CC BY
31
Степнова С.И.
УДК 330.3
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ КОРПОРАЦИИ
КАК СИСТЕМА
Рассматривается управление организационным развитием как сфера науки и практика корпоративного управления. Предлагается видение ключевых составляющих системы управления организационным развитием корпорации.
Ключевые слова: корпорация, система управления организационным развитием, результативность, эффективность, конкурентоспособность, устойчивое развитие.
Stepnova S.I.
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT MANAGEMENT OF CORPORATION
AS A SYSTEM
This article explores organizational development management as a field of science and corporate management practice. It also offers the vision of main constituents of such management system.
Key words: system constituents, corporation, management system, productivity, effectiveness, competitiveness, sustainable development.
М ножество взаимосвязанных экономических, социальных, политических, правовых, технологических, природных факторов делают актуальными вопросы совершенствования организации работ на корпоративном уровне. На современном этапе к числу важнейших из них можно отнести ускорение научно-технического развития, сокращение периодов частичного и полного устаревания знаний и умений, сокращение жизненных циклов продукции, нестабильность внешней локальной и глобальной среды, усиление конкуренции, распространение практики проактивного и инновационного управления, фокус на повышение уровня экологической и социальной ответственности коммерческих организаций, рост требований к качеству подготовки специалистов, квалификации управляющих, их культуре.
Более чем полувековая история корпоративного управления в различных регионах мира позволяет утверждать, что практика организационного развития позволяет корпорации адекватно реагировать на вышеперечисленные факторы, предупреждать внутренние кризисные явления, обеспечивать сбалансированное и устойчивое развитие, повышать результативность работы, конкурентоспособность.
Управление организационным развитием в настоящее время является не только инструментом предпринимателя, руководителя того или иного уровня, но и областью научных изысканий. Так, данную тему разрабатывали отечественные исследователи А.В. Быков, Е.В. Дегтева, В.Г. Зусина, Е.Д. Коршунова, Э.Е. Лебедева, А.В. Макарова, А.Н. Морозов, Н.Н. Олимских, Е.П. Резник, С.Д. Хорт, Т.В. Чиркова, В.В. Щербина и др. и зарубежные исследователи Д. Андерсон, Р. Бекхард, С. Белл, У. Беннис, У. Берк, М. Бир, П. Вэйл, Т. Каммингс, Р. Кристенсен, К. Левин, Д. Мак-Грегор, Д. Росс, У. Фрэнч, Л. Холбек, Ф. Хьюз, М. Ченг-Джадж, Г. Шепард, Э. Шэйн и др.
Несмотря на то, что и в России, и за
рубежом управление организационным развитием в настоящее время является весьма распространенной исследовательской, образовательной, консультационной, деловой сферой, можно говорить о существовании ряда противоречий (в т.ч. относительно предмета исследования), наличии белых пятен, что требует анализа имеющегося массива информации, синтеза лучшего и дальнейшего развития стратегических и тактических основ управления организационным развитием с позиции системного подхода [Степнова 2012, Anderson 2011].
Применение методов абстрагирования и конкретизации, анализа и синтеза, в т.ч. междисциплинарного, дедукции и индукции, сравнения, кластеризации, классификации, алгоритмизации, моделирования, а также исторического и эволюционного методов в ходе изучения нескольких сотен отечественных и зарубежных научных трудов в указанной сфере, годовых и социальных отчетов, отчетов об устойчивом развитии ведущих корпораций мира, действующих в различных секторах экономики, статистических и других материалов, полученных в ходе наблюдения, анкетирования и интервьюирования позволяет предложить концептуальные основы формирования системы управления организационным развитием корпорации.
Под корпорацией будем понимать:
1) юридическое лицо, учредители (участники) которого обладают правом участия (членства) в нем и формируют его высший орган в соответствии с пунктом 1 статьи 65.3 главы 4 Гражданского Кодекса России;
2) совокупность взаимосвязанных целей и ценностей, процедур (функций) и структурных элементов (подразделений) [ГК РФ 2015].
Под управлением организационным развитием корпорации подразумевается деятельность высококвалифицированных специалистов, руководителей, других сотрудников, в случае необходимости, внешних консультантов по совершен-
ствованию организации работ в различных функциональных подсистемах, осуществляемая с целью улучшения и поддержания в долгосрочной перспективе ключевых характеристик корпорации.
Такими ключевыми характеристиками могут выступать: стоимость бизнеса, прибыльность, эффективность (коммерческая, социально-экономическая, бюджетная), доля рынка, деловая репутация, вклад в эко-социо-экономический прогресс, платежеспособность, инвестиционная привлекательность, адаптивность, проактивность, управленческая прозрачность, конкурентоспособность корпорации как работодателя и т.д.
