CC BY
14
формулировка уже существовавших, но разрозненных критических взглядов результат важный, но не имеющий право претендовать на особую новизну и «прорывной» характер. В-третьих, в результатах деятельности сети присутствуют лишь призывы к созданию нового, но никаких новых концепций и теоретических подходов представлено не было. В-четвертых, сделанные выводы и рекомендации во многом отражают выбранные методологические принципы. Проект получил переосмысление как «мягкая» система, предполагающая множественную интерпретацию в контексте социальных и политических процессов.
При всех очевидных недостатках результаты «Переосмысления проектного управления» следует признать как важную веху в развитии современного проектного управления в сторону того, что можно было бы назвать методологией адаптивного управления проектами.
Библиографический список
1. Разу М.Л. Управление проектом: Основы проектного управления / М.Л. Разу. - М.: КноРУС, 2010.
2. Титов С.А. Современные тенденции в развитии форм проектного управления экономическими системами // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2004. - № 2 (28).
3. Checkland P. Soft systems methodology: a 30 year retrospective. / P. Checkland // Wiley, 1999.
4. Checkland P. Soft Systems Methodology in Action. / P. Checkland, J. Scholes // Wiley, 1990.
5. Checkland P. Soft systems methodology: rational analysis for a problematic world. / P. Checkland Wiley, 2001.
6. Normann R. Reframing business: when the map changes the landscape / R. Normann // Wiley. 2001.
7. Winter M. The importance of 'process' in Rethinking Project Management: The story of a UK Government-funded research network. / M. Winter, C. Smith, T. Cooke-Davies, S. Cicmil // International Journal of Project Management. 2006. № 24. P. 650-662.
8. Winter M. Directions for future research in project management: The main findings of a UK government-funded research network/ M. Winter, C. Smith, P. Morris, S. Cicmil // International Journal of Project Management. - 2006. - № 24. P. 638-649.
9. Википедия: свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. - URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_management_studies.
К.В. Усков
УПРАВЛЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ УЧАСТНИКОВ КОМПАНИИ В АСПЕКТЕ ЗАЩИТЫ ОТ ПОГЛОЩЕНИЯ
Аннотация: в статье рассматривается превентивный метод защиты компании от поглощения, связанный с управлением лояльностью участников компании. Дано понятие «лояльность участника компании», а также предложен процесс управления лояльностью. Повышение и сохранение лояльности участников компании способствует защите компании от поглощения и затрудняет деятельность субъекта поглощения в процессе поглощения.
Ключевые слова: лояльность, лояльность участника компании, управление лояльностью, поглощение компании, защита компании от поглощения.
© Усков К.В., 2014
Одним из важнейших элементов защиты компании от поглощения является создание ситуации, когда участники компании действуют желательным образом для компании. То есть они совершают действия и принимают решения, как минимум, не во вред компании и, как максимум, пытаются предотвратить попытку поглощения. Инструментом, с помощью которого можно достичь такого положения дел в компании, является повышение и сохранение лояльности ее участников (акционеров, членов совета директоров (СД), членов исполнительного органа, персонала, корпоративного секретаря и других участников), в том числе и внешних (ключевых клиентов, поставщиков, кредиторов). Под поглощением стоит понимать действия одного и/или нескольких физических/юридических лиц (субъект поглощения), направленные на приобретение контроля в компании в условиях сопротивления со стороны преобладающего количества акционеров и/или менеджмента.
