CC BY
158
Международный электронный научный журнал ISSN 2307-2334 (Онлайн)
Адрес статьи: pnojournal.wordpress.com/archive15/15-03/ Дата публикации: 1.07.2015 № 3 (15). С. 153-158. УДК 331.108
К. А. ПУШКАРЕВА
Управление персоналом учебной организации
Статья рассматривает разные подходы к управлению персоналом учебной организации. Рассмотрен формальный, компетентностью и мотивационный подходы. рассмотрена модель "учебной организации" как среда управления. Статья описывает одиннадцать характеристик учебной организации, которые важны для организации управления. Статья описывает три категории компетенций: системные, инструментальные, межличностные. Статья раскрывает значение коррелятивного подходя для управления персоналом учебного заведения.
Ключевые слова: образование, персонал, конкурентоспособность персонала, компетенции, управление человеческими ресурсами
Perspectives of Science & Education. 2015. 3 (15)
International Scientific Electronic Journal ISSN 2307-2334 (Online)
Available: psejournal.wordpress.com/archive15/15-03/ Accepted: 15 May 2015 Published: 1 July 2015 No. 3 (15). pp. 153-158.
K. A. PuSHKAREVA
Personnel management training organization
The article deals with different approaches to the management of personnel training organization. Considered formal competence and motivational approaches. the model of "learning organization" as a medium control. This article describes the characteristics of the eleven training organization that are important for management. This article describes three categories of competencies: system, instrumental, interpersonal. The article reveals the correlative value suited to the personnel management of the institution.
Keywords: Education, the staff, the competitiveness of staff, competence, human resource management
Введение
/^^^(^^¿^правление персоналом — система взаимосвязанных организацией V онно-экономических и социально-психологических методов, обеспечивающих условия для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации, эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность организации [1]. Формальное управление персоналом строится на нормативах и законах. Это подбор кадров, их использование, повышение квалификации, оплата труда, Увольнение (высвобождение) кадров и др. В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с выполнением учебной организацией своих функций. В организационном отношении
управление персоналом определяется сферой организационного управления. В аспекте управления человеческими ресурсами необходим учет интеллектуального капитала, существующего в организации. В понятии "Человеческие ресурсы" (Human Resources) заложено принципиально иное отношение к работающим людям. Человеческие ресурсы - это не только количество людей, а главное интеллектуальный потенциал потенциал (компетенция, опыт, интеллект, способность к постоянному совершенствованию и развитию). Зарубежные вузы используют идеологию "Управления человеческими ресурсами" [2] (Human Resource Management — HRM), которая охватывает стратегические аспекты решения проблемы персонала и развития вуза, когда речь идет об информационном обеспечении деятельности вура вдайрой^бласти. В этом сйЛИ
Рае термин "уйратаениеппВрШЙЖом""Vбольшей м'ёре относится к оперативной работе вуза с кайрами.
Формальные принципы управления
Формальное или бюрократическое управление [3] строится на существующих официальных нормах, законах, постановлениях, ГОСТах, нормативах. Общее руководство высшим учебным заведением осуществляет выборный представительный орган - ученый совет. В состав ученого совета входят ректор, который является его председателем, проректоры, а также по решению ученого совета - деканы факультетов. Другие члены ученого совета избираются на общем собрании (конференции) высшего учебного заведения путем тайного голосования. В случае увольнения (отчисления) из высшего учебного заведения члена ученого совета он автоматически выбывает из состава ученого совета. Срок полномочий ученого совета не может превышать 5 лет. Досрочные перевыборы членов ученого совета проводятся по требованию не менее половины его членов, а также в случаях, предусмотренных уставом высшего учебного заведения.
В высшем учебном заведении могут создаваться попечительский и другие советы по различным направлениям деятельности, которые также влияют на управление вузом. Порядок создания и деятельности, состав и полномочия этих советов определяются уставом высшего учебного заведения или положениями, принятыми ученым советом высшего учебного заведения.
Непосредственное управление деятельностью высшего учебного заведения осуществляет ректор. Ректор высшего учебного заведения избирается путем тайного голосования на общем собрании (конференции) на срок до 5 лет по результатам обсуждения программ претендентов (претендента) на должность ректора или отчета действующего ректора. Порядок выборов устанавливается уставом высшего учебного заведения.
