CC BY
62УДК 65.014.1
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ КАК ИНСТРУМЕНТ СИСТЕМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ: ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ В СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ (НА ПРИМЕРЕ СИСТЕМЫ ОБРАЗОВАНИЯ)
И.П. Башкатов
Аннотация. Приоритетной задачей организаций социальной сферы является обеспечение корпоративной социальной ответственности за устойчивое социально-экономическое развитие территорий. Успешное решение этой задачи во многом зависит от того, насколько эффективно меняется системы управления - переход от традиционного управления к организационному управлению. Наиболее действенным инструментом осуществления такого перехода является внедрение проектного управления в практику деятельности организаций. Поскольку организации социальной сферы обладают специфическими особенностями, то цель данной статьи может быть сформулирована следующим образом: выявить проблемы внедрения проектного управления в социальной сфере и предложить подходы к повышению эффективности перехода к системам организационного управления.
Ключевые слова: корпоративная социальная ответственность, организационное управление, традиционная модель управления, управление проектами, корпоративная культура, неформальные механизмы управления, система образования.
PROJECT MANAGEMENT AS AN INSTRUMENT OF ORGANIZATIONAL MANAGEMENT SYSTEMS: PROBLEMS OF IMPLEMENTATION IN THE SOCIAL SPHERE (ON THE EXAMPLE OF THE EDUCATION SYSTEM)
I.P. Bashkatov
Abstract. The priority task of social organizations is to ensure corporate social responsibility for sustainable socio - economic development of the territories. The successful solution of this problem largely depends on how effectively the management system changes - the transition from traditional management to organizational management. The most effective tool for this transition is the implementation of project management in the practice of organizations. Since the organizations of the social sphere have specific features, the purpose of this article can be formulated as follows: to identify the problems of implementation of project management in the social sphere and to propose approaches to improving the efficiency of the transition to organizational management systems.
Keywords: corporate social responsibility, organizational management, traditional management model, project management, corporate culture, informal management mechanisms, education system.
В своем непрерывном развитии любая социальная система стремится к совершенству. Мировое сообщество выработало модель совершенной организации EFQM (European Foundation for Quality Management). В основе модели находится корпоративная социальная ответственность (КСО), которую принимает на себя организация в своем развитии. По мере изменения представления о социальной ответственности, изменяется и содержание этой дефиниции. Так, если модель EFQM 2003 оперировала непосредственно понятием корпоративной социальной ответственности, то модель EFQM 2013 уже рассматривает КСО в контексте формирования ответственности за устойчивое будущее. В модели EFQM 2013 содержание КСО в большей степени ориентировано на создание устойчивого будущего. При изменяющемся содержании модели совершенства неизменным остается ее основной принцип, приведенный выше, что подчеркивает целостность самой модели.
Развитие КСО как феномена обусловило появление в России стандарта ГОСТ Р ИСО 26000-2012. «Национальный стандарт Российской Федерации. Руководство по социальной ответственности» (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 29 ноября 2012 г. № 1611-ст.) [3].
Одно из ключевых положений этого документа обусловило объективную потребность изменения системы управления в организациях, для того, чтобы она могла брать на себя ответственность в полном объеме.
В этой работе четко определено, что существующая система управления, основанная только на жестких структурах и процессах, использующая формальные механизмы управления не позволяет организации обеспечить социальную ответственность должного уровня. В этой связи вводится понятие «организационное управление», раскрытию которого в контексте социальной ответственности посвящен целый параграф стандарта.
Традиционное «управление» выстраивается на жестких структурах и процессах. Для обеспечения функционирования управления в таких структурах используются формальные механизмы. Оценка качества управления осуществляется, преимущественно посредством количественных показателей. Ключевой задачей руководителя организации в этом случае является координация деятельности всех
структурных подразделений в направлении достижения стратегических целей развития, руководствуясь количественными показателями качества деятельности.
