42Управление проектами организации в условиях цифровой экономики
Данилкина Юлия Викторовна
кандидат экономических наук, доцент кафедры современных технологий управления, МИРЭА - Российский Технологический Университет, Reznichenko_yv@mail.ru
Яковлева Анна Олеговна
кандидат экономических наук, доцент кафедры современных технологий управления, МИРЭА - Российский Технологический Университет, anya-yakovleva@mail.ru
Рассмотрены миссия, цели, задачи, технологии, их достижения и организационно-управленческая структура организации. Описывается иерархическое распределение функций управления. Рассмотрена основа организационной политики управления.
Основные тематические области, связанные с цифровой экономикой и рисками, представленные в этой статье, включают: основные элементы цифровой экономики; обзор рисков и управления рисками; индивидуальные характеристики разрешения рисков и восприятие риска управление восприятием рисков обработка информации и разрешение рисков управление рисками в условиях цифровой экономики затронутые вопросы будут рассмотрены далее в последующих разделах статьи.
Ключевые слова: экономика, управление организацией, бизнес, цифровизация, финансы, управление проектами.
Введение. За последние два десятилетия произошли фундаментальные изменения во всех аспектах бизнеса и коммерции, что привело к рождению цифровой экономики. Эти изменения важнее, чем достижения в области информационных и коммуникационных технологий (ИКТ), которые внесли значительный вклад в развитие самой цифровой экономики. В каждой сфере бизнеса изменилась структура рыночной конкуренции, потребительские предпочтения, покупательские привычки, маркетинговые и рекламные стратегии, производственные операции, внутренние системы управления, механизмы цепочки поставок и глобальная экономическая открытость. Руководители признают, что неопределенность бизнеса и риск, связанный с этими изменениями, не только намного больше, чем раньше, но и увеличиваются. Однако цифровая экономика влечет за собой не только благоприятные последствия, но и отрицательные, поскольку ИКТ создают дополнительные неопределенности и риски, а также дают политикам средства для более эффективного управления ими. Ключ к выживанию в цифровой экономике зависит от способности менеджеров эффективно использовать ИКТ для управления неопределенностью и рисками [2].
Основная часть. ИКТ в основном рассматриваются как инструмент, помогающий улучшить доступ менеджеров к базам данных, аналитические и коммуникативные навыки. Обоснование этих усилий основано на предпосылке, что больший объем более качественной информации приведет к снижению неопределенности и улучшению восприятия риска в ситуациях принятия решений. Результаты будут отражены в «лучших» решениях по оценке и разрешению рисков [3].
Макроэкономические факторы особенно важны для развития цифровой экономики, хотя зачастую они становятся менее очевидными при рассмотрении развития отдельных продуктов/рынков. Законодательные изменения, затрагивающие права
потребителей, безопасность финансовых транзакций, безопасность информации, хранящейся в компьютерных системах, и коммерческие контракты, заключаемые через Интернет, — все это примеры изменений в макроэкономической среде, необходимых для облегчения и поддержки развития цифровой экономики. Без этих изменений некоторые организации и клиенты могут счесть такие сделки слишком рискованными. На самом деле реакция правительств и других подобных институтов отстает от многих требований, предъявляемых к ним темпами изменений в цифровой экономике [1].
Определение термина «цифровая экономика» остается проблематичным, поскольку этот термин можно рассматривать с другой точки зрения, как и количество и взаимодействие задействованных переменных.
Этот обманчиво простой термин «риск» оказался проблематичным при выработке последовательного определения. Большинство академических областей и исследователей предлагают вариации на эту тему, хотя большинство согласны с тем, что риск связан с двумя измерениями: вероятностью (то есть вероятностью) возникновения определенного события и последствиями этого события, когда оно происходит [5].
Что касается последствий, то они, как правило, считаются нежелательными, например, финансовые потери или даже гибель людей. Ситкин и Пабло определяют риск как «степень неопределенности того, что будет достигнут потенциально важный и/или разочаровывающий результат решения». Точно так же Маккриммон и Вейринг различают три компонента риска: размер ущерба, вероятность убытка и риск потенциального убытка. Однако важно осознавать, что нет смысла идти на риск без выгоды, чтобы компенсировать возможные негативные последствия. Связанной чертой является дифференцированное восприятие риска. Разные лица, группы лиц и организации могут рассматривать или воспринимать риски (т. е. вероятность возникновения, характер и величину неблагоприятных последствий и потенциальные выгоды) по-разному [2].
