CC BY
33
также предлагаемых в этой области идей на язык нужд и запросов клиента. Рекламные объявления, с которыми мы сталкиваемся, выступают конечными продуктами целого ряда исследований, стратегических планов, тактических решений и конкретных действий, составляющих в своей совокупности процесс рекламы.
При организации банком рекламной кампании допускается известное преувеличение положительных свойств предоставляемых услуг, умолчание о некоторых негативных моментах для клиентов, однако не разрешается прямой обман клиентуры. Бывает и недобросовестная реклама или просто лживая. Рекламодатели не имеют права прибегать к лживым утверждениям, чтобы добиться на рынке каких-то преимуществ.
Необходимо планировать коммуникационную политику банка таким образом, чтобы информация о его деятельности постоянно, последовательно и масштабно доходила до аудитории, на которую она рассчитана, всесторонне освещая деятельность банка с акцентом на важнейших для репутации банка сторонах его деятельности на рынке финансовых услуг.
Использованные источники:
1. Деятельность коммерческих банков: Учебное пособие / Под ред. А.В. Калтырина. - Ростов н/д.: Феникс, 2005
2. Мазилкина Е.И. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. -М.: Издательско -торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008
3. Русских А.В. Типы и особенности маркетинга банковских услуг // Российское предпринимательство. — 2013. — № 10 (232). — с. 35-40
Ромашова С.М. магистрант 1 курса направление «Экономика» ННГУ им. Н.И. Лобачевского Россия, г. Нижний Новгород УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ Аннотация
Бизнес постоянно меняется, что приводит к перемещению управления от менеджмента ресурсов к менеджменту организации, как системы. Управление персоналом является важной составной частью управленческой деятельности. Оно основывается на определении места человека в организации и его влиянии на результаты деятельности компании. Управление персоналом требует системного подхода, который сочетает в себе менеджмент ресурсов через формирование необходимого кадрового потенциала и менеджмент персонала путем жесткой регламентации его деятельности и мотивации к поведению, реализующему стратегии компании. В связи с этим актуальность данной проблемы не вызывает сомнения.
В настоящей работе проанализированы наиболее эффективные способы управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации. Сделаны выводы об особенностях формирования системы управления персонала, контроле над деятельностью персонала, стратегии кадровой политики, принципах и методах управления персоналом и его мотивации.
Ключевые слова: управление персоналом, жизненный цикл организации, типы развития персонала, типы ценностных установок.
Управлением персоналом организации является деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления. Управление персоналом включает в себя формирование системы управления персоналом, планирование кадровой работы, разработку плана работы с персоналом, проведение маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности в персонале.[1]
Управление персоналом организации включает широкий спектр функций, начиная с приема кадров до их увольнения. Руководители и работники, связанные с управлением персоналом, занимаются решением таких вопросов как оценка результативности труда руководителей и специалистов управления, оценка деятельности системы управления организации, оценка экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудит персонала.
Трудовые отношения являются достаточно сложной проблемой, особенно в организациях с большим количеством сотрудников. Они охватывают множество проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерства. Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо не только правильно организовать труд работников, но и контролировать его, в связи с этим данные проблемы управления персоналом актуальны для многих организаций.
Содержание и специфика деятельности по управлению персоналом в значительной степени определяются задачами, которые решаются предприятием на различных стадиях его развития.
Согласно органическому подходу к управлению персоналом, функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла. Специалисты сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост, стабилизацию и кризис. Стадия кризиса может завершиться ликвидацией организации или ее возрождением или преображением. Периоды, которые проходит компания,
обычно называют стадиями, а периоды, в которых компания принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации - циклами развития.[3]
Первой стадией жизненного цикла организации является её формирование. На стадии формирования главными задачами организации являются стабилизация сделок, формирование денежных потоков, определение рыночного профиля компании. В компании отсутствуют стандартизированные бизнес-процессы. Увеличение объема сделок приводит к стабилизации деятельности организации и переходу к следующему этапу.
На данном этапе развития организации основными задачами по управлению персоналом являются подготовка организационного проекта, формирование кадрового состава и разработка системы и принципов кадровой работы. В это время возникает необходимость в обучении персонала основам менеджмента, выделении стандартных функций и компетенций. Для этого могут использоваться различные средства развития работников, такие как обучение на рабочем месте, внешние тематические тренинги и семинары, корректировка деятельности в рамках совещаний, собраний или рабочих групп.[5] Эта стадия жизненного цикла характеризуется наличием в организации специалистов, готовых создавать и предлагать нужный рынку товар, и зарождением внутри организации тесных и доверительных отношений. При этом работники должны быть инициативными, коммуникабельными, с расчетом на долговременное сотрудничество, готовыми рисковать, иметь новаторские идеи и не бояться ответственности.