Несмотря на важность феномена лояльности и наличия литературы по этому вопросу само понятие «лояльность» понимается по-разному. Для того чтобы выбрать адекватный инструмент диагностики и эффективного управления лояльностью, необходимо выяснить природу лояльности [2]. Как правило, говоря о лояльности в компании, подразумевают лояльность персонала компании. Но стоит отметить, что механизм формирования лояльности идентичен у разных участников компании. Выявлено, что организационная лояльность является ключевым фактором, влияющим на большинство характеристик работы сотрудников компании и их поведения. Лояльность обеспечивает благонадежность, снижает риски утечки кадров, повышает эффективность и качество работы, способствует бесперебойной работе компании, ее процветанию. В этой связи исследования лояльности находятся в центре внимания российских и зарубежных авторов в течение последних десятилетий. Среди причин, придающих лояльности в компании статус проблемы, находятся разночтения в понимании сути лояльности и ее причин, наличие большого количества синонимичных понятий и этимологических аналогов лояльности, а также сложности в выборе и разработке ее диагностического инструментария [1, с. 3].
При этом можно выделить основные аспекты значения понятия «лояльность»:
- доброжелательность, приветливость, открытость как в отношении компании в целом, так и в отношении других участников компании;
- честность, принципиальность;
- верность, преданность, приверженность;
- соблюдение правил, законов, отказ от предосудительных и недоброжелательных действий [2].
В данной статье под понятием «лояльность участника компании» стоит понимать характеристику участника, которая показывает вероятность положительного отношения к компании, а также вероятность полезного/не наносящего ущерб компании поведения в определенных условиях.
А именно, лояльность - характеристика участника компании, в основе которой лежат субъективные оценки, связанные:
- с готовностью участника пойти на уступки во благо компании и в ущерб себе, то есть готовность потерять некоторый объем имеющихся ресурсов;
- с готовностью участника к длительному взаимодействию с компанией.
Важно отметить, что физические и юридические лица становятся участниками компании в результате того, что передают в компанию ресурсы определенного вида (финансовые, интеллектуальные, временные и другие) и, как правило, стремятся получить отдачу от взаи-
модействия с компанией - выгоды. Ресурсы - любые материальные или нематериальные феномены, которые представляют ценность для участников [3, с. 15].
При этом стоит разграничивать понятия «лояльность участника компании в процессе корпоративного управления (КУ)» и «лояльность участника компании в процессе поглощения». В первую очередь, отличие заключается в том, что различаются действия, которые должен совершать / не совершать участник (необходимые и недопустимые действия) в процессе КУ и процессе поглощения. А именно при попытке поглощения участник должен совершать дополнительные действия, которые в процессе КУ не обязательны. Поэтому существует необходимость определения необходимых и недопустимых действий различных групп участников компании при попытке поглощения.
Также существенным является утверждение, что лояльность имеет определенные границы проявления. То есть при одних условиях один и тот же участник компании будет лояльным по отношению к компании, а при других - нет. Данное утверждение также связано с готовностью участника потерять определенные ресурсы во благо компании. Если потеря ресурса значительна для участника, то он с малой долей вероятностью будет лоялен к компании. Если потеря ресурса незначительна для участника, или за эту потерю он получит больший/ценный объем ресурсов в будущем, то вероятность того, что участник будет лояльным, станет выше.
Помимо этого необходимо учитывать, что лояльность участника к компании означает как минимум одно из перечисленных условий:
- лояльность по отношению к брэнду компании;
- лояльность по отношению к различным группам участников компании;
- лояльность по отношению к месту, делу.
Поэтому важно определить, что именно является объектом лояльности для участника компании.
Одним из превентивных методов защиты от поглощения, который следует применять компаниям, является метод повышения лояльности участников компании. В рамках данного метода осуществляется управление лояльностью участников компании, а именно оценка степени лояльности, повышение и сохранение лояльности.
На первом этапе процесса управления лояльностью участников производится выбор групп участников компании, степень лояльности которых следует оценить. Выбор осуществляется на основе следующих критериев:
1) вовлеченность участника в процесс принятия решений стратегического характера;
2) вовлеченность участника в процесс защиты компании от поглощения;
3) вовлеченность участника в процесс управления лояльностью;
4) возможность участника оказывать существенное влияние на деятельность компании, а именно:
- на принятие решений стратегического характера;
- на распоряжение ресурсами компании;
- возможность обеспечивать компанию необходимыми ей ресурсами.