Термин «неопределенность» обычно отражает неоднозначность ситуации принятия решений относительно точного характера ситуации, ее причин, возможных решений и реакции других на возможные действия. Роу (1977) определяет неопределенность как отсутствие информации о ситуации принятия решения и необходимость выносить суждения при определении или оценке ситуации [1].
Естественная реакция лиц, принимающих решения по управлению проектом, когда они сталкиваются с неопределенностью и риском, состоит в том, чтобы попытаться устранить неопределенность и риски, присущие ситуации принятия решения. Могут быть приняты различные меры [4]:
• поиск параметров, чтобы понять «проблему» или ситуацию;
• оценить предсказуемость параметров;
• рассмотреть вопрос об устранении или снижении риска;
• оценить отношение лиц, принимающих решения, к риску.
Эти элементы представляют собой процессы, которые отдельные лица и организации разрабатывают для управления рисками, позиционирования организаций и разработки соответствующих стратегий для управления последствиями таких событий. Возрастающая сложность и универсальность цифровой экономики ставит новые задачи перед управлением рисками на организационном уровне [3].
Лицо, принимающее решение в ситуации риска, естественным образом следует процессу, в ходе которого дополнительная информация собирается, обрабатывается
различными способами и оценивается в соответствии с рисками, которым она подвергается. Затем лица, принимающие решения, могут, преднамеренно или непреднамеренно, использовать эту информацию для оценки того, в какой степени риски были устранены, уменьшены или устранены. Если лица, принимающие решения, не удовлетворены адекватным устранением связанных с ними рисков, информация будет дополнительно изучена, проанализирована и обработана. Однако этот процесс сбора информации не обязательно приводит к лучшему пониманию и устранению рисков. Раскрытие большего количества информации может выявить больше предикторов, что приведет к восприятию большей неопределенности как в результате раскрытия новых предикторов, так и в результате повышенной сложности. Ричи и Маршалл утверждают, что качество и адекватность доступной информации повлияют на восприятие риска теми, кто участвует в процессе принятия решений. Ричи и Бриндли утверждают, что восприятие риска является как результатом сбора и анализа информации, так и определяющим фактором.
Вклад цифровой экономики в управление проектами. Информацию можно рассматривать как инструмент для снижения или изоляции рисков, поскольку чем больше и качественнее информация ведет к лучшему принятию решений и управлению рисками. Быстрые темпы развития и формирующаяся цифровая экономика означают, что как отдельные лица, так и организации имеют более легкий доступ к большему количеству, более быстрой и потенциально обновленной информации. Таким образом, лица, принимающие решения, могут получить доступ к внутренним данным, внешним рыночным отчетам, информации о конкурентах и т. д. со своих компьютеров, повышая онлайновые навыки пользователей и знание «полезных» веб-сайтов. Улучшение обмена информацией является само собой разумеющимся, говорят Зсидисин и Смит в своем исследовании влияния Интернета на принятие решений в цепочке поставок. Улучшения в добровольном обмене информацией могут привести к лучшему пониманию ситуаций, связанных с динамикой деловых или коммерческих отношений. Это дает больше возможностей для распознавания, предотвращения и управления рисками [2].
Новые технологии, такие как 3D-печать, дополненная и виртуальная реальность и цифровые валюты, становятся обычным явлением. Автономные автомобили, голо-графические дисплеи уже существуют. И все это помимо различных мобильных устройств — смартфонов, планшетов, ноутбуков, — от которых мы не можем отказаться.
Все это навсегда изменило ожидания и поведение потребителей. Услуги должны быть быстрыми и простыми в использовании (руководство/руководство пользователя RIP), полностью прозрачными (с точки зрения предложения продуктов, качества, цены), всегда доступными (24/7) и доступными для нескольких устройств (через настольные, мобильные устройства, носимые устройства и др.) [5].
Опасаясь остаться позади, компании пытаются понять и предсказать потребности потребителей с помощью глубокого и семантического веб-поиска, машинного обучения и клиентской аналитики больших данных.
Но цифровая трансформация меняет не только нашу жизнь и подрывает бизнес. Она также меняет и ускоряет модели реализации проектов. Планирование и реализация инновационных проектов в сегодняшнюю цифровую эпоху больше не могут осуществляться в одном темпе, с использованием одних и тех же методологий и инстру-
ментов. Для достижения более быстрого выхода на рынок скорость и гибкость являются ключевыми факторами, поэтому менеджеры проектов должны адаптировать свои подходы.
Так что же делать менеджеру проекта? Вот некоторые мысли [2].
1) Необходимо оставаться спокойным и уверенным. Нужно помнить, когда Agile разрушил хорошо зарекомендовавший себя водопадный мир? Руководителям проектов пришлось адаптировать свой подход, наборы инструментов и методологии. Мы можем снова адаптироваться.
