CC BY
279
NK
МЕДИЦИНСКИЙ
АЛЬМАНАХ
ОРГАНИЗАЦИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ И ОБЩЕСТВЕННОЕ ЗДОРОВЬЕ
УДК: 614.2 Код специальности ВАК: 14.02.03
УПРАВЛЕНИЕ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ (ОБЗОР)
В. М. Леванов, Е. А. Перевезенцев, Л. Ю. Гарин,
ФГБОУ ВО «Приволжский исследовательский медицинский университет», г. Н. Новгород
Леванов Владимир Михайлович - e-mail: levanov53@yandex.ru
Обзор посвяшён описанию метода оценки эффективности деятельности медицинских организаций с применением ключевых показателей эффективности (KPI). Методология KPI является универсальным инструментарием, позволяющим внедрить систему целевого управления в любой организации с активным участием её персонала. На основании анализа научного архива представлены обшие положения метода, особенности его использования, последовательность действий при его внедрении. Отражена важнейшая роль мотивационного компонента при внедрении системы KPI, включая сбалансированные финансовые и нефинансовые стимулы для подразделений и сотрудников. Авторами статьи были изучены теоретические подходы к разработке системы ключевых показателей эффективности и возможностей её применения в медицинских организациях. Показано, что в здравоохранении преимущества отдаются применению показателей, которые отражают качество медицинской помоши и экономические результаты. Это позволяет сочетать уровни стратегического и оперативного управления, прогнозировать появление проблем, мониторировать и контролировать наиболее сушественные медицинские, социальные и экономические результаты деятельности. На примерах практического опыта применения метода в различных регионах России описаны различные группы KPI, актуальных для управления медицинскими организациями. Ключевые слова: здравоохранение, медицинская организация, эффективность, мотивация, ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI).
The review describes a method for assessing the performance of medical organizations with the use of key performance indicators (KPI). KPI methodology is a universal tool that allows implementing a system of targeted management in any organization with the active participation of its personnel. Based on the analysis of the scientific archive, the general provisions of the method, the features of its use, the sequence of actions for its implementation are presented. The review reflects the crucial role of the motivational component in implementing the system of key performance indicators, including balanced financial and non-financial incentives for structural units and employees. The authors of the article studied theoretical approaches to the development of a system of key performance indicators and the possibilities of its application in medical organizations. It is shown that in healthcare the advantages are given to the use of indicators that include the quality of medical care and economic results. This allows you to combine levels of strategic and operational management, predict the emergence of problems, control and monitor the most significant medical, social and economic performance. Examples of practical experience in applying the method in different regions of Russia describe the various KPI groups that are relevant for the management of medical organizations. Key words: health care, medical organization, efficiency, motivation, Key Performance Indicators (KPI).
Введение
В 1934 г. немецкий экономист П. Друкер ввел в практику менеджмента концепцию управленческой деятельности, основанную на понятии «управление по целям» [1]. Одним из её базовых положений была разработка показателей, жёстко связанных со стратегической целью. В дальней-
Дата поступления 13.07.2018
шем, благодаря работам Р. Каплана и Д. Нортона [2], в западной практике широкое распространение получила концепция управления реализацией стратегии и методика измерения эффективности (performance measurement) деятельности предприятия Balanced Scorecard (BSC), или
«система сбалансированных показателей» (ССП), основанная на расчете KPI (Key Performance Indicators - ключевых показателей эффективности).
Ключевые показатели эффективности - показатели функционирования организации, которые устанавливаются для достижения определённых стратегических целей. С помощью KPI можно планировать и контролировать эффективность деятельности на различных уровнях управления.
В таких странах, как Бразилия, Великобритания, Германия, Гонконг, Корея, Малайзия, Сингапур, США, Япония и другие, концепция KPI наряду с концепцией всеобщего руководства качеством поднята на уровень национальной идеи [3].
Изначально основным объектом для применения этой системы были коммерческие фирмы, где основными являются показатели, обусловленные прибылью либо обусловливающие прибыль. Однако затем методика была распространена и на некоммерческие организации, в т. ч. работающие в социальной сфере. По сути, концепция KPI является универсальным инструментарием, позволяющим использовать анализ показателей эффективности как основу для формирования ССП для управления любой организацией [4].