«Организационное управление» ориентируется на совместное использование как формальных механизмов управления, основанных на жестких структурах и процессах, так и неформальных механизмов, отражающих особенности культуры и ценностей организации. Реализация неформальных механизмов на сегодняшний день остается проблематичной. Причина такого положения дел обусловлена сложностью качественной оценки особенностей, определяемых культурными и ценностными многообразиями организаций. Кроме того, в организационном управлении очень сильно влияние человеческого фактора, а качество такого управления напрямую определяется лицами или группой лиц, обладающих властью и несущими ответственностью за достижение стоящих перед организацией целей [3].
В этой парадигме в жесткую структуру распределения полномочий интегрируется мягкая матричная структура (проектная, задач-ная и т.п.). Как известно, за изменением структур следует изменение функций [2].
Поэтому управление проектами уместно рассматривать как способ системного использования инструментария формальных механизмов управления организацией и интеграции их с неформальными механизмами.
Исходя из отмеченных особенностей актуализируется проблема: каким образом наиболее эффективно интегрировать формальные механизмы управления организацией с неформальными механизмами?
Данную проблему уместно рассмотреть в двух ключевых направлениях: организационном и содержательном.
В организационном аспекте сущность проблемы заключается в ответе на вопрос, каким образом вовлечь все заинтересованные стороны в общий процесс обеспечения устойчивости социально-экономического развития социальной сферы вообще и системы образования, в частности?
Сложность решения такой проблемы обусловлена изменением корпоративной культуры организации: от «культуры власти» к «культуре роли» и «культуре задачи». Кроме того, организацион-
ное управление ориентировано на учет культурных и ценностных особенностей организаций, что еще больше усложняет решение проблемы. Иными словами, проблема лежит в плоскости культур. В менеджменте хорошо известно, что влияние на культуру, и тем более ее изменение, относится к задачам повышенной сложности. Очень велико влияние риска психологического неприятия сотрудниками такого изменения. Поэтому работа в этом направлении должна быть деликатной и тонкой, должна носить системный и последовательный характер.
В чем проявляется отмеченная сложность? Корпоративная культура в условиях традиционной системы управления, как отмечалось выше, зачастую находится под влиянием лиц, возглавляющих организацию. Носителями такой культуры являются сотрудники организации. Сама традиционная модель управления обусловливает доминанту устойчивых навыков выполнения указаний руководителей, сформировавшихся у сотрудников организации, нежели проявление их инициативы и выработки предложений по развитию образовательных систем. Наш опыт показывает, что на начальном этапе проектной деятельности от сотрудников организаций часто приходится слышать высказывание следующего рода: «Нам сложно формулировать задачи. Мы так устроены, что готовы выполнить задачи, которые нам ставит руководитель. А самим это сделать очень сложно».
Такое положение дел обусловлено основными недостатками традиционной модели управления, отмеченными выше. Это уже привело к тому, что инициативность сотрудников жестко регламентирована, а активность ограничена рамками распоряжений и указаний руководителей. Вместе с тем, в работе [2, с 78] установлена закономерность, что «с увеличением упорядоченности системы снижается возможность ее развития».
Таким образом, подтверждается актуальность вовлечения заинтересованных сторон в деятельность по развитию образовательных систем.
Опыт руководства инновационной площадки РАО «Создание новых моделей и подходов общественного участия в управлении образовательной организацией, взаимодействия с институтами гражданского общества» в образовательном комплексе «Московский
колледж управления, гостиничного бизнеса и информационных технологий "Царицыно"» показывает, что процесс вовлечения работников нельзя насаждать административными методами. Приказами и указаниями невозможно добиться полноценного участия работников организации в процессе ее развития. Причина заключается в том, что при традиционной модели управления сильное действие оказывает сложившийся стереотип восприятия любого указания как фактора, нарушающего зону комфорта сотрудника, поскольку у него в приоритете свой индивидуальный процесс. В результате любое указание воспринимается с настороженностью и недоверием, а зачастую стимулирует внутреннее сопротивление со стороны сотрудника. Это указание не присвоено сотрудником, оно для сотрудника чужое, оно из основного процесса руководителя. То есть сотрудник и руководитель взаимодействуют как субъекты, стоящие по разные стороны баррикад.