Для каждой стадии жизненного цикла характерен свой особый подход к обучению сотрудников. Проблемно-ситуационный подход используется на стадии формирования организации. Этот подход используется, когда возникают серьезные затруднения в деятельности организации, связанные с низкой квалификацией персонала. Подобные проблемы могут быть вызваны как внешними, так и внутренними обстоятельствами. В соответствии с подходом, вопрос об обучении персонала становится только после выявления недостатка в квалификации работника в процессе деятельности. Данный подход характерен для организаций, которые не заботятся о подготовке персонала к выполнению своих обязанностей, а реагирующих на сложившиеся ситуации в процессе деятельности.
На второй стадии происходит процесс интенсивного роста организации. Главной задачей в данном периоде является сохранение управления фирмой. Это обеспечивает стабилизацию и стандартизацию бизнес-процессов и гарантированных результатов. Организация должна обеспечивать привлечение новых потребителей, создавать новые уровни структуры, закрепляться на рынке и формировать имидж организации.
Система управления персоналом на этой стадии направлена на привлечение и набор новых сотрудников, качественную и перспективную оценку кандидатов при приеме на работу, организацию конкурсного отбора,
формирование управленческих команд, поддержание организационной культуры. На стадии интенсивного роста для эффективного функционирования организации в компанию должны прийти специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке.
На этом этапе управления персоналом необходимо формирование профессионального менеджмента, формирование миссии, целей и ценностей организации, освоение инструментов регулярного менеджмента, формирование стандартных компетенций и ознакомление новых работников с ними. Достигнуть этих задач позволят такие средства развития как наставничество, семинары и тренинги, обучение новых работников, их адаптация, приглашение внешних экспертов и консультантов.
На стадии интенсивного роста используется
преимущественно тактический подход к обучению сотрудников. В соответствии с этим подходом организации больше внимания уделяют повышению квалификации персонала и актуальным потребностям бизнеса. Это позволяет терять меньше прибыли из-за недостаточного профессионализма сотрудников.
Третьей стадией жизненного цикла является стабилизация. В этот период доходы и продажи организации растут, поэтому важно сохранить стабильный рост, быстро адаптируясь к инновациям и потребностям рынка. Задачами развития персонала будут являться повышение ориентации на инновации и эффективности деятельности, выявление и распространение лучшего опыта, регулярное повышение квалификации в соответствии с целями компании. Этих задач можно достигнуть разными способами, например, созданием учебного центра или корпоративного университета, созданием штата внутренних тренеров и консультантов, формированием регулярных программ внутреннего обучения, развитием обучающих навыков руководителей, внедрением инструментов управления карьерой и развития работников, дистанционным обучением.
Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии -это поиск путей снижения затрат на сырье, технологию и особенно персонал. Организация должна закрепить собственную организационную структуру и сделать ее максимально эффективной в условиях экономии.
Далее организация переходит в стадию кризиса. Данный этап характеризуется увеличением уровня бюрократизации, большим количеством бесполезных процессов и падением продаж. Организация вынуждена выбирать свой дальнейший путь: либо бороться за свое выживание и перейти на более высокую ступень развития, либо разрушиться. Выбор остается за руководством. На этом этапе организация вынуждена отказаться от устаревшего и неэффективного опыта, развивать инновационное мышление, осваивать инструменты создания новых продуктов, услуг и инструментов управления, формировать навыки постановки и достижения новых целей. Для этого организация должна
проводить для своих сотрудников инновационные тренинги, создавать рабочие группы или профессиональные сообщества, заключать целевые соглашения с работниками.
Если предприятие не смогло удержаться на рынке, то оно переходит на стадию спада. Достигнутые результаты невозможно удержать, поэтому уходят клиенты и предприятие уменьшает объемы производства, сокращает персонал, минимизирует организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Основные задачи системы управления персоналом на этом этапе должны включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов.
На стадиях стабилизации и кризиса используется преимущественно стратегический тип развития персонала. Организации, придерживающиеся такого подхода, большое значение придают потенциалу и способностям сотрудников, так как это важные факторы, позволяющие достигать успеха. Данный подход позволяет прогнозировать и проектировать будущую деятельность, быть более гибкими к изменениям, теряя минимум времени на адаптацию и переквалификацию персонала. Организации уделяют много внимания личностному росту сотрудников, поощряют креативность и инициативность. Большое значение придается формированию и поддержанию организационной и корпоративной культуры.