Российские ученые начали использовать понятие KPI на рубеже ХХ и XXI веков применительно к управлению организациями самых различных отраслей, видов деятельности и организационно-правовых форм [5-7]. Система показателей KPI с помощью количественных данных позволяет отразить всю картину процессов, происходящих в организации, и призвана предупреждать о возможных проблемах - как текущих, так и в долгосрочной перспективе [8].
Мировая практика доказывает, что внедрение системы KPI в самых различных отраслях способно повысить результаты деятельности компаний на 10-30%, прежде всего, за счёт того, что она ориентирует работу сотрудников на конкретный результат [9].
Однако использование KPI как мощного инструмента управления сопровождается рядом проблем и требует высокой квалификации и опыта топ-менеджеров, внедряющих эту систему, в том числе в медицинских организациях (МО), что и определило цель написания настоящего обзора.
Целью работы было изучение теоретических подходов к разработке системы ключевых показателей эффективности, возможностей её применения в медицинских организациях с учётом имеющегося практического опыта.
Терминология и основные группы KPI
Сам перевод термина «кеу ре^огтапсе Indicators» до сих пор неоднозначен, так как английское слово «performance» не имеет точного аналога в русском языке и сочетает в себе не только понятие эффективности, но и результативности, представления качественных и количественных результатов. Наиболее часто его переводят как «эффективность», поскольку она показывает соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами.
Все KPI можно разделить на три группы: результативность, эффективность и качество. Такая структура была определена путем обобщения лучших внедренных систем на крупных предприятиях различных отраслей [6].
Более функциональным, на наш взгляд, является выделение таких групп KPI, как показатели результата, показатели производительности, показатели затрат [4].
В качестве примера можно привести систему КР1, внедрённую в 2011 г. в ПАО «Газпром». На основе внутреннего аудита и опыта зарубежных компаний было разработано семь основных групп КР1, которые охватывают все области деятельности компании:
1. Доля затрат на НИОКР в выручке.
2. Снижение эксплуатационных затрат в проектах за счет применения инновационных технологий.
3. Снижение удельного расхода топливно-энергетических ресурсов на собственные технологические нужды и потери.
4. Снижение удельных выбросов парниковых газов в С02-эквиваленте.
5. Частота несчастных случаев на производстве.
6. Прирост количества используемых патентов и лицензий.
7. Рост производительности труда [10].
Последовательность действий и проблемы при внедрении системы №
В научном архиве имеется достаточно подробных рекомендаций по практическим аспектам внедрения системы КР1. Работа начинается с анализа сильных и слабых сторон самой организации, определения ее стратегических и тактических целей и разработки системы контроля за реализацией работ по их достижению.
Сердцевину системы КР1 составляют не сами показатели, а цели. Именно ясное понимание целей организации, умение понятно сформулировать их и довести до работников организации, заручиться поддержкой коллектива являются основным условием внедрения системы КР1.
Система должна быть доступно и понятно формализована. Для этого необходимо разработать положение о КР1, карты КР1, прописать и согласовать методику расчета каждого показателя, рассмотреть все возможные риски и рассчитать экономическую эффективность, разработать Положение по организации [11].
Алгоритм разработки карты КР1 включает:
1. формирование целевой установки (определение требуемого результата);
2. формирование перечня задач, которые следует решить для достижения цели;
3. определение факторов, которые нужно учитывать при решении задач;
4. определение перечня конкретных показателей эффективности [12].
Использование подходов КР1 возможно не только для стратегического, но и для оперативного менеджмента методом построения промежуточных операционных показателей, рассчитанных на текущий отрезок времени. Каждой цели ставится в соответствие несколько плановых и последовательно достигаемых значений КР1, которые могут служить, по сути, индикаторами достижения целей (краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных), по которым можно оценивать деятельность подразделений и конкретного сотрудника [9]. При разработке системы нужно помнить, что общее число КР1 должно отвечать принципу разумной достаточности.
Должна быть разработана система мониторинга количественных показателей, представляемых с установленной периодичностью (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно).
МЕДИЦИНСКИЙ
АЛЬМАНАХ
Желательно, чтобы она была по возможности автоматизирована, что сокращает время на представление отчётности и снижает вероятность ввода ошибочных данных.