Система управления организационным развитием (СУОР) корпорации включает субъект и объект управления (активно обменивающиеся ресурсами с окружающим миром); ценностную, целевую, процессную и структурную составляющие.
Управляющая подсистема СУОР корпорации - это наблюдательные и исполнительные органы. На различных иерархических уровнях ими могут быть: общее собрание участников корпорации, совет директоров, генеральный директор или правление, отдел или группа организационного развития, работники функциональных подсистем корпорации, при необходимости внешний консультант. Управление организационным развитием должно начинаться на уровне стратегического управления. Деятельность по организационному развитию должна быть подкреплена поддержкой, участием высшего руководства.
Управляемая подсистема СУОР корпорации - какая-либо из функциональных подсистем: маркетинговая, кадровая, финансовая, производственная и др.
Набор целей управления организационным развитием представляется весьма широким: от повышения удовлетворенности персонала качеством трудовой жизни до роста качества продукции; от преодоления кризисных явлений до приобретения устойчивых конкурентных преимуществ,
ключевых компетенций, выявления резервов повышения эффективности работы.
Управление организационным развитием предполагает следующую последовательность действий:
1) определение субъекта управления, в т.ч. принятие решения о целесообразности приглашения внешнего консультанта, фасилитатора;
2) проведение организационной диагностики, в т.ч. анализ модели «как есть» и ее сопоставление с моделью «как должно быть», анализ «поля сил» (с последующей минимизацией сдерживающих сил);
3) разработка плана организационного развития, в т.ч. определение приоритетов, целей и показателей их достижения, мобилизация ресурсов, утверждение плана руководством;
4) осуществление организационных изменений, в т.ч. контроль и корректировка (если необходима);
5) распространение организационных новшеств (базисных и улучшающих) с их адаптацией;
6) оценка эффективности по критериям эффективности и устойчивости (например, с помощью экспертов), частных и обобщающих показателей;
7) поддержание достигнутого уровня организационного развития (например, с помощью создания системы корпоративных компетенций, управления талантами, учебно-консультационной поддержки).
Важнейшие принципы управления организационным развитием: научности, непрерывности, вовлеченности работников, которых затрагивают изменения, обратной связи, совмещения индивидуальных, групповых и общих интересов, развития корпорации через развитие ее персонала, сочетания централизации и децентрализации, всесторонности входной информации, адаптивности, проактивности, гармонизации организационных составляющих.
Ключевыми подходами к управлению организационным развитием представляются: системный, ситуационный,
исторический, эксклюзивный, комплексный, эколого-экономический, директивный и поведенческий, проектный или программный (в зависимости от масштаба и др. особенностей).
Базовыми общими методами управления организационным развитием являются моделирование, рефункционали-зация и реструктуризация. Число методов, применяемых на различных этапах управления организационным развитием, очень велико.
Так, только на этапе организационной диагностики могут использоваться: исследование действием, стратегический аудит, STEEPLE- и SWOT-анализ, анализ трех «К», анализ «сети ценностей», конкурентный анализ отрасли, функционально-стоимостной анализ, PIMS-анализ, портфельный анализ, анализ «разрывов», анализ с применением усовершенствованной матрицы BCG / матрицы GE/McKinsey / Shell / И. Ансоффа / Д. Абеля / Г. Стейнера / Ф. Котлера /ADL/LC и др., горизонтальный, трендовый, вертикальный, сравнительный, факторный финансовый анализ, анализ финансовых коэффициентов, аддитивная и мультипликативная оценки, ситуационный анализ, деомпозиционно-агрегатный метод оценки конкурентоспособности товаров, видеоанализ, хронометраж, анализ прохождения центра оценки, тестирования, оценка персонала «360 градусов», по профилю базовых компетенций, анализ «организационных паталогий», оценка работы корпорации в соответствии с пирамидой эффективности К. МакНейра, Р. Ланча и К. Кросса / по отклонению фактических параметров от заданных / по экономической добавленной стоимости / с помощью сравнения с эталонными по определенным параметрам организациями в популяции / с использованием систем сбалансированных показателей Р. Каплана и Д. Нортона / Л. Мейсела или А. Федосеева и И. Котельникова / универсальной системы показателей Р. Хьюберта / усовершенствованной Панели управления / моделей ЕР2М, «Заинтересованная сторо-
на» и др.; оценка управления качеством в соответствии с критериями премии Правительства РФ за качество / награды за качество Э. Деминга в Японии / японской премии за качество / М. Бэлдриджа в США / европейской награды за качество.
