CC BY
182
ББК 65.292 - 2
М. В. Щербакова, О. В. Молчанова Астраханский государственный технический университет
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
В СФЕРЕ ТУРИЗМА В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НЕОЖИДАННОСТЕЙ
Предпринимательская деятельность во второй половине ХХ в. осуществляется в условиях постоянного роста нестабильности и изменчивости среды, что вызывает необходимость, во-первых, в оценке этой нестабильности, а во-вторых, в разработке и применении методов, позволяющих нивелировать ее влияние.
Как бы ни старались организации, некоторые проблемы всегда будут ускользать от наблюдателей и превращаться в стратегические неожиданности. Подобные проблемы будут возникать внезапно, вопреки ожиданиям; они будут ставить новые задачи, не соответствующие предыдущему опыту; неумение принять контрмеры приведет либо к финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей, способствующих получению прибылей. Контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действия не позволяет этого сделать.
Для того чтобы выйти из подобной ситуации в условиях, когда уровень внешней нестабильности очень высок, организация должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности.
Характерные черты этой системы состоят в следующем [1].
При возникновении стратегической неожиданности начинает работать коммуникационная сеть связей, предназначенная для чрезвычайных ситуаций. Она действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.
В это же время происходит перераспределение обязанностей высшего руководства: а) одна группа сосредоточивает свое внимание на контроле и сохранении здорового морального климата в организации; б) другая ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; в) третья занимается принятием чрезвычайных мер.
Для разработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп:
а) руководители и члены оперативных групп составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования;
б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую;
в) группа управляющих высшего звена формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует процесс управления;
г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в соответствии с общей стратегией.
Оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания:
а) может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения;
б) оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.
Системы связи проходят испытания в некризисных условиях, причем стратегические задачи решаются реально, как если бы они возникли внезапно.
Хотя описанная выше система соответствует реальному опыту решения непредвиденных задач в организациях, функционирующих в условиях высокой неопределенности, организации, за очень малыми исключениями не располагают формальными системами управления в условиях стратегической неожиданности и даже не готовят их у себя.
Управленческий аппарат туристских организаций большую часть времени имеет дело с факторами неопределенности, порождаемые внешней средой. По степени влияния на деятельность организации их можно разделить на следующие группы: факторы товарных рынков; факторы географического характера; факторы внутреннего характера; внешние общественно-политические условия.
Факторы товарных рынков: стратегические неожиданности; потеря контроля над внешней средой; воздействие общества и политических сил на рыночное поведение организаций; ограничения роста; ограниченность ресурсов.
Факторы географического характера: удаленность рынков; увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями.
Факторы внутреннего характера: изменения в кадровом потенциале; участие в принятии стратегических решений; управления на основе власти и влияния. Внешние общественно-политические условия: новый смысл существования организации (миссия); политическая система.
Совместное действие всех указанных групп факторов формирует определенный уровень нестабильности внешней среды и, как следствие, целесообразность применения в организации той или иной системы управления. Именно с помощью определенной системы управления можно ориентироваться в многочисленных стратегиях, разрабатывать типовые схемы поиска, выбора и реализации стратегий.
Выбор конкретной системы управления зависит от индивидуальных характеристик каждого предприятия, от целей, которые преследует его руководство. По мере того как внешняя среда становится все менее предсказуемой, передовые организации разрабатывают все более сложные и быстродействующие системы. В то же время руководители других организаций и вместе с ними ряд ученых предложили противоположное решение: упростить, уменьшить период долгосрочного планирования, отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.
Оба эти подхода заслуживают внимания. Сторонники создания сложных построений опираются на одну из основополагающих теорем кибернетики, предложенную английским ученым Р. Эшби. На языке
управления его теорема необходимого разнообразия гласит: что для того чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений в организации должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Организация ничего не добьется упрощенными или слишком сложными решениями. Таким образом, для того, чтобы справиться с все более сложными проблемами управлению нужно строить все более сложные системы.