После завершения отчетного периода по результатам деятельности рассчитывается процент выполнения каждого КР1 с помощью заполненных карт. Разумеется, что система контроля предполагает определенное снижение или лишение дополнительной заработной платы за невыполнение показателей [13].
Многие исследователи отмечают, что если цели, процессы, сами КР1 выстроены должным образом, то это ускоряет развитие компании, если нет - форсирует ее развал. Ошибки на любом из этапов разработки и внедрения системы могут привести к обратному эффекту. Поэтому очень важно научиться выявлять факторы, которые влияют на рост производительности, соотносить результативность ежедневных операций со стратегическими целями организации, определять их удельный вес, возможные пути достижения.
К достоинствам системы относят то, что за каждым сотрудником закреплена ответственность за определенный участок работы, он видит свой вклад в достижение общей цели компании, и размер бонуса каждого сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных КР1.
Однако, нельзя забывать, что из-за слишком большого количества КР1 доля каждого из них может оказаться слишком мала, чтобы служить реальным стимулом, а неадекватно высокий удельный вес одного из показателей может привести к перекосам в работе, а недостижимые КР1 демотивируют работу сотрудников [12].
Мотивационный компонент
Принципиально, что КР1 играют главную роль не только при управлении организацией, но и при построении объективной и эффективной системы мотивации труда, которая является важнейшим фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника. В соответствии с моделью Портера - Лоулера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. При этом показатели КР1 должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры дополнительной заработной платы - экономически обоснованы. При выполнении этих условий денежное стимулирование персонала на базе КР1 стимулирует сотрудников к достижению высоких индивидуальных результатов и тем самым - к увеличению их вклада в коллективные достижения, в выполнении стратегических целей компании [3].
Это достигается в том случае, если КР1 сформированы в соответствии с правильно определёнными целями организации, оптимально ранжированы, т. е. имеют выверенный удельный вес, понятны и достижимы каждым сотрудником, включают материальные и нематериальные стимулы, значимые для работников. Основу составляет система распределения дополнительной оплаты труда, при которой сумма жёстко привязана к выполнению КР1 каждым сотрудником, подразделением.
При определении нематериальных стимулов необходимо учитывать личные цели сотрудников и совместить их с целями компании, уровнем корпоративной культуры организации [9].
Применение системы в медицинских организациях
В зарубежных обзорах, посвящённых проблеме применения системы КР1 в здравоохранении, плановые значения этих показателей моделируются с использованием так называемого «системно-динамического подхода», который позволяет учесть динамику важнейших характеристик медицинских учреждений. Такой подход характерен для западных методик оценки и прогнозирования результативности, применяемых, например, в США, Великобритании, Новой Зеландии [14, 15]. В частности, используются такие индикаторы, как длительность лечения в зависимости от клинико-статистической группы, показатели хирургической активности, затраты при превышения длительности госпитализации, процент летальных исходов в течение 30 суток от начала лечения [16].
Преимущества отдаются поиску подходов, которые объединяют качество медицинской помощи и индикаторы экономических результатов. ССП обеспечивает мониторинг деятельности МО, позволяет прогнозировать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности.
При этом, несмотря на более длительный период использования КР1 в этих странах, многими авторами подчёркивается, что единый подход пока не выработан [17]. Это прежде всего свидетельствует о том, что применение стратегии «управления по целям», внедрение системы КР1 в каждом конкретном случае требуют творческого подхода и высокой квалификации менеджеров, имеющих целостное представление об эффективных механизмах достижения целей организации [18, 19].
Для разных учреждений здравоохранения сочетание факторов может существенно отличаться. Государственные МО прописывают показатели эффективности своей деятельности с помощью дорожной карты, частные делают акцент на маркетинге комплекса лечебно-диагностических услуг [20, 21].
Важно, что дорожные карты, закладывают систему количественных показателей для конкретных этапов работы. Оценка результатов в пределах каждого этапа требует соотнесения полученных значений показателей с целевыми [4].