Одним из уроков внедрения перспективных систем организационного управления является понимание необходимости поэтапного и последовательного внедрения специальных управленческих технологий в практику деятельности образовательных систем. Очень важна реализация ключевого принципа такого изменения: «минимальный психологический дискомфорт для работников организации» через актуализацию проектного управления. Здесь проекты рассматриваются как средство вовлечения руководителей и сотрудников образовательных систем в общую деятельность по достижению стратегических целей развития образовательных систем. В итоге, сделан важный вывод: проектное управление насаждать нельзя, его необходимо выращивать.
Результаты анализа опыта инновационных площадок, проведения проектно-аналитических сессий в образовательных комплексах Москвы и образовательных систем регионального и муниципального уровней позволил в обобщенном виде определить ключевые факторы успеха внедрения проектного управления как основного инструмента перспективных систем организационного управления. К таким факторам относятся следующие положения: 1. Наличие политической воли руководства систем образования на полноценное делегирование полномочий всем сотрудникам, доверие им и поддержание их инициатив в вопросах форми-
рования стратегических направлений развития, планировании и реализация проектов по достижению стратегических целей развития. К великому сожалению, не все руководители способны это сделать. Но там, где это делается, наблюдаются принципиальные изменения. Наличие этого фактора успеха формирует предпосылки для повышения инициативности и заинтересованности каждого работника в развитии образовательной системы.
2. Организация сквозного и вертикально интегрированного процесса обучения всех сотрудников образовательных систем проектному управлению. Обучаться должны все сотрудники, включая руководителя. На единой методологической и методической основе должны формироваться общий проектный язык и проектное мышление. Наличие этого фактора успеха способствует повышению профессиональной активности сотрудников и снижению риска их профессионального выгорания. Кроме того, упрощается интеграция матричной структуры в жесткую структуру делегирования полномочий за счет снижения негативных последствий, обусловленных феноменом двойного подчинения исполнителей проектов.
3. Наличие в образовательных системах команд развития. Известно, что команды формируются для повышения эффективности решения наиболее сложных задач, стоящих перед организацией. Поскольку принципиальным для команды является четкое распределение целей и наличие атмосферы доверия, то именно командная работа способствует горизонтальной интеграции усилий всех сотрудников, повышению личной заинтересованности и персональной ответственности каждого за достижение стратегических целей развития образовательных систем.
4. Триединство принципов «сотрудничества», «взаимодействия» и «живого дела». Речь идет именно о триединстве принципов. Нарушение хотя бы одного принципа приводит к сбою в процессе внедрения проектного управления и всей перспективной системы организационного управления в практику деятельности образовательных организаций. Первый принцип «со - трудничества» определяет необходимость организации совместного труда всех сотрудников. Именно совместный труд позволяет снизить негативное действие синдрома «свой - чужой», проявляющегося
в традиционной модели управления. Кроме того, совместный труд усиливает уровень доверия в коллективе и является основанием для снижения психологической напряженности в отношении изменений, направленных на развитие организации. Принцип «взаимо - действия» подразумевает интенсивный обмен ресурсами в процессе взаимодействия. Реализация этого принципа позволяет повысить устойчивость развития образовательных систем за счет синергетического эффекта от объединения ресурсов. Принцип «живого дела» подразумевает превращение любого мероприятия в событие. Каждый должен сопереживать происходящему, быть соучастником изменений, а не сторонним наблюдателем, ощущать свою личную причастность к развитию организации. Именно так понимаемое триединство принципов обеспечивает наиболее полный и адекватный учет культурных и ценностных особенностей организации, что является принципиальной особенностью системы организационного управления. 5. Организация непрерывного сопровождения и поддержки проектной деятельности. Только постоянное внимание к организации проектной деятельности и популяризация наиболее значимых результатов и проектных инициатив способствует укреплению культуры роли и культуры задачи в образовательных системах. В конечном итоге, происходит усиление персональной ответственности каждого за устойчивое развитие организаций.