Сторонники упрощенной системы оперируют понятием ограниченной рациональности, предложенным лауреатом Нобелевской премии Г. Саймоном. Изучая принципы управленческого поведения, он сделал вывод, что как отдельные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень. Когда этот уровень превышен, управляющие уже не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию организации.
В наши дни можно говорить о том, что сложность общества превысила меру понимания тех, кто отвечает за руководство им, а масштабы и сложность деятельности некоторых организаций превзошли все возможности их управляющих.
Таким образом, все возрастающая нестабильность среды, окружающей индустрию туризма, требует от ее организаций все более сложных и детализированных систем управления. К настоящему времени сложилось два типа систем:
1) связанные с определением позиций (долгосрочное и стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций), т. е. направляющие «наступление» фирмы в ее окружении;
2) связанные со своевременной реакцией (управление по сильным и слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей), дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении фирмы.
Следовательно, выбор сочетаний различных систем для конкретной организации зависит от степени нестабильности среды, в которой она действует или собирается действовать.
Особенно важными при выборе системы управления для организации являются два фактора: императивы внешней среды и уровень притязаний, установки руководства. Если организация рассчитывает обеспечить оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий, то ей как минимум необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем. В настоящее время большинство организаций функционирует в нескольких средах, различных для каждого вида деятельности. В связи с этим необходимо провести выбор наиболее удачной линии поведения как в традиционной, так и в новых (если есть такие возможности) областях ее деятельности.
Поскольку основную массу туристских организаций, функционирующих на рынке туристских услуг в г. Астрахани и Астраханской области, со-
ставляют малые и средние, то применение сложных систем управления для реагирования на стратегические неожиданности не представляется возможным хотя бы в силу ограниченности количества персонала. В связи с этим авторы настоящей статьи предлагают методический подход для создания более простой модели управления в условиях стратегических неожиданностей.
Данный подход базируется на нейтрализации стратегических неожиданностей с учетом стратегической позиции туристской организации.
Основные этапы процесса управления в условиях стратегических неожиданностей приведены на рис. 1.
Рис. 1. Этапы процесса управления в условиях стратегических неожиданностей
Степень нестабильности внешней среды оценивается для того, чтобы при выборе типа управления руководство имело представление, какого рода перемены ожидают предприятие в будущем. Оценку нестабильности целесообразно проводить на основе шкалы И. Ансоффа, которая приведена на рис. 2.
Оценка нестабильности среды производится в следующем порядке [2]:
1. Определяют, какие из условий деятельности организации будут наименее стабильными в ближайшие 3-5 лет.
2. Пользуясь шкалой И. Ансоффа, определяют для выбранных условий уровень привычности событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Связывая эти три характеристики, вычерчивают схему ожидающей предприятие нестабильности.
3. Разделив схему пополам вертикальной чертой, определяют средний уровень нестабильности, увязанный с делением шкалы нестабильности.
В зависимости от степени нестабильности могут применяться следующие системы управления:
- управление на основе экстраполяции - долгосрочное планирование (оценка 2,5-3,0);
- управление на основе предвидения изменений - стратегическое планирование, выбор стратегических позиций (оценка 3,0-3,5);
- управление на основе гибких экспертных решений - ранжирование стратегических задач; управление по «слабым сигналам»; управление в условиях стратегических неожиданностей (оценка выше 3,5).
СТАДИИ
Характе- ристики Стабиль- ность Реакция на перемены""* Предвиде-. ние р* Исследования » Творчество
Привыч- ность событий _ Неожиданные, тт гг В пределах Неожиданные Привыч- у ^ не имеющие экстраполяции опы- и совершенно ные ^ ^ аналогии та новые в прошлом
Темп изменений Медленнее, чем Сравнимый ^ , ’ г ^ , Быстрее, чем реакция фирмы реакция фирмы с реакцией фирмы
Предска- зуемость т-г Частичная пред-Предсказуемые г По аналогии Путем экс- ^ сказуемость серьезные проблемы ^ с прошлым траполяции гг По слабым и новые возможности сигналам
Непредсказуемые изменения
1 2 3 4 5
Рис. 2. Шкала нестабильности по И. Ансоффу
Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как некий информационный фильтр, через который должна пройти информация о внешней среде, прежде чем поступит в организацию. В связи с этим, выбор метода изучения внешней среды представляет собой решение особой важности. Можно предложить метод прогнозирования (конъюнктуры, темпов экономического роста) на основе выявления тенденции (выбор кривой тренда), на основе анализа конкурентоспособности, на основе анализа угроз и возможностей.