Однако в настоящее время деятельность большинства МО государственной формы собственности просто невозможна без коммерческой деятельности, и напротив, многие МО частной формы собственности участвуют в программах обязательного медицинского страхования, поэтому там могут применяться обе группы показателей.
Ключевыми факторами успеха развития МО в современных условиях являются: управление ресурсным обеспечением, финансами, кадровой политикой и др. [22, 23].
Примеры методик оценки эффективности в здравоохранении
При формировании перспективной методики оценки эффективности деятельности МО необходимо учитывать успешные примеры внедрения в практику методик, прямо или косвенно основанных на КР1.
Так, в Московской области для оценки главных врачей поликлиник сформированы следующие группы критериев: 1) «финансы», 2) «пациент», 3) «организация работы»,
4) «кадры». В каждой группе присутствует от 4 до 7 критериев [24].
В Краснодарском крае была успешно апробирован и внедрен метод очного текущего контроля деятельности МО силами организованной в регионе линейно-контрольной службы. Оперативные группы осуществляли проверку МО по административно-хозяйственные вопросам, производственной дисциплине, организации основного производственного процесса, качеству медицинской помощи, готовности к работе в условиях ЧС, санитарному состоянию МО [25].
В Нижегородской области была разработана методика расчета КР1 медицинских организаций, позволяющая оценить степень достижения МО стратегических целей [26], при этом все КР1 рассчитывались ежемесячно.
Расчет КР1 включал пять показателей:
1. Показатель экономической эффективности на основе оценки выполнения функции врачебной должности, показателей использования коечного фонда.
2. Показатель смертности населения.
3. Наличие обоснованных жалоб.
4. Показатель заработной платы медицинских работников.
5. Показатель просроченной кредиторской задолженности.
В Республике Татарстан в 2012 г. утверждена методика
оценки эффективности деятельности государственных учреждений здравоохранения, согласно которой в число показателей и критериев оценки эффективности больницы входят: число дней очередности на плановую госпитализацию в стационар; уровень качества лечения; доля положительных исходов госпитализации.
Среди показателей и критериев эффективности деятельности МО в Кировской области выделяются следующие: внутрибольничная летальность; процент осложнений после проведенных операций; доля врачей, имеющих квалификационную категорию, и т. д.
Уникальным для нашей страны опытом внедрения комплекса KPI обладает система здравоохранения ОАО «РЖД». Формирование перечня KPI, внедрение принципов бережливого производства и процессного подхода обеспечили качественное планирование и контроль результатов деятельности МО. Для определения перечня KPI были применены основные принципы Balanced Score Card [2], инструменты программно-целевого управления -Management by Objectives, и методика SMART [27].
Были разработаны специальные организационные и методические документы, регламентирующие процесс установления и применения ключевых показателей эффективности деятельности KPI, порядок мониторинга их фактически достигнутых значений [28].
Выводы
1. Достижение стратегических целей и качественных показателей, определенных Концепцией развития здравоохранения Российской Федерации, региональными программами, возможно только при наличии единого подхода к построению эффективной системы управления в каждой МО.
2. Внедрение и применение в повседневной медицинской и финансово-хозяйственной деятельности методики KPI, положительно зарекомендовавшей себя в различных сферах деятельности, включая здравоохранение, может существенно ускорить достижение запланированных целевых показателей МО.
3. Внедрение системы KPI требует строгой регламентации при определении показателей и их весовых коэффициентов, системы отчётности и мониторинга.
4. Решающим условием для успешного внедрения системы KPI является создание системы мотивации работников к труду, включающей психологически значимые материальные и нематериальные стимулы достижения KPI.
5. В качестве KPI могут использоваться индикаторы, заложенные в официальных документах (Федеральных законах в сфере здравоохранения и медицинского страхования, постановлениях Правительства РФ по «дорожным картам», приказах Минздрава России, ФОМС, надзорных органов по вопросам контроля качества и эффективности медицинской помощи) и дополненные показателями, характеризующими различные аспекты медицинской, социальной и экономической эффективности с учётом организационно-правовой формы и специфики медицинской организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Друкер П.Ф. Практика менеджмента / пер. с англ. М.: Вильямс, 2003. 394 с.
Druker P.F. Praktika menedzhmenta /per. s angl. M.: Vü'yams, 2003.394 s.