Утверждение кандидатуры, избранной на должность ректора, осуществляется органом исполнительной власти, в ведении которого находится высшее учебное заведение, в соответствии с законодательством Российской Федерации об образовании. При наличии вакантной должности ректора исполнение его обязанностей возлагается на одного из проректоров актом органа исполнительной власти, в ведении которого находится высшее учебное заведение.
Совмещение должности ректора с другой оплачиваемой руководящей должностью (кроме научного и научно-методического руководства) внутри или вне высшего учебного заведения не разрешается. Ректор не может исполнять свои обязанности по совместительству. Ректор в со-
ответствии с законодательством Российской Федерации определяет должностные обязанности работников высшего учебного заведения.
Проректоры принимаются на работу по трудовому договору (контракту), срок окончания которого совпадает со сроком окончания полномочий ректора. Распределение обязанностей между проректорами и другими руководящими работниками устанавливается приказом ректора высшего учебного заведения, который доводится до сведения всего коллектива высшего учебного заведения.
В структурных подразделениях высшего учебного заведения по решению ученого совета могут создаваться выборные представительные органы - ученые советы (советы). Порядок создания и деятельности, состав и полномочия ученого совета (совета) структурного подразделения определяются ученым советом высшего учебного заведения.
Факультет возглавляет декан, избираемый в порядке, определяемом уставом высшего учебного заведения, ученым советом высшего учебного заведения или ученым советом (советом) структурного подразделения путем тайного голосования из числа наиболее квалифицированных и авторитетных работников высшего учебного заведения, имеющих ученую степень или звание, и утверждаемый в должности приказом ректора.
Кафедру возглавляет заведующий, избираемый в порядке, определяемом уставом высшего учебного заведения, ученым советом высшего учебного заведения или ученым советом (советом) структурного подразделения путем тайного голосования из числа наиболее квалифицированных и авторитетных специалистов соответствующего профиля, имеющих, как правило, ученую степень или звание, и утверждаемый в должности приказом ректора.
По представлению ученого совета высшего учебного заведения орган исполнительной власти, в ведении которого оно находится, вправе установить индивидуальный срок пребывания в должности ректора в соответствии с законодательством Российской Федерации об образовании. Для других руководящих должностей индивидуальный срок может устанавливать ректор по представлению ученого совета высшего учебного заведения.
Замещение всех должностей научно-педагогических работников в высшем учебном заведении, за исключением должностей декана факультета и заведующего кафедрой, производится по трудовому договору (контракту), заключаемому на срок до 5 лет. При замещении должностей научно-педагогических работников заключению трудового договора (контракта) предшествует конкурсный отбор. Положения о замещении должностей профессорско-преподавательского состава и научных работников в
154 |5ЭМ 2з°7-2447
вшешеж^рШшОМЗаВЩ феде-
ральным органом управления образованием.
Для работников высшего учебного заведения, ¡Осуществляющих педагогическую деятельность ¡(даЛее именуются - педагогические работники), ¡устанавливаются сокращенная продолжительность рабочего времени - не более 36 часов в Веселю и удлиненный ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 56 календарных дней. Увольнение педагогических работников ¡по инициативе администрации высшего учебного заведения в связи с сокращением штатов допускается только после окончания учебного года.
Трудовые и социально-экономические отношения в высшем учебном заведении решаются на основе Закона Российской Федерации "Об образовании", Федерального закона "О высшем и послевузовском профессиональном образовании", других законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, а также в рамках коллективного договора, принятие и реализация которого определяются законодательством Российской Федерации. Формальное управление практически исключает рыночные факторы, такие как маркетинг [4], образовательные услуги [5], рынок и прочие. Это обуславливает низкую эффективность такой формы в современных условиях и соответственно низкую конкурентоспособность учебного заведения, которое использует такой метод управления.
Модель учебной организации как средство управления персоналом
Управление персоналом для повышения способности организации к обучению становятся ключевой компетенцией менеджмента высших учебных заведений. C 80-х годов для управления учебными заведениями большой популярностью пользуется концепция «учебной организации». Разработанные на ее базе модели и методы имеют высокую эвристическую ценность, помогают менеджерам более глубоко организовывать управленческие процессы.
Термин "учебные организации" (learning companies), широко распространился в Европе и США в 1990-е гг., Одна из известных концепций учебной организации принадлежит американцу П. Сенге [6]. Другая, "европейская", была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н. Диксоном и П. Сенджу. Учебные организация - это комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино [7].