Представленные ключевые факторы успеха являются характеристикой и неотъемлемой частью той среды, которая лежит в основе перспективной системы организационного управления. Эффективность реализации отмеченных ключевых факторов успеха становится возможной только тогда, когда организационный аспект внедрения перспективной системы организационного управления сбалансирован с его содержательным аспектом.
В содержательном аспекте сущность проблемы заключается в ответе на вопрос, каким образом обеспечить индивидуализацию проектной деятельности, как ключевого средства внедрения перспективной системы организационного управления?
Актуализация этой проблемы обусловлена рядом оснований.
Во-первых, в соответствие методологии Правительств РФ [4], проект - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направлен-
ных на достижение уникальных результатов в условиях временных и ресурсных ограничений.
Таким образом, основными признаками проекта являются:
- наличие новизны (уникальности);
- наличие конкретной измеримой цели и результатов;
- ограниченность во времени;
- ограниченность по ресурсам.
Наличие временных и ресурсных ограничений всегда обусловливает наличие неопределенности в достижении конкретных измеримых целей и результатов, а также риски, связанные с ними.
Поскольку «неопределенность» тождественна «сложности», то проект - это не просто набор мероприятий, а комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на решение сложной задачи (задачи в условиях неопределенности).
Во-вторых, требование уникальности результатов имеет множество отдельных аспектов, которые подчеркивают необходимость индивидуализации каждой организации. В частности, поскольку способности и ресурсы различны и индивидуальны для каждой организации, то, с одной стороны, сложности у каждой организации свои. С другой стороны, требование уникальности определяет положение о том, чтобы результаты проектной деятельности даже по одному и тому же стратегическому направлению отличались и наиболее полно отражали бы культурные и ценностные особенности организаций. Красота в разнообразии. Это положение напрямую нацелено на удовлетворении интересов, определяемых современными дифференцированными потребностями всех сторон, заинтересованных в устойчивом развитии системы образования. Поэтому сбалансированное удовлетворение всех интересов напрямую отражает уровень социальной ответственности системы образования.
В-третьих, из современного маркетинга известно, что «самым опасным конкурентом является тот, кто максимально похож на тебя». Кроме того, в соответствие утверждению Ф Котлера, «сегодня конкурентоспособным является тот, кто умеет договариваться». При обобщении этих утверждений возникает закономерный вопрос: о чем могут договариваться абсолютно одинаковые организации? В таком понимании именно разнообразия организаций определяют потенциал конкурентоспособности образовательных систем и всей
системы образования. В частности, такая задача напрямую зафиксирована в приоритетном проекте «Развитие экспортного потенциала российской системы образования».
Сегодня условия для реализации проектной деятельности созданы, в виде регламентов и основных нормативов деятельности. Но эти регламенты и нормативы не раскрывают сущность создания уникального продукта с учетом культурных и ценностных особенностей организаций.
Для понимания сущности создания уникального продукта воспользуемся «Динамическим циклом проявлений», или «Четверичным законом проявлений», или «Великим Космическим Законом Динамики», были и другие варианты названия закона.
Графическое изображение этого закона в двух различных интерпретациях представлено на рисунке 1.
На рисунке 1а представлена интерпретация закона в терминах китайской философии, а на рисунке 1б - в терминах системного анализа, которые легко адаптируются к проектной деятельности.
Действительно, в основе проектной деятельности находится проектная идея. Проектная идея принимается только после того, как проанализировано большое число возможных вариантов реализации проектной идеи и различные аспекты ее воплощения. На этапе анализа формируются альтернативные варианты реализации проектной идеи.
Сформированный набор альтернативных вариантов определяет степень свободы реакции разработчиков проектов на факторы,
а) Отражение
(воздух)
Среда (земля)
б)
Импульс (огонь)
Анализ
Синтез
Идея
Феномен Результат
(вода)
Рисунок 1. Графическое изображение закон
определяющие условия реализации проектного решения. Сущность разработки проектов заключается в выборе наилучшего варианта из имеющихся альтернатив. Эта процедура реализуется на этапе синтеза окончательного варианта проектного решения. В конечном итоге, проектная деятельность нацелена на получение результата, который определяется на завершающем этапе формирования проектного решения.