2. Каплан Р.С., Нортон Д.С. Сбалансированная система показателей, от стратегии к действию. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003. 214 с.
Kaplan R.S., Norton D.S. Sbalansirovannaya sistema pokazatelej, otstrategiik dejstviyu. M.: ZAO Olimp-Biznes, 2003. 214 s.
3. Масниченко А.В. Управление организацией на основе KPI: сб. науч. трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством». 2012. № 31. С. 121-123.
Masnichenko A.V. Upravlenie organizaciej na osnove KPI: sb. nauch. trudov vuzov Rossii «Problemy ekonomiki, finansov i upravleniya proizvod-stvom». 2012. № 31. S. 121-123.
4. Вечерская С.Е. KPI в управлении эффективностью некоммерческой организации. Вестник Российского нового университета. Серия: Сложные системы: модели, анализ и управление. 2017. № 4. С. 13-17.
Vecherskaya S.E. KPI v upravlenii e'ffektivnost'yu nekommercheskoj orga-nizacii. VestnikRossijskogo novogo universiteta. Seriya: Slozhny'esistemy': mod-eli, analiz i upravlenie. 2017. № 4. S. 13-17
5. Бугров Д. Метрика эффективности. Вестник McKinsey. 2003. № 3.
Bugrov D. Metrika e'ffektivnosti. Vestnik McKinsey. 2003. № 3.
6. Довлатян Г.П., Шаповалова Е.С. Исследование человеческого капитала как инструмента, обеспечивающего конкурентоспособность внутренней среды предприятия (институциональный подход). Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2012. № 1. С. 124.
Dovlatyan G.P., Shapovalova E.S. Issledovanie chelovecheskogo kapitala kak in-strumenta, obespechivayushhego konkurentosposobnost' vnutrennej sredy' predpriya-tiya (institucional'ny'j podxod). Sovremen-ny'e fundamental'ny'e i prikladny'e issledovaniya. 2012. № 1. S. 124.
7. Лобанова Т.Н. Система ключевых показателей эффективности деятельности банка. Управление в кредитной организации. 2008. № 4. https://www. lawmix.ru/bux/45583.
Lobanova T.N. Sistema klyuchevy'x pokazatelej e'ffektivnosti deyatel'nosti banka. Upravlenie v kreditnoj organizacii. 2008. № 4. https://www.lawmix.ru/ bux/45583.
8. Руденко Л.Г., Дегтярь Н.П. Сущность KPI и его роль в управлении предприятием. Вестник Московского университета имени С. Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. 2017. № 2 (21). С. 50-54.
Rudenko L.G., Degtyar' N.P. Sushhnost' KPI i ego rol' v upravlenii predpriyat-iem. Vestnik Moskovskogo universiteta imeni S. Yu. Vitte. Seriya 1: E konomika i upravlenie. 2017. № 2 (21). S. 50-54.
МЕДИЦИНСКИЙ
АЛЬМАНАХ
9. Шмелёв О.Ю. KPI - базис мотивации. Век качества. 2010. № 5. С. 38-39.
ShmelyovO.Yu. KPI - bazis motivacii. Vek kachestva. 2010. № 5. S. 38-39.
10. Родин И.И. Введение KPI и результаты его применения в России. Экономика, Статистика и Информатика. 2014. № 1. С. 120-123.
Rodin I.I. Vvedenie KPI i rezul'taty' ego primeneniya v Rossii. Ekonomika, Statistika i Informatika. 2014. № 1. S. 120-123.
11. Довлатян Г.П. Методы оценки персонала в современной организации. В мире научных открытий. 2011. № 10. С. 454.
Dovlatyan G.P. Metody ocenki personala v sovremennoj organizacii. V mire nauchnyx otkrytij. 2011. № 10. S. 454.
12. Довлатян Г.П., Доронова А.А., Ковалева Н.В. Роль метода KPI (Key Performance Indicators) в системе оценки персонала // Перспективы развития Восточного Донбасса: мат-лы VII междунар. и 65-й Всерос. научно-практич. конф. Министерство образования и науки Российской Федерации; Южно-Российский государственный политехнический университет (НПИ) им. М.И. Платова. 2016. C. 336-340.