Концепция П. Сенге [6] базируется на пяти "умениях организации". Первое "умение" - ма-Цтерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается "на подъеме". Большинство начинают беречь силы и уже в 30 лет теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь не-
многие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные ресурсы, пропадают.
Второе "умение» - это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хороших управленческих идей так и остаются воплощенными в жизнь.
Третье «умение» - это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понятно и не разделяемое всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.
Четвертое «умение» - это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах - диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким откровениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.
Пятое «умение» - это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять "умений" развивались не по отдельности, а системно.
Учебная организация предполагает, что обучение - не просто накопление знаний, а осмысленный развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться "учебной". Авторы «европейской» концепции выделяют следующие одиннадцать характеристик учебной организации.
1. Учебный подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как процесс, непрерывно протекает. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.
2. "Партисипативная" политика управления. Работники вуза принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только руководства.
3. Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания принятия правильных решений, что происходит в целях, а не как основание для вознаграждения или наказания.
4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.
5. Внутренний ДмегаИЯРгШШ Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать ро своему усмотрению.
6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие "вознаграждение" рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения - вклад работника в общие результаты деятельности организации.
7. Структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие "граница" элементов организации рассматриваются скорее, как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что создают условия для экспериментов и роста. Организация свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения.
8. Постоянное "сканирования" окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в их бизнес-окружении.
9. Совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.
10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации - всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают время, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.
11. Постоянный саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника - центральное звено планирования его карьеры.
Компетентностный подход в управлении персоналом
Следует отметить, что понятие компетенции является общим и в какой-то мере полисеми-неским. Это приводит к необходимости уточнения этого понятия. В зарубежных исследованиях применяют термин «профессиональные ком1ВеЖ5йции»^/'1ЯЖ®р^|й-!1.йнтерпретир1ется как:
эффективное использование способностей, позволяющее осуществлять профессиональную деятельность. Рассматривая компетенции как потенциал и как способность реализации можно дать разные категорийные оценки персонала. Применительно к потенциалу персонала можно выделить три категории компетенций: системные, инструментальные, межличностные [8, 9].
Системные компетенции выражают способность к системному анализу и решению практических задач на основе системного подхода. Эти специалисты дают эффект при использовании их в аналитической работе, стратегическом планировании, при проведении сложных экспертиз, на высшем и среднем уровнях управления. Инструментальные компетенции выражают когнитивные способности в организации профессиональной деятельности. Они включают также методологические способности и технологические навыки. Эти специалисты дают эффект при использовании их в практической работе, оперативном планировании, на операционном уровне, а также при решении новых задач. Межличностные компетенции выражают индивидуальные способности (выражение чувств, отношение к критике и самокритике); социальные навыки (межличностные отношения, работа в команде, приверженность общественным и этическим ценностям). Эти специалисты дают максимальный эффект при использовании их в организационной работе, при работе с персоналом, в профсоюзной деятельности, в общественной деятельности, при разрешении конфликтов и т.д.
Применительно к способности реализации можно выделить три категории компетенций: базовые, специальные, интеграционные.
Базовые компетентности раскрываются как способность решения типовых (базовых) задач в любой профессиональной деятельности. Они определяются успешностью адаптации личности в быстро меняющемся мире и проявляются в умении решать профессиональные задачи на основе использования информации, коммуникации, в том числе на иностранном языке, социально-правовых основ поведения личности в гражданском обществе.
Специальные компетентности раскрываются как способность решения специальных задач в определенной профессиональной области и связаны с талантом личности именно в этой области (математике, экономике, связи, маркетинге, торговле и т.д.).
Интеграционные компетентности раскрываются как способность решения сложных комплексных задач в нескольких областях и на междисциплинарном уровне. Интеграционные компетентности можно рассматривать как реализацию системных и инструментальных компе-тентностей
Таким образом, выявление соответствующих
156 15ЭМ 2307-2447
потенциальных компетенции персонала и развитие компетенций в реализации повышает интел-ректуальный потенциал предприятия, повышает конкурентоспособность персонала и предпри-ртия в целом.