Таким образом реализуется полный четырехэтапный цикл формирования проектного решения.
Качественный анализ такого цикла позволяет заключить, что осязаемая, видимая часть - «толстое» (результат) составляет лишь 1/4 часть общего цикла. А 3/4 цикла составляет неосязаемая часть. Это «тонкое», то есть то, что происходит в сознании разработчика и составляет сущность его мыследеятельности. Соотношение «толстого» и «тонкого» представлено на рисунке 2.
Исходя из такого понимания сущности проектной деятельности, нетрудно определить, что в стандарте и нормативных документах приоритетными являются результаты. Это полностью соответствует государственной политике, выраженной в национальных проектах в области социальной сферы, которая ориентируется на повышение эффективности и результативности деятельности. В частности, в стандарте четко определено, что цели проекта должны быть подчинены критериям SMART. Специализированные разделы проекта посвящены показателям и результатам. Особое место в проекте занимают контрольные точки. Детальному количественному анализу
Рисунок 2. Особенности выражения индивидуализации
подвергаются риски и возможности, допущения и ограничения проекта, обоснование ресурсов и определение бюджета проекта и т.д. Практически во всех предметных областях управления проектами доминируют количественные оценки, напрямую или косвенно отражающие конечные результаты проектной деятельности.
Вместе с тем, такие важные для учета культурных и ценностных особенностей организаций аспекты проявления идей остаются за рамками стандартов и нормативов проектной деятельности. Практически не регламентированы процедуры порождения идей, проведения их анализа, синтеза самого проектного решения. А ведь реализация этих процедур составляет 3/4 общего цикла проявления идей. Именно в этой части цикла проявления идей скрыт весь потенциал и существует большой резерв для повышения эффективности проектной деятельности и внедрения перспективных систем организационного управления в практику образовательных систем.
Действительно, уникальность как основная отличительная характеристика проекта рождается в головах. Ее трудно выразить лишь количественными показателями. Не всегда улучшение количественных показателей напрямую зависит именно от проектной активности. Количественные показатели могут быть улучшены и посредством концентрации ресурсов в критическом для развития организаций направлении. Это может быть связано с повышением качества функционирования организаций за счет накопленного опыта или специального обучения сотрудников. Причин улучшения количественных показателей множество. Улучшение количественных показателей всегда хорошо. Но чрезмерное увлечение этим процессом может превратиться в самоцель и привести к тому, что грань между проектной и процессной деятельностью будет стерта, а останется экстенсивная погоня за результатами. К сожалению, такое положение дел начинает проявляться не только на уровне отдельной организации, но и на региональном и муниципальном уровнях. «Разруха начинается в головах», по классическому выражению профессора Преображенского в «Собачьем сердце» Михаила Афанасьевича Булгакова, что может привести к выхолащиванию самого понятия проектное управление, как это произошло с инновациями, кластерами и другими новшествами системы образования.
Именно в таких ситуациях усиливается значимость:
- социальной ответственности - как системообразующий концепции развития;
- организационного управления - как способа усиления влияния культурных и ценностных особенностей организаций;
- проектов - как средства стимулирования инициативности, профессиональной активности, личной заинтересованности и персональной ответственности каждого сотрудника за достижение целевых показателей развития образовательных систем.
В формате проводимого анализа уместно выдвинуть тезис: «хотите улучшить количественные показатели - забудьте о количественных показателях». Основаниями для такого тезиса является народная мудрость, которая гласит: «Делай что должно, а дальше как будет». В контексте «Четверичного закона проявления», это означает, что результат - лишь отражение мысли. Насколько гармонична мысль, настолько качественен результат.
Гармоничность мысли обеспечивается балансом между этапами реализации «тонкого» (рисунок 2). Поскольку «тонкого» в три раза больше «толстого», то именно «тонкое» правит «толстым». Именно это обстоятельство определяет актуальный фокус внимания социальной ответственности и организационного управления для использования такого потенциала в направлении развития проектного управления.