2) Нужно обращать внимание на обеспечение организационной и структурной простоты и динамичности. Поощрять гибкие структуры, небольшие проектные группы и расширяйте сотрудничество внутри проектной группы.
3) Повышать скорость выполнения, адаптировав и упростив свой подход и методы. Например, приступайте к быстрому прототипированию в качестве доказательства концепции перед реализацией конечного продукта. Или разбить проект на несколько небольших проектов, которые могут двигаться независимо друг от друга быстрее, чем вместе.
4) Поощрять новые и инновационные идеи, непредубежденность и повышать терпимость к неудачам.
5) Сосредоточиться на результатах, а не на процессе. Важны планы, диаграммы Ганта, бюджеты, прогнозы, планы рисков и списки заинтересованных сторон. Но при создании прототипа или прохождении итераций методом проб и ошибок при разработке продукта не позволяйте методологии и конкретным методам мешать получению необходимых результатов.
6) Адаптировать свой подход к коммуникации, предоставив заинтересованным сторонам быстрый доступ к информации о проекте в режиме реального времени. Например, создать онлайн-сообщество проекта, которое можно будет легко обновлять самой свежей информацией.
В цифровой экономике гарантирована неопределенность в процессе принятия решений правительствами, дестинациями и бизнесом: изменение бизнес-моделей, появление новых прорывных технологий, изменения в обществе, появление явлений небезопасности в туристических зонах, большая частота стихийных бедствий [2].
С другой стороны, все происходит очень быстро. Процесс планирования поездки значительно сократился, и бронирование в последнюю минуту стало более распространенным явлением, поскольку потребитель получает все больше информации почти в режиме реального времени, влияющей на решения о покупке, такой как наличие и цена отеля и рейса, погодные условия и пользовательский контент о направлениях.
Фактически, эти технологические разработки переложили право принятия решений на потребителей, вынуждая заинтересованные стороны в сфере туризма корректировать свои стратегии.
Этот сдвиг стал проблемой для туристических направлений, и фрагментация туризма усугубляет ее. В цифровой экономике сосуществуют более продвинутые игроки и малый бизнес, для последних цифровизация является отдаленной целью, что делает их и их направления менее конкурентоспособными в среднесрочной перспективе.
Традиционно ориентированные на маркетинг DMO также эволюционируют в более ориентированные на управление. Они пересматривают свою организационную струк-
туру, включают инновации и разработку продуктов в свой основной бизнес и вкладывают значительные средства в производство и распространение знаний для поддержки этих изменений.
На протяжении многих лет руководство дестинации использовало ограниченное количество показателей с некоторыми временными задержками и ограниченной детализацией, дополняемых исследованиями потребностей и общими обследованиями. Это касается управления рынком. Тем не менее, новые разработки и вышеупомянутые проблемы революционизируют потребности в данных для принятия решений и даже роль организаций по управлению дестинацией. Как и в других отраслях, данные станут ключевым ресурсом для будущего управления направлениями [1].
В отчете WTTC, ОЭСР и ЮНВТО четко указаны преимущества больших данных, Интернета вещей (1оТ), машинного обучения, искусственного интеллекта и блокчейна для лучшего управления отраслью, обеспечения непрерывного мониторинга эффективности, оптимизации маркетинговых кампаний, сравнения с конкурентами и внутреннего назначения. мониторинг трафика. Менеджеры направлений также могут использовать данные из социальных сетей, мобильных устройств, кредитных карт, рейсов и аэропортов, среди прочего [1].
Учитывая такой большой объем данных, возникает вопрос, как их мобилизовать и разработать стратегию управления дестинацией, основанную на знаниях [2].
Ответ далеко не прост. Фактически, общество перешло от ограниченного числа источников данных, предоставляемых традиционными учреждениями, к созвездию новых источников, сложных по своей природе и со своей собственной номенклатурой, чтобы соответствовать совершенно новой повестке дня.
Существует несколько препятствий для эффективного использования этих новых источников данных в управлении проектами, особенно больших данных:
• доступ к данным обычно требует значительных инвестиций в сбор данных, их хранение и программное обеспечение, позволяющее анализировать большие объемы данных.
• объем и сложность данных предполагают потребность в аналитических навыках, которые в настоящее время дефицитны и дороги, как правило, недоступны в организациях по управлению целевыми объектами.
• отсутствие ориентированной на инновации культуры с возможностью максимального использования данных для превращения информации в конкурентные преимущества.
• способность способствовать передаче знаний на уровень фирм, стимулируя инновации в разработке продуктов и услуг и в создании новых бизнес-моделей.