Мотивационный подход управления
В процессе управления образовательной организацией существует задача управления персоналом этой организации. В настоящее время для управления персоналом организации широко используют мотивационный менеджмент [10]. Мотивационный менеджмент требует использования методов оценки мотиваций и методов реализации мотиваций. Одним из таких методов является коррелятивный анализ [11]. Покажем, как применение коррелятивного подхода помогает решать эту задачу.
Применительно к персоналу образовательной организации можно выделить два класса целевых мотиваций [11] индивида (сотрудника организации), которые по существу представляют собой корреляты, каждая из которых описывает характерное поведение человека в организации:
класс избегательной мотивации, когда индивид стремится только к избеганию нежелательных для него последствий собственного поведения;
класс достижительной мотивации, когда индивид ведет себя так, чтобы достичь привлекательных для него целей.
Эти корреляты являются дополняющими. Следовательно, надо учитывать их совместно, а не раздельно. Каждый работник сочетает в себе характерные черты обоих мотивационных классов в той или иной пропорции. Пропорция в данном случае отношение коррелят.
Индивид работает в организации, следовательно, можно рассмотреть его поведение как организационное поведение в коллективе. Анализ организационного поведения позволяет выделить еще две пары коррелят.
Взаимодействие — противодействие. Отчужденность — приобщенность. Взаимодействие этих дополняющих коррелят создает еще одну пару
Конфронтация — сотрудничество Эта модель приведена на рис.1. Социология управления рассматривает работника в организации как «человека действующего», который проявляет себя во взаимодействиях и противодействиях, и как «человека общающегося», который чувствует себя приобщенным или отчужденным в коммуникативном пространстве организации. Взаимодействие порождает (рис. 1) сотрудничество, а противодействие ведет к конфронтации.
В заимодействие
Противодействие
Рис. 1. Коррелятивные модели организационного поведения
Для организации, где преобладает приобщенный тип работника, характерен высокий уровень согласованности, сплочения трудового коллектива. При доминирующем отчужденном типе работника проявляется высокий уровень рассогласованности и разобщения персонала.
Этим двум разнородным моделям организационной ориентации поведения соответствуют и определенные социокультурные отношения ¡Ьбъединяющей единой деловой культуры или
набора клановых субкультур. Состояние приобщенности, единения с трудовым коллективом создает благоприятные условия для добропорядочной конкуренции персонала, а отчужденность приводит к формированию отношений формальной кооперации или отрицания.
Заключение
Рассмотренные подходы к управлению персоналом учебной организации дополняют друг друга, но требуют определенного уровня ин-
формационных технологий. Общим для всех ресурсы вуза тем ближе управление к соци1Щ-
поДходов управления является использование ному, информационному и интеллектуальному.
различных ресурсов [10] для реализации управ- Это также требует учета таких ресурсов. При
Кения. Различие между ресурсами отражает эво- отсутствии выявления и учета таких ресурсов
люцию разных школ управления [3]. Чем более управление сводится к формальному и является
развиты информационные и интеллектуальные наиболее низкоэффективным.
ЛИТЕРАТУРА
1. Пушкарева К.А. Индивидуальные сбалансированные показатели как инструмент управления персоналом вуза // Перспективы науки и образования. 2013. № 5. С. 227-231.
2. Грэхем Х.Т. и др. Управление человеческими ресурсами. М. : Юнити-Дана, 2003.
3. Васютинский И.Ю., Цветков В.Я., Шингарева К.Б., Болотин В.В., Пусенков В.Б., Кожевников Д.И. Тенденции развития основных школ управления // Геодезия и аэрофотосъемка. 2012. № 1. С. 90-95.
4. Савиных В.П., Цветков В.Я. Маркетинг образовательных услуг// Геодезия и аэрофотосъемка. 2007. № 4. С. 169-176.
5. Кулагин В.П. Качество образовательных услуг и «ухудшающий отбор» // Славянский форум. 2012. № 1(1). С. 20-24.
6. Senge P. M. The dance of change: The challenges to sustaining momentum in a learning organization. Crown Business, 2014 p.
7. Goh S. C., Ryan P. J. The organizational performance of learning companies: A longitudinal and competitor analysis using market and accounting financial data // The Learning Organization. 2008. V. 15. №. 3. pp. 225-239.
8. Цветков В.Я., Пушкарева К.А. Компетенции и конкурентоспособность персонала // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2010. № 1. С. 85-86.
