказывающих бюджетные услуги на конкурентном рынке, следует использовать данную систему для облегчения процесса оценки общей подверженности риску частных организаций, а также для определения такого минимально необходимого внимания со стороны надзора, чтобы обеспечивалось выявление недостатков при предоставлении бюджетных услуг.
В рамках рейтинговой системы каждая организация, оказывающая бюджетные услуги на конкурентном рынке, получает некую суммарную рейтинговую оценку, которая основана на оценивании, в свою очередь, и присваивании рейтингов шести компонентам, определяемым для деятельности частных организаций в области предоставления бюджетных услуг. Этими компонентами являются шесть составляющих процесса оказания бюджетных услуг, используемых в мировой практике проведения мониторинга бюджетных расходов: качество оказания бюджетных услуг;
результативность оказания бюджетных услуг; эффективность оказания бюджетных услуг; непосредственные результаты оказания бюджетных услуг; конечные (общественно значимые) результаты оказания бюджетных услуг; затраты на оказание бюджетных услуг.
Как для суммарного, так и для компонентных рейтингов используются цифровые оценки в диапазоне от 1 до 5 (соответственно от
1 Завьялов, Д.Ю. Оценка эффективности бюджетных расходов: сравнительный анализ // Финансы. - 2008. - №10. - С.45-46.
2 Гукова А.В., Шор Д.М. Методика оценки результативности расходов бюджетов при аутсорсинге бюджетных услуг // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2011. - №5(47). - С. 2-7.
3 Uniform Rating System for Information Technology (URSIT) // Federal Register. - 1999. - №12. - Р.64.
TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA І?
Рис. 1. Рейтинговая система оценки рисков аутсорсинга бюджетных услуг
наилучшего к наихудшему). Общий рейтинг организаций оказывающих бюджетные услуги на конкурентном рынке ассоциирован со следующими экспертными оценками: 1 - безупречное предоставление бюджетных услуг; 2 - надежное предоставление бюджетных услуг; 3 - требуется незначительное надзорное внимание за предоставлением бюджетных услуг; 4 - ненадежное предоставление бюджетных услуг; 5 - критическое предоставление бюджетных услуг.
Основным назначением суммарного рейтинга является выявление тех частных организаций, которые демонстрируют большую уязвимость к рискам, ассоциируемым с оказанием бюджетных услуг.
На начальном этапе определения суммарного рейтинга организации, оказывающей бюджетные услуги на конкурентном рынке, осуществляется оценка функционального рейтинга для каждого из шести перечисленных выше компонентов. Оценка каждого из этих компонентов, их взаимосвязи и относительной значимости образуют основу для определения суммарного рейтинга. Этот суммарный рейтинг получается посредством суммирования качественных оценок всех шести компонентов. Между суммарным рейтингом и отдельными компонентными рейтингами оказания бюджетных услуг имеется прямая связь. Однако суммарный рейтинг не является арифметическим средним отдельных компонентов, а определяется графическим методом (рис. 1).
Рейтинговая система имеет пирамидальную структуру. В нижней части рисунка показана «плоскость рейтинговых компонентов», то есть некая воображаемая область группирования первичных выводов, в которой овалы имеют условный радиус, равный 5, а радиальные линии представляют собой оси оценок. Пунктирами показаны своего рода конусы, сводящие компонентные рейтинги в значения суммарных рейтингов (частные оценки не показаны, чтобы не загромождать рисунок).
Шесть основных компонентов рейтинговой системы, определяемые также как основные результаты деятельности организаций на конкурентном рынке оказывающих бюджетные услуги - «Качество», «Результативность», «Затраты», «Эффективность», «Непосредственные результаты», «Конечные результаты» - используются для оценки общих характеристик функционирования организаций на конкурентном рынке в части оказания бюджетных услуг. Оценивать следует конкретные бюджетные услуги в рамках каждого компонента, чтобы выявить возможности каждой организации на конкурентном рынке по идентификации и измерению рисков, связанных с оказанием бюджетных услуг, и управлению ими.
Каждой организации на конкурентном рынке присваивается сум-
марный рейтинг в части оказания бюджетных услуг, который основывается на обобщенных результатах исследования. Суммарные рейтинги и каждый компонентный рейтинг определяются по шкале от 1 до 5 в нисходящем порядке по степени надзорного внимания:
1 - наивысший рейтинг и интерпретируется как наилучшее оказание бюджетных услуг организацией на конкурентном рынке при достаточности наименьшего внимания со стороны главных распорядителей средств бюджета, бюджетных организаций и учреждений; 5 - представляет собой самый низкий рейтинг и интерпретируется как наихудшее оказание бюджетных услуг организацией на конкурентном рынке при необходимости наибольшего внимания со стороны главных распорядителей средств бюджета, бюджетных организаций и учреждений.
Таким образом, рейтинговая система может позволить более эффективно управлять расходами бюджета. При этом необходимо предусмотреть регулярный и повсеместный характер оценивания целесообразности передачи бюджетных услуг на оказание организациям на конкурентном рынке.
При использовании аутсорсинга бюджетных услуг необходимо учитывать те услуги, передача которых не возможна. Они должны отвечать следующим критериям: невозможность оказания бюджетной услуги организациями на конкурентном рынке; бюджетная нецелесообразность передачи бюджетной услуги на аутсорсинг; отсутствие эффективности при передаче бюджетной услуги на аутсорсинг; возможность негативных социально-экономических последствий при передаче бюджетной услуги на аутсорсинг; отсутствие организаций на конкурентном рынке, имеющих возможность оказывать бюджетные услуги.
Таким образом, рейтинговая система позволяет сформировать необходимую основу для раннего выявления рисков, которые привносит аутсорсинг бюджетных услуг и принятия соответствующих решений по их минимизации, и использование которой может способствовать повышению эффективности управления расходами бюджета.
Литература:
1. Гукова А.В., Шор Д.М. Методика оценки результативности расходов бюджетов при аутсорсинге бюджетных услуг // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2011. - №5(47). - С. 2-7.
2. Завьялов, Д.Ю. Оценка эффективности бюджетных расходов: сравнительный анализ // Финансы. - 2008. - №10. - С.45-46.
3. Uniform Rating System for Information Technology (URSIT) // Federal Register. - 1999. - №12. - Р.64.
18 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA
