CC BY
59
Посилання на статтю____________________________________________________________
Мазуркевич А.И. Управление портфелями: увязка выполняемых проектов со стратегическими целями организации/ А.И. Мазуркевич // Управління проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ ім. В.Даля, 2008. - № 3 (27). - С. 51-54.______________________________________________________________
УДК 005.8
А.И. Мазуркевич
УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЯМИ: УВЯЗКА ВЫПОЛНЯЕМЫХ ПРОЕКТОВ СО СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ЦЕЛЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Предложена методика анализа соответствия портфеля проектов стратегическим целям организации и/или проекта стратегическим целям организации, опирающаяся на анализ рыночной позиции предприятия и систему координат „рентабельность - качество”. Рис. 1, ист. 9.
Ключевые слова: портфели проектов, стратегические цели организации, методика, портфель развития организации, рентабельность, качество, область организации.
О.І. Мазуркевич
УПРАВЛІННЯ ПОРТФЕЛЯМИ: УВ'ЯЗУВАННЯ ВИКОНУВАНИХ ПРОЕКТІВ ЗІ СТРАТЕГІЧНИМИ ЦІЛЯМИ ОРГАНІЗАЦІЇ
Запропоновано методику аналізу відповідності портфелю проектів та/або проекту стратегічним цілям організації, що спирається на аналіз ринкової позиції підприємства та систему координат "рентабельність - якість". Рис. 1, дж. 9.
Ключові слова: портфелі проектів, стратегічні цілі організації, методика, портфель розвитку організації, рентабельність, якість, область організації.
A.I. Mazurkevich
PORTFOLIO MANAGEMENT: COORDINATION OF EXECUTED PROJECTS WITH THE ORGANIZATION STRATEGIC GOALS
The analysis methodic of the project portfolio and/or the project correspondence to the organization strategic goals, based on the enterprise market position analisys and the coordinates system „profitability - quality” is proposed.
Постановка проблемы в общем виде. Как пишут в [1], „Сегодня почти каждая крупная организация в любой части света ощущает последствия внутреннего дисбаланса. Каждая компания стремится удерживать контроль над своим портфелем проектов. Однако, когда инвестиции, связанные с новым проектами и технологиями, достигают миллиардов долларов, компании просто не успевают управлять портфелем.
Может показаться, что каждый проект в отдельности приносит организации пользу. Но, рассматривая их в комплексе, получаем иную картину. Одни проекты могут иметь совершенно противоположные задачи, другие - просто дублировать
друг друга, а третьи - преследовать устаревшие цели. При этом все проекты борются за получение ограниченных ресурсов. Такой неумышленный разлад в портфеле проектов приводит к затратам драгоценного времени и энергии, уменьшает прибыль компании и совершенно не подготавливает ее к будущему”.
Анализ последних исследований и публикаций, в которых положено начало решению данной проблемы и на которые опирается автор. Согласно [1] все чаще организации страдают от несоответствия между своими целями и инвестициями, факты свидетельствуют, что только в США около 40% инвестиций в информационные технологии не приносят ожидаемых доходов, аналогичная картина наблюдается и в других отраслях.
А согласно [2] большинство организаций, с которыми довелось работать авторам, не могли даже четко сформулировать, что входит в их портфели проектов.
В отсутствие формализованного управления портфелями проектов, позволяющего оценивать, какими ресурсами обладает организация для реализации проектов, ее руководство зачастую пытается запустить большее число проектов, чем она способна реализовать. В результате постоянно происходит замедление темпов выполнения проектов, а различные подразделения организации вынуждены вести постоянную борьбу между собой за обладание необходимыми ресурсами.
Выделение не решённых ранее частей общей проблемы. С управлением портфелями проектов существует четыре основных проблемы, общие для большинства организаций [2]:
1. Излишнее количество одновременно выполняемых проектов, которые зачастую дублируют друг друга.
2. Неправильный выбор проектов, реализация проектов, не представляющих ценности для организации.
3. Отсутствие увязки выполняемых проектов со стратегическими целями организации.
4. Несбалансированность состава портфеля проектов.
Цель статьи является решение третьей из перечисленных проблем.
Изложение основного материала исследования. Стратегические цели могут быть самыми разными. Наиболее типичными из таких целей служат повышение прибыльности компании, расширение принадлежащей ей доли рынка, соответствие ее деятельности требованиям законодательства, улучшение обслуживания клиентов, внедрение на новые рынки. Понятие "портфеля стратегических целей" [2] в равной степени применимо и для некоммерческих организаций, целями которых может быть поиск новых источников финансирования, повышение безопасности, сокращения числа дефектов в работе.
Состав "портфеля стратегических целей" организации позволяет каждому сотруднику видеть, как его работа непосредственно влияет на достижение определенных, утвержденных руководством целей предприятия [2].
В нашей книге [3] описаны участники рынка с позиции современной теории конкуренции и предложен механизм анализа рыночной позиции фирмы.
С использованием указанного аппарата и диаграмм рассеивания [4] автором разработана методика анализа соответствия портфеля проектов стратегическим целям организации и/или проекта портфелю стратегических целей организации.
Методика содержит следующие шаги.
1. На конкурентном поле (рис. 1) находим место нашей организации посредством следующих операций:
1.1. Берем статистические данные группы предприятий одной отрасли, а именно данные рентабельности (индекс прибыльности) [5] - и качества
Рентабельность
(затраты), за последний период (квартал, полугодие, год).
1.2. Переводим данные в относительные величины.
1.3. Наносим данные на оси «рентабельность - качество» [3,6].
1.4. Отмечаем место нашей организации относительно основных конкурентов.
2. Для перехода от рассмотрения организации в целом к рассмотрению ее портфеля проектов (или к единичному проекту), рассмотрим позицию фирмы, определенную выше, как точку с окрестностью [7,8], которую в дальнейшем будем называть областью организации.
2.1. Берем статистические данные проектов нашего портфеля и/или проектов, которые только собираемся включить в состав портфеля, и/или отдельного проекта, а именно данные рентабельности (индекс прибыльности) -и качества (затраты), за последний отчетный (плановый) период.
2.2. Переводим данные в относительные величины.
2.3. Наносим данные на оси «рентабельность - качество».
Рис. 1. Конкурентное поле
3. Рассматриваем полученную диаграмму относительно области организации, отметив точки, входящие в область организации, и точки выходящие за нее.
4. Теперь для проектов, выходящих за область организации, с учетом сил, действующих на организацию, принимаем одно из трех стратегических решений: продолжать проект, отказаться от проекта, как от не соответствующего стратегическому развитию организации, создать новый портфель проектов (портфель развития) с собственным составом проектов, бюджетом и т.п.
5. Контролируем направления проектов портфеля развития на возможность „столкновения” с конкурентами, по п. 1.4, вносим коррективы.
6. При условии принятия решения о выделении портфеля развития следует учитывать, что бюджет этого портфеля не должен превышать 20% от общего объема инвестиций [9].
Полученная методика позволяет не только эффективно сортировать проекты на соответствующие и не соответствующие стратегическим целям, но и выделять проекты, обеспечивающие поддержание конкурентоспособности фирмы, и проекты развития, которые мы рекомендуем выделять в отдельный портфель.
Выводы. Разработана методика анализа соответствия портфеля проектов стратегическим целям организации и/или проекта стратегическим целям организации, позволяющая увязать выполняемые организацией проекты со стратегическими целями этой организации, выделить в отдельный портфель проекты развития и эффективно отстроиться от конкурентов.
Методика требует минимума исходных данных и математического аппарата в объёме возможностей Microsoft Excel.
Перспективы дальнейших исследований в данном направлении. В этой статье нами решена одна из четырех проблем, указанных в начале статьи. С использованием этого подхода могут быть решены и остальные три задачи, что составляет предмет отдельных публикаций.
ЛІТЕРАТУРА
1. Бенко К., Мак-Фарлан, Уоррен Ф. Управление портфелями проектов. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 204 с.
2. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. - М.: ЗАО „ПМСОФТ”, 2004. - 576 с.
S. Управління розвитком виробництва /В.В. Малий, В.П. Іващенко, С.В. Антоненко, О.І. Мазуркевич. - Дніпропетровськ: Пороги, 2007. - 142 с.
4. Статистические методы повышения качества/ Под ред. Х. Кумэ. - М.: Финансы и статистика, 1990. - 304 с.
5. Кузнецов Б.Т. Инвестиции. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 679 с.
6. Антоненко С.В. Фирма на позиции //M.A.D.E. - 2002. - №1(7). - С. 6-17.
7. Боровков А.А. Математическая статистика. - М.: Наука, 1984. - 472 с.
8. Кудрявцев Л.Д. Курс математического анализа. В 2-х т. - М.: Высш. шк., 1981.
9. Антоненко С.В. “Маленькі відкриття” замість великого працелюбства, або засоби оцінювання в управлінні проектами. Частина 1. Співвідношення Парето та принцип сполучених підсистем // Управління проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. -Луганськ: вид-во СНУ ім. В.Даля, 2003. - № 1(6). - С. 61-63.
Стаття надійшла до редакції 28.02.2008 р.