• низкий уровень вертикального сотрудничества между национальным и местным уровнями с точки зрения управления дестинацией.
Опыт, необходимый для преодоления каждого из этих барьеров, разбросан по разным организациям (поставщикам данных, университетам, ИТ-компаниям, ускорителям и правительствам), и их трудно сконцентрировать в одной организации.
Для преодоления этих барьеров потребуется сетевой подход или, другими словами, создание экосистемы знаний с возрастающей взаимозависимостью между всеми заинтересованными сторонами.
Для решения сложной проблемы требуется решение, которое, хотя и является столь же сложным, может привести к результатам, которые рассматриваются как беспроигрышные решения для всех партнеров.
Как и в любой экосистеме, четкая и общая стратегия является ключом к объединению партнеров и созданию общей дорожной карты.
Лидерство также необходимо. В случае туризма организации по управлению направлениями в силу своей роли, своих знаний об отрасли и ее специфике, а также данных, к которым у них есть доступ, должны брать на себя руководящую роль и служить платформой для обмена знаниями между другими заинтересованными сторонами.
Хотя точного шаблона нет, мы можем определить ключевые элементы процесса
[5]:
Во-первых, организации должны обновить свою базу знаний, включив в нее новые источники данных.
Далее, организациям следует содействовать разработке аналитических инструментов для преобразования этих данных в информацию, готовую для лиц, принимающих решения. Это требует от них создания групп аналитиков, которые могут выполнять эти задачи. В этом случае для решения проблемы с навыками партнерство с университетами является хорошим способом протестировать новые аналитические решения или возможность использования новых источников данных. Примером может служить проект, разработанный Turismo de Portugal, университетом NOVA SBE и телекоммуникационной компанией NOS для проверки возможности использования мобильных данных в управлении туристическими направлениями, что позволяет объединиться менеджерам, аналитикам данных и поставщикам данных [4].
Обмен информацией - еще одна проблема. Одним из решений была разработка порталов данных. Виртуальная туристическая обсерватория Европейской комиссии, TravelBI от Turismo de Portugal (см. ниже) или Туристическая обсерватория Буэнос-Айреса являются примерами передовой практики в отношении порталов данных, которые позволяют пользователям консультироваться и использовать данные о туристическом секторе [4].
Выводы. Жизнеспособная бизнес-модель в управлении проектами должна соответствовать фундаментальным экономическим принципам, изложенным в этой статье (т. е. моделям затрат и доходов). Самое главное, инновационная бизнес-модель в цифровой экономике должна использовать разрушительные свойства интернет-торговли. Инициативы в области электронного бизнеса могут быть реализованы как устойчивая инновация для улучшения текущего способа ведения бизнеса (т. е. основное внимание должно уделяться повышению эффективности организационной трансформации). В таком случае компаниям не удается выявить и использовать многие возможности Интернета. Инновационная бизнес-модель в цифровой экономике требует от специалистов по бизнес-планированию и стратегов признания и использования всех преимуществ прорывных характеристик Интернета и электронной коммерции.
Литература
1. Тебекин А.В. Менеджмент / М.: Инфра-М, 2018. - 426 с.
2. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации / М.: КноРус, 2019. - 200 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент / М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2021. - 234 с.
4. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова - М.: ЮНИТИ, 2020. - 560 с.
5. Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпорации (Managing Corporate Lifecycles) / СПб.: Питер, 2018. - 384 с.
Organizational project management in the digital economy
Danilkina Yu.V., Yakovleva A.O.
MIREA - Russian Technological University
The mission, goals, objectives, technologies, their achievements and the organizational and managerial structure of the organization are considered. The hierarchical distribution of control functions is described. The basis of the organizational management policy is considered.
The main thematic areas related to the digital economy and risks presented in this article include: the main elements of the digital economy; review of risks and risk management; individual characteristics of risk resolution and risk perception management of risk perception information processing and risk resolution risk management in the digital economy The issues raised will be discussed further in the following sections of the article.
Keywords: economics, organization management, business, digitalization, finance, project management.
References
1. Tebekin A.V. Management / M.: Infra-M, 2018. - 426 p.
2. Tebekin A.V., Kasaev B.S. Organization management / M.: KnoRus, 2019. - 200 p.
3. Gerchikova I.N. Management / M.: UNITI-DANA, 2021. - 234 p.
4. Personnel management / ed. T.Yu. Bazarova - M.: UNITI, 2020. - 560 p.
5. Yitzhak Adizes. Managing Corporate Lifecycles / St. Petersburg: Peter, 2018. - 384 p.