Dovlatyan G.P., Doronova A.A., Kovaleva N.V. Rol' metoda KPI (Key Performance Indicators) v sisteme ocenki personala // Perspektivy' razvitiya Vo-stochnogo Don-bassa: mat-ly VII mezhdunar. i 65-j Vseros. nauchno-praktich. konf. Ministerstvo obrazovaniya i nauki Rossijskoj Fede-racii; Yuzhno-Rossijskij gosudarstvenny'j politexnicheskij universitet (NPI) im. M.I. Platova. 2016. C. 336-340.
13. Довлатян Г.П., Ветрова В.Д. Концептуальные подходы к исследованию институциональной среды инновационно-инвестиционного климата региона в современных экономических условиях. Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2012. № 2. С. 137.
Dovlatyan G.P., Vetrova V.D. Konceptualnye podxody k issledovaniyu institucional'noj sredy' innovacionno-investicionnogo klimata regiona v sovremenny'x e'konomicheskix usloviyax. Sovremenny'e fundamental'ny'e i prikladnye issledovaniya. 2012. № 2. S. 137.
14. Roy S. comparative evaluation between quality of life (QOL), adverse event and survival analysis of mistletoe extract for the treatment of solid tumors // Asian Journal of Pharmaceutical and Clinical Research. 2014. Т. 7. № SUPPL. 2. P. 9-13.
15. BIG DATA analytics for continuous assessment of astronaut health risk and its application to human-in-the-loop (HITL) related aerospace / McGregor A.M. C., Orlov O., Baevsky R., Chernikova A., Rusanov V. In: 19th AIAA Non-Deterministic Approaches Conference, 2017.
16. Efficiency, effectiveness, equity (E3). Evaluating hospital performance in three dimensions. Davisa Р., Milnea В., Parkerad К. et al. // Health Policy. 2013, Sep., Vol. 112. Issues 1-2. P. 19-27. URL: https://www.sciencedirect.com/science/article/ pii/S0168851013000602 (cited 2018 May 12).
17. Linking Spending and Quality Indicators to Measure Value and Efficiency in Health Care / Ryan A.M., Tompkins C.P., Markovitz A.A. et al. // Medical Care Research and Review. 2017. Vol. 74. issue: 4. Р.452-485. URL: http://journals. sagepub.com/doi/abs/10.1177/1077558716650089 (cited 2018 May 20).
18. Nepryadkina I.V. Infuence of standardized approach to the treatment of asthma on efficiency of medical care. Семейная медицина. 2014. № 5 (55). P. 129.
19. Trzos A., Dlugosz K. Infuence of selected elements affecting response time for the emergency medical system and the effectiveness of administering aid to victim of road traffic accidents. Bezpieczenstwo i Technika Pozarnicza. 2015. Т. 39. P. 173-183.
20. Латуха О.А. Ключевые факторы успеха развития организации в современных условиях. Вестник Новосибирского государственного университета. 2016. № 1 (29). С. 149-156. DOI: 10.15293/2226-3365.1601.14.
Latuxa O.A Klyuchevy'e faktory' uspexa razvitiya organizacii v sovremen-ny'x usloviyax. Vestnik Novosibirskogo gosudarstvennogo universiteta. 2016. № 1 (29). S. 149-156. DOI: 10.15293/2226-3365.1601.14.
21. Ломакина Е.А. Дорожные карты как элемент управления эффективностью и качеством медицинской помощи / В сборнике: Вопросы совершенство-
вания системы государственного управления в современной России. Сборник научных статей / под общ. ред. Л.В. Фотиной. М. 2016. С. 67-74.
Lomakina E.A. Dorozhnye karty' kak e'lement upravleniya e'ffektivnost'yu i kache-stvom medicinskoj pomoshhi / V sbornike: Voprosy' sovershenst-vovaniya sistemy gosudarstvennogo upravleniya v sovremennoj Rossii. Sbornik nauchnyxstatej/podobsh. red. L.V. Fotinoj. M. 2016. S. 67-74.
22. Коробкова О.К., Рыбкис В.А. Стратегический анализ внутренней среды частной медицинской организации на примере ООО «Клиника современных технологий». Научные исследования: от теории к практике. 2015. Т. 2. № 2 (3). С. 272-275.