Обобщенный алгоритм для реализации этого потенциала в проектном управлении может быть представлен следующей схемой:
1. На первом этапе формируется проектная идея. По существу, идея должна отражать те сложности, с которыми сталкивается образовательная система в процессе своего развития. Эти сложности должны быть объективными и отражать общественные потребности в развитии. Здесь важная роль отводится современному маркетингу, философией которого является: обеспечение максимальной ценности для потребителей. Иными словами, идея должна содержать не самоцель повысить количественные показатели, а обеспечить максимальную ценность для потребителей, что приведет к улучшению количественных показателей. Поскольку идея отражает сложности, то при ее формировании должны быть четко сформулированы противоречие, как внутренний источник развития, и проблема, как вектор развития. В этом
смысле проектная идея представляет собой цель с возможными способами ее достижения. Важно констатировать, что в «Методических рекомендациях подготовки проектных предложений паспортов, сводных и рабочих планов проектов и программ и др.» [5] данный этап не нашел достойного отражения.
2. На втором этапе проводится детальный анализ возможностей ре а-лизации проектной идеи. Этот этап представлен 12 предметными областями проектного управления и достаточно полно обеспечен нормативно [5]. Вместе с тем, в данном документе недостаточно полно отражена одна из основных функций анализа - формирование альтернативных вариантов реализации проектной идеи. В результате, потенциальные рамки реализации проектной идеи сужаются, что существенно ограничивает возможности учета всего многообразия культурных и ценностных особенностей конкретной образовательной системы. Кроме того, ограничиваются возможности адаптации к высокой динамике факторов внешнего окружения и условиям реализации проектной идеи.
3. На третьем этапе должен осуществляться синтез проектного решения. В идеальном варианте синтез должен представлять собой комплексную задачу, решаемую системно. Вместе с тем, ориентация на результирующие количественные показатели предопределило последовательное или линейное решение задачи синтеза. Так, по мере рассмотрения предметных областей проектного управления последовательно от одной предметной области к другой вводятся ограничения на реализацию проектного решения. Но на самом деле, этап синтеза представляет собой нелинейную многопараметрическую задачу оптимизации проектного решения, в которой в качестве основы должен использоваться набор альтернативных вариантов, полученный на этапе анализа. Поскольку, в существующих нормативах на этапе анализа формированию альтернативных вариантов нормативно уделено мало внимания, то и проводить полноценный синтез в этих условиях становится неуместным. В результате, следует говорить о рациональности проектного решения, как лучшего решения при определенных условиях. Оптимальным это решение станет только тогда, когда задача будет решаться системно. Здесь существует достаточно большой резерв для повышения эффективности проектных решений.
Результат
Рисунок 3. Особенности выражения индивидуализации
4. Завершающим этапом реализации закона проявления является оформление результата проекта. Но в контексте этого закона результат должен быть следствием первых трех этапов, и его качество напрямую определяется полнотой и сбалансированностью процессов формирования проектной идеи, осуществления анализа и производства синтеза.
Характеристика существующего положения дел, отмеченная в результатах анализа полноты реализации «Четверичного закона проявления» в существующем нормативном обеспечении проектной деятельности может быть представлено схемой рисунка 3 (штрих -пунктирная линия).
Такое представление проектной деятельности позволяет определить точки роста ее качества. При этом, критерием оценки качества проектной деятельности является уравновешенные «плечи». Только в этом случае уместно говорить об индивидуализации проектной деятельности.
Особенности выражения индивидуализации представлены на рисунке 4.
Так понимаемая индивидуализация проектной деятельности предъявляет особые требования к подготовке сотрудников к разработке проектов. В такой подготовке усилия должны быть сконцентрированы в направлении компенсации слабых мест в существующем нормативном обеспечении. Актуальность такой подготовки усиливается в контексте концепции социальной ответственности образования за устойчивое социально-экономическое развитие территорий. Принципиальное требование социальной ответственности - переход
ДА
нет
Принцип индивидуализации:
Индивидуальность (особенное «лицо») возникает только тогда, когда
усовершенствованы все «плечи».