Все перечисленные подходы к развитию персонала должны составлять единую систему корпоративного обучения.
Проанализировав ряд длительно существующих фирм, можно сделать вывод, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.
Первым типом является «тусовка», где превыше всего ставятся ценности межличностного общения на базе личных контактов и приверженности общим принципам коммуникации.
Вторым типом является «механизация», где происходит понимание ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Организация сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.
Следующим типом является «внутреннее предпринимательство», где возникает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в процессе. Все сотрудники должны хорошо знать своих клиентов, его потребности, чтобы продукт находил сбыт.
Еще одним типом является «управление качеством», где каждый
сотрудник организации заботится о качестве итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов должен быть максимально качественным.
Менеджмент организации, основанный на маркетинге, стратегии и управлении персоналом, является основой достижения высокой конкурентоспособности бизнеса.
Взгляд на организацию сквозь циклы развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов, в том числе, к управлению персоналом и кадровому обеспечению. Если организации удается закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития, которые отличаются друг от друга ценностными установками и ориентацией организации.
Для понимания специфики конкретной организации необходимо проанализировать элементы, из которых состоит организация: цели, структуру, управление, финансы, персонал, технологию, при этом все элементы организации должны соответствовать друг другу. Зная цель, необходимо выбирать адекватную технологию, ориентируясь на имеющиеся ресурсы, а также систему управления.
Использованные источники:
1. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 213 с.
2. Егоршин, А.П. Управление персоналом - Н. Новгород:НИМБ, 2004.- 720с.
3. Загоруйко, И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации М.: «Интел- синтез» - 2009. - С.101-106.
4. Кузнецова Н.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2005. - 305 с.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Электронный ресурс] / Т.Ю. Базаров // Финансовый директор : науч. - метод. журн. - 2007. - № 9. -Режим доступа: http://www.cfin.ru - (Дата обращения: 23.09.2014 г.)
6. Мирошниченко А.Н. Задачи развития персонала на разных стадиях жизненного цикла [Электронный ресурс]/ Мирошниченко А.Н.// Управление человеческими ресурсами организации. Учебный курс. - 2005. - Режим доступа: http://free.megacampus.ru - (Дата обращения 28.09.2014г.)
Romashova S.M. student of magistracy 1 course "Economics" of Lobachevsky State University of N. Novgorod. PERSONNEL MANAGEMENT AT DIFFERENT STAGES OF LIFE
CYCLE OF ORGANIZATION
Annotation
Business constantly changing, and this leads to displacement of accents from the management control of resources towards the management of the
organization as a system. Personnel management is an important part of management activities and is based on a specific view of man's place in the organization and its impact on company performance. Personnel management requires a systematic approach that combines a resource management through the formation of the necessary human resources and personnel management through strict regulation of its activity and motivation to behavior that implements the strategy of the company. In this regard, the relevance of this problem is not in doubt.
In the article analyzed the most effective methods of personnel management at different stages of the life cycle of the organization. Conclusions are made about the features of formation of the system of personnel management, supervision of staff, personnel policy strategy, principles and practices of personnel management and motivation.
Keywords: personnel management, life cycle of organization, types of staff development, the types of value attitudes.
References
1. Galenko V.P. Personnel management and effectiveness of enterprises. - M.: Finance and statistics, 2008 - 213 p.
2. Egorshin A.P. Human Resource Management - N. Novgorod: NIMB 2004.- 720 p.
3. Zagoruiko I., Fedorov V. How to manage the staff of the commercial organization M .: "intellec- synthesis" - 2009 - p.101-106.
4. Kuznetsova N.V. Human Resource Management: A Tutorial. - Vladivostok: DVGU TIDOT, 2005 - 305 p.
5. Bazarov T.Y. Personnel management [electronic resource] / T. Y. Bazarov // CFO: scientific. - Method. - 2007. - № 9. - Mode of access: http://www.cfin.ru -(Access Date: 23.09.2014)
6. Miroshnichenko A.N. Problem of staff development at different stages of the life cycle [electronic resource] / Miroshnichenko A.N.// Human Resources organization. Training course. - 2005 - Mode of access: http://free.megacampus.ru - (Access Date 28.09.2014)
Русских Н.Е. магистрант
направление подготовки «Менеджмент» Институт экономики и предпринимательства Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского Россия, г. Нижний Новгород ПРИМЕНЕНИЕ АУТПЛЕЙСМЕНТА КАК СПОСОБА ПОВЫШЕНИЯ
РЕПУТАЦИИ КОМПАНИИ Аннотация: В статье приводится определение и значение понятия «аутплейсмент», дается краткая характеристика возникновения и развития