Классификация стратегических неожиданностей, как правило, должна включать как минимум группы и подгруппы классифицируемых признаков. Однако не следует включать слишком большое количество групп, необходимо выделить наиболее важные и существенные для туристского бизнеса. Выделим некоторые группы стратегических неожиданностей:
- природно-климатические: природные катаклизмы, состояние экологии, сезонность, угроза эпидемий или болезней (существуют целые регионы, где необходимо принимать профилактические меры, что ограничивает туристский поток);
- социально-культурные: имидж страны (создание положительного, узнаваемого образа региона или страны требует весьма значительных затрат), уровень дохода и благосостояния, мода и стиль жизни, рост продолжительности оплачиваемых отпусков (благодаря подобным преобразо-
ваниям туризм получил дополнительные стимулы развития во второй половине XX в.), образовательный уровень населения;
- политико-правовые: угроза военных действий, угроза терроризма, забастовки, туристские формальности;
- экономические: уровень инфляции, уровень цен, глобализация рынков, уровень инвестиций, уровень развития инфраструктуры туризма;
- НТП: инновации и новые технологии, развитие компьютерных систем бронирования (КСБ) и Мете^технологий;
- демографические: старение населения, изменение состав семей, уровень урбанизации.
Для организации, находящейся в той или иной стратегической позиции, характерен определенный набор базовых или типовых стратегий, например, стратегий с целью изменения условий рынка и отрасли (стратегия прямой интеграции, стратегия обратной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции, стратегия захвата рынка, стратегия развития рынка). Однако стратегические неожиданности могут оказать такое влияние, что даже лидирующая организация, обладающая хорошим потенциалом, устойчивым положением, сильными конкурентными возможностями, может быть вынуждена уйти с данного рынка (или покинуть нишу) только лишь под влиянием стратегических неожиданностей, а не в силу каких-то своих индивидуальных причин. В то же время средняя или даже слабая организация сможет улучшить свои позиции, воспользовавшись этими неожиданностями. Стратегические неожиданности, катастрофические по своим последствиям для одной организации, могут стать благоприятными для другой, а для третьей оказаться нейтральными. Именно поэтому желательно использовать набор типовых стратегий, одинаковый для организаций, находящихся на разных стратегических позициях.
Система выбора стратегии может быть построена с помощью матриц определения стратегических альтернатив с учетом классификации стратегических неожиданностей.
Возможно, организации не всегда необходимо менять свою стратегию при возникновении стратегических неожиданностей. Но для определения этого необходимо создание определенных моделей, учитывающих необходимость и возможность изменений существующих стратегий.
Необходимо отметить еще одно обстоятельство: характер руководства усложняется по мере повышения нестабильности внешней среды. Обычно такое повышение сложности управления требует больших средств и может оказаться вредным, если фактически внешняя среда относительно стабильна. В связи с этим одной из важных задач руководства фирмы является точное определение индекса нестабильности внешней рыночной среды и создание соответствующей оптимальной структуры управления. Если руководство не желает усложнять структуру управления, то оно должно упростить стратегические позиции, покинув опасные зоны бизнеса.
СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - С.-Пб.: Питер, 1999.
2. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебн. пособие для вузов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
Получено 31.05.05
TOURISM BUSINESS MANAGEMENT UNDER THE CONDITIONS OF STRATEGIC RISKS
M. V. Scherbakova, O. V. Molchanova
The questions of strategic business management in the branch of tourism are considered, particularly the management based on flexible emergency decisions under the conditions of strategic risks. The management process scheme in the strategic unexpectedness conditions is given. The sequence of sets of applied techniques is considered, which allows to correctly appreciate the changing conditions in the industry and to define the character and the level of its instability. The concrete practical recommendations specified for tourism business are offered.