Л.
Ж
Индивидуальность определяется тем, куда направлена результирующая сила
нет
нет
Рисунок 4. Особенности выражения индивидуализации
на организационное управление без учета культурных и ценностных особенностей образовательных систем не позволит получить действительно уникальный продукт и полноценно реализовать проектное управление. Полноценный учет культурных и ценностных особенностей возможен только в «тонкой» сфере «Четверичного закона проявлений». «Тонкая» сфера этого закона - предмет образования, что реально потребует пересмотра содержания всех образовательных программ, обеспечивающих проектную деятельность.
Таким образом, в контексте перспективных систем организационного управления можно сделать вывод, что переход на субъект-субъектные отношения возможен только тогда, когда каждый сотрудник будет иметь возможность к самореализации при разработке проектной идеи, проведении ее анализа и принимать непосредственное участие в синтезе проектного решения. Только в этом случае состоится его индивидуализация, как основание повышения инициативности, профессиональной активности, личной заинтересованности и персональной ответственности за достижение стратегической цели развития образовательных систем. Только при полноценной субъектности управления возможно реализовать ключевой принцип социальной ответственности - баланс интересов всех сторон, заинтересованных в устойчивом социально-экономическом развитии территорий.
В подтверждение сделанного вывода важно отметить, что там, где соблюдаются отмеченные особенности, наблюдаются принципиальные изменения в результатах и показателях деятельности. Так, в московском колледже «Царицыно» это уже реализовано в формате инновационной площадки, о чем говорилось выше. Проведены стратегические сессии, организовано и осуществляется управление проектами, создан и успешно функционирует координационный совет, принципиально изменились форма и содержание педагогических советов колледжа, а также многое другое. Интегральным показателем такой деятельности стал рывок колледжа в рейтинге столичной системы образования в 2017 г. на 345 позиций (с 430 на 85 место), а в 2018 г. колледж еще усилил свои позиции на 12 пунктов и стал 73-м в рейтинге. Следует заметить, что в первой сотне находятся сильнейшие образовательные организации Москвы, и конкуренция очень сильная. Это прямое подтверждение формулы успеха, принятой в колледже: «Хотите занимать ведущие позиции в рейтинге - забудьте о рейтинге». Рейтинг - это не самоцель, а результат кропотливого труда в формате систем организационного управления.
Основная сложность, с которой сталкиваются организации при внедрении проектного управления, заключается в том, что в новых условиях перехода к реализации концепции социальной ответственности сильно влияние стереотипов, сформированных традиционными моделями управления и основанными на формальных механизмах, ориентированных только на количественные показатели.
Библиографический список
1. Башкатов И.П. Взгляд изнутри: Уроки внедрения проектного управления в практику деятельности образовательных систем // Проектный менеджмент как инструмент развития образовательных систем: от проекта до управления портфелями проектов: материалы Третьей ежегодной международной научно-практической конференции пролонгированного действия «Управление развитием образовательных систем» (20-21 октября 2017 г., Москва) / под общ. ред. М.Г Пугачевой. М., 2018.
2. Коробко В.И. Золотая пропорция: Некоторые философские аспекты гармонии. М.; Орел, 2000.
3. ГОСТ Р ИСО 26000-2012. Национальный стандарт Российской Федерации. «Руководство по социальной ответственности» (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 29 ноября 2012 г. № 1611-ст.).
МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ МФЮА
4. Постановление Правительства Российской Федерации N° 1298 от 31 октября 2018 г. «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации» // СПС «Гарант». URL: https://www.garant.ru/ products/ipo/prime/doc/71993040/ (дата обращения: 23.02.2019).
5. Распоряжение Минэкономразвития РФ № 26 Р-АУ от 14 апреля 2014 г. «Об утверждении Методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти» // СПС «Гарант». URL: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/70542100/ (дата обращения: 23.02.2019).
И.П. Башкатов
доктор технических наук, доцент профессор кафедры проектного управления Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, г. Москва Е-mail: igb_kog@mail.ru