В ходе диагностики представляется особо важной концентрация на сферах корпоративной и личных систем сбалансированных показателей, которые должны обеспечивать управление участием персонала в повышении эффективности работы организации; областях лидерства, стратегического управления, управления качеством и компетенциями и рисками, развития персонала (и возможностей реализовать приобретенные компетенции в данной организации), удовлетворенности персонала качеством трудовой жизни, а потребителей качеством продукции / оказания услуг, внутренних и внешних коммуникаций, партнерстве, технологий, финансовых результатов, добавленной стоимости, вклада в развитие национальной экономики, влияния организации на экологическую и социальную сферу, т.е. всех тех, которые обеспечивают корпорации устойчивое развитие.
Успех работы на данном этапе определяет учет этапа жизненного цикла товара / услуги, корпорации и рыночного сегмента, особенностей (национальных, корпоративных) [Adizes 2004].
Достижение желаемого результата на всех этапах управления организационным развитием определяется как общекультурными, так и специальными профессиональными компетенциями специалистов, в т.ч. морально-нравственными ценностями, знанием законов и принципов развития организации, методов фасилитации (развивающая, динамическая, «Выход за рамки», «Саммит позитивных перемен», «Стратегические изменения в реальном времени», «Конференция «Поиск» и другие), а также, безусловно, теоретическим, нормативным, материально-техническим и документаци-онным обеспечением.
В связи с последним следует отме-
тить важность использования референтных моделей, национальных и международных стандартов, например, в области оценки риска (интерес представляют множество методов - от анализа сценариев и первопричин до анализа «галстук-бабочка» и анализа уровней защиты (LOPA)) (ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010 2012). При этом следует помнить об их избыточности и, зачастую, необходимости корректировки.
Среди основных показателей для оценки эффективности управления организационным развитием корпорации можно назвать следующие: годовой прирост прибыли в результате увеличения объема производства / снижения затрат по статьям / изменения ассортимента продукции, экономический эффект от высвобождения части оборотных средств в результате ускорения их оборачиваемости / от сокращения сроков и уменьшения сметы затрат на НИ-ОКР (на стадии проектирования новых видов продукции) / от внедрения рационализаторских предложений и изобретений / от не вовлеченных затрат в основные производственные фонды в результате увеличения выпуска продукции без дополнительных капитальных вложений в эти фонды, результативность / производительность труда, показатели степени удовлетворенности работников (оплатой труда, качеством трудовой жизни, профессиональным развитием, карьерным ростом, обеспечением культурного развития, санаторно-курортным обслуживанием), коэффициенты текучести кадров, напряженности норм выработки и норм обслуживания, напряженности планов, внутрисменных потерь рабочего времени, рациональности приемов труда, трудовой дисциплины, культуры труда, безопасности труда, доля
сотрудников, прошедших переподготовку и повысивших квалификацию, по отношению к общей численности персонала, доля рынка по основным / новым продуктам, доля удовлетворенных клиентов, прирост клиентской базы, оборачиваемость готовой продукции, количество инновационных предложений от клиентов и партнерства с ними, удельный вес ресурсосберегающих технологий, экономия природных, энерго-, материальных ресурсов, доля импортной продукции, используемой в производстве, доля в структуре производства продукции с более высокой добавленной стоимостью, доля инновационной продукции в структуре производства, доля возвратных отходов и стоимость дополнительной продукции, выпускаемой из них, доля экспортной продукции в общем объеме выпуска, расходы на охрану окружающей среды, объем уловленных и обезвреженных вредных веществ, количество несчастных случаев на производстве, число патентов, рыночная капитализация, коэффициенты финансовой независимости, рентабельности активов [Ващенко 2012].
В заключение отметим, что ориентир при построении СУОР - сбалансированное стратегически ориентированное управление, предполагающее использование максимально широкого (достаточного) набора методов и показателей.
Сбалансированными должны быть, во-первых, экологическая, социальная и экономическая сферы, во-вторых, ожидания внешних и внутренних заинтересованных сторон корпорации (акционеры, клиенты, органы государственного управления, партнеры, персонал, сообщества территорий присутствия и др.) и, в-третьих, краткосрочные и долгосрочные ориентиры.
Литература
Ващенко, В.К. Эффективность систем управления на предприятии // Экономика и предпринимательство. - 2012. - № 3. - С. 167-169.
ГОСТРИСО/МЭК 31010-2011. Методы оценки риска. - М., 2012. - 74 с.
«Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51 -ФЗ (ред. от 06.04.2015). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». Web: http:// base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=177647.
Степнова, С.И. Управление организационным развитием: актуальность, история и современность // Предпринимательство. - 2012. - № 2. - С. 117-124.
Adizes, I. Managing Corporate Lifecycles. - Santa Barbara, 2004. - 460 p.
Anderson, D. Organization development: the process of leading organizational change. -Thousand Oaks, 2011. - 392 p.