Korobkova O.K., Rybkis V.A. Strategicheskijanaliz vnutrennejsredy'chastnoj medicinskoj organizacii na primere OOO «Klinika sovremennyx texnologij». Nauchny'e issledovaniya: ot teorii kpraktike. 2015. T. 2. № 2 (3). S. 272-275.
23. Соловьев Р.В., Кузьмин Ю.Ф. Интеграция стратегического и программно-целевого планирования в управлении многопрофильным бюджетным медицинским учреждением. Уральский медицинский журнал. 2016. № 1. С. 104-109.
Solov'evR.V., Kuzmin Yu.F. Integraciya strategicheskogo iprogrammno-cel-evogo planirovaniya v upravlenii mnogoprofilnym byudzhetny'm medicinskim uchre-zhdeniem. Uralskij medicinskij zhurnal. 2016. № 1. S. 104-109.
24. Постановление Правительства Московской области от 23.06.2017 № 502/19 «Об организации работы по критериям оценки деятельности главных врачей (руководителей) поликлиник (поликлинических отделений), подведомственных Министерству здравоохранения Московской области» [Электронный ресурс] URL: http://base.garant.ru/431873 0 2/ (дата обращения: 25.06.2018).
Postanovlenie Pravite'stva Moskovskoj oblasti ot 23.06.2017 № 502/19 «Ob organizacii raboty' po kriteriyam ocenki deyatel'nosti glavny'x vrachej (ruko-voditelej) poliklinik (poliklinicheskix otdelenij), podvedomstvenny'x Ministerst-vu zdravooxraneniya Moskovskoj oblasti» [E'lektronny'j resurs] URL: http://base. garant.ru/43187302/(data obrashheniya: 25.04.2018).
25. Карякин Н.Н. Методика очного текущего контроля деятельности медицинских учреждений: опыт Краснодарского края. Медицинский альманах. 2011. № 1. С. 17-20.
Karyakin N.N. Metodika ochnogo tekushhego kontrolya deyatel'nosti medi-cinskix uchrezhdenij: opyt Krasnodarskogo kraya. Medicinskij almanax. 2011. № 1. S. 17-20.
26. Сватковский Д.В., Переслегина И.А., Ермилова О.А., Варенова Л.Е. О формировании ключевых показателей эффективности деятельности (KPI) медицинских организаций. ОРГЗДРАВ: Новости. Мнения. Обучение. Вестник ВШОУЗ. 2016. № 2. С. 111-113.
Svatkovskij D.V., Pereslegina I.A., Ermilova O.A., Varenova L.E. O formirova-nii klyuchevy'x pokazatelej e'ffektivnosti deyatel'nosti (KPI) medi-cinskix orga-nizacij. ORGZDRAV: Novosti. Mneniya. Obuchenie. Vestnik VShOUZ. 2016. № 2. S. 111-113.
27. Блинов С.В., Блинова В.Ю. Оптимизация деятельности учреждений здравоохранения на основе применения ключевых показателей эффективности. Вестник медицинского института «РЕАВИЗ», 2017. № 5. С. 153-160.
Blinov S.V., Blinova V.Yu. Optimizaciya deyatel'nosti uchrezhdenij zdravo-oxrane-niya na osnove primeneniya klyuchevy'x pokazatelej e'ffektivnosti. Vest-nik medi-cinskogo instituta «REAVIZ», 2017. № 5. S. 153-160.
28. Ревина С.Н., Кузьмина Н.М., Блинов С.В. Формирование и внедрение системы ключевых показателей эффективности деятельности и оценки качества медицинских услуг НУЗ ОАО «РЖД» (на примере НУЗ «ДКБ на станции Самара ОАО «РЖД»). Экономические науки. 2016. № 6. С. 20-25.
Revina S.N., Kuz'mina N.M., Blinov S.V. Formirovanie i vnedrenie sistemy' klyuchevy'x pokazatelej e'ffektivnosti deyatel'nosti i ocenki kachestva medicin-skix uslug NUZ OAO «RZhD» (na primere NUZ «DKB na stancii Samara OAO «RZhD»). Ekonomicheskie nauki. 2016. № 6. S. 20-25. |