9. Пушкарева К.А, Цветков В.Я. Зависимость конкурентоспособности организации от конкурентоспособности еШ персонала / Современная Россия: экономика и государство. Всероссийская научно-практическая конференция 14-15 ноября 2007 г. Москва. Материалы конференции. М.: ГАСИС, 2007. С. 171-176.
10. Фёдорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. Учеб. пособие.-3-е изд. М.: Кнорус, 2007. 414 с.
11. Цветков В.Я., Оболяева Н.М. Использование коррелятивного подхода для управления персоналом учебного заведения // Дистанционное и виртуальное обучение. №8 (50). 2011. С.4-9.
12. Осадник В. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 4. С. 80-86.
REFERENCES
1. Pushkareva K.A. Individual balanced scorecard as a tool of personnel management of the University. Perspektivy nauki i obrazovaniia - Perspectives of science and education, 2013, no. 5, pp. 227-231 (in Russian).
2. Grekhem Kh.T. i dr. Upravlenie chelovecheskimi resursami [Human resource management]. Moscow, Iuniti-Dana Publ., 2003.
3. Vasiutinskii I.Iu., Tsvetkov V.Ia., Shingareva K.B., Bolotin V.V., Pusenkov V.B., Kozhevnikov D.I. Trends in the development of major schools of management. Geodeziia i aerofotos"emka - Geodesy and aerial photography, 2012, no. 1, pp. 90-95 (in Russian). Savinykh V.P., Tsvetkov V.Ia. Marketing of educational services. Geodeziia i aerofotos"emka - Geodesy and aerial photography, 2007, no. 4, pp. 169-176 (in Russian).
Kulagin V.P. The quality of educational services and "adverse selection". Slavianskiiforum - Slavic forum, 2012, pp. 1(1), pp. 20-24 (in Russian).
6. Senge P. M. The dance of change: The challenges to sustaining momentum in a learning organization. Crown Business, 2014 p.
7. Goh S. C., Ryan P. J. The organizational performance of learning companies: A longitudinal and competitor analysis using market and accounting financial data. The Learning Organization, 2008, V. 15, no. 3, pp. 225-239.
Tsvetkov V.Ia., Pushkareva K.A. Competence and competitiveness ofstaff. Mezhdunarodnyi zhurnal prikladnykh i fundamentalnykh issledovanii - International journal of applied and fundamental research, 2010, no. 1, pp. 85-86 (in Russian). Pushkareva K.A, Tsvetkov V.Ia. Zavisimost' konkurentosposobnosti organizatsii ot konkurentosposobnosti ee personala / Sovremennaia Rossiia: ekonomika i gosudarstvo. Vserossiiskaia nauchno-prakticheskaia konferentsiia 14-15 noiabria 2007 g. Moskva. Materialy konferentsii [Dependence of the organization competitiveness of the competitiveness of its staff / Contemporary Russia: economy and the state. All-Russian scientific-practical conference November 14-15, 2007, Moscow. The conference materials]. Moscow. GASIS, 2007, pp. 171-176.
10. Fedorova N. V., Minchenkova O. Iu. Upravlenie personalom organizatsii. Ucheb. posobie.-3-e izd [Management staff of the organization: tutorial]. Moscow, Knorus Publ., 2007. 414 p.
11. Tsvetkov V.Ia., Oboliaeva N.M. The use of correlative approach to personnel management of the institution. Distantsionnoe i virtualnoe obuchenie - Distance and virtual learning, 2011, no. 8 (50), pp. 4-9 (in Russian).
12. Osadnik V. The value of the integration of market and resource-based approaches to strategic enterprise management. Problemy teorii i praktiki upravleniia - Problems of theory and management practice, 2001, no. 4, pp. 80-86 (in Russian).
Информация об авторе Information about the author
Пушкарева Кристина Анатольевна Pushkareva Kristina Anatol'evna
(Россия, Москва) (Russia, Moscow)
Кандидат экономических наук, доцент PhD in Economic Sciences
Директор Центра интенсивной подготовки и Associate Professor
профессиональной ориентации Director Center for intensive training
Российская академия народного хозяйства and vocational guidance и государственной службы при Президенте The Russian Presidential Academy of National Economy
Российской Федерации and Public Administration
E-mail: kris.pushckareva@yandex.ru E-mail: kris.pushckareva@yandex.ru
158 ISSN 2307-2447