Работу в аспекте повышения и сохранения лояльности необходимо осуществлять как с внутренними участники компании (акционеры, члены СД, корпоративный секретарь, члены исполнительного органа, персонал, персонал службы экономической безопасности, персонал службы комплаенс, реестродержатель), так и с внешними (клиенты, кредиторы, поставщики).
На втором этапе определяется степень лояльности участников компании. Для этого необходимо оценить следующие факторы лояльности.
1. Удовлетворенность участника от взаимодействия с компанией.
На удовлетворенность участника от взаимодействия с компанией влияет:
1) ожидаемые выгоды участника, которые формируются исходя из:
- имеющихся ресурсов участника;
- ресурсов, предоставляемых участником в компанию;
- потребности участника в ресурсах;
- ожидаемого периода получения ресурсов от компании;
- психологических характеристик участника;
2) полученные выгоды участника, а именно:
- объем полученных участником выгод;
- время ожидания получения выгод.
Выгоды участников компании - ресурсы, имеющие ценность для участников компании, способные прямо или опосредованно удовлетворить потребности участников компании, и за которые эти участники готовы отдать имеющиеся у них ресурсы [3, с. 17].
Можно выделить следующе виды выгод, которые участники получают от взаимодействия с компанией:
- материальные выгоды (например, дивиденды, денежные средства за поставку продукции, заработная плата, скидки, оплата кредитов, продукты и материалы);
- социальные выгоды (например, репутация, авторитет, признание в обществе, уважение других участников компании);
- политические (например, возможность участвовать в управлении компанией, возможность влиять на принятие стратегических решений).
2. Вероятность удовлетворенности участника от взаимодействия с компанией в будущем.
На данный фактор влияет:
- история взаимодействия участника с компанией;
- история взаимодействия других участников с компанией;
- психологические характеристики участника.
3. Воздействие институциональной среды компании:
- социальные институты, транслирующие лояльное поведение;
- поведение участников компании;
- психологические характеристики участника.
4. Возможность получения аналогичных/более ценных выгод вне компании:
- предложение субъекта поглощения о содействии поглощению;
- альтернативные предложения от других компаний о взаимодействии;
- психологические характеристики участника.
На третьем этапе процесса управления лояльностью по результатам оценки степени лояльности осуществляется позиционирование участников компании - определение условного места участника в системе взаимосвязей компании. Производится формирование страты участников. Например, зеленая страта - наиболее лояльные участники (высокая степень лояльности), желтая страта - потенциально нелояльные участники (средняя степень лояльности), красная страта - нелояльные участники (низкая степень лояльности) [4, с. 8].
Четвертый этап предполагает определение возможности повышения лояльности участников компании. Если оценка лояльности показывает, что участник лоялен (высокая степень лояльности), то через некоторое время необходимо проводить повторную оценку. Важно отметить, что лояльность - не постоянная характеристика участника, степень лояльности может меняться. В связи с этим необходимо определять период сохранения лояльности разных групп участников компании, и регулярно проводить оценку лояльности. При этом важно поддерживать высокую степень лояльности участников. Если оценка указывает на нелояльность или потенциальную нелояльность участника, то принимается решение о повышения лояльности. Но стоит учитывать, что не всегда существует возможность повысить лояльность участника компании. Поэтому необходимо оценивать возможность повышения лояльности участника.
На заключительном этапе процесса управления лояльностью осуществляется применение различных способов повышения лояльности. Выбор способа производится относительного того, какая информация была получена об участнике в процессе оценки степени лояльности (информация о факторах лояльности).
Система управления лояльностью способствует снижению риска поглощения. Отмечается, что одним из способов поглощения является попытка субъекта поглощения заручиться поддержкой участников компании. Заручившись поддержкой участников компании, субъект поглощения может получить возможность провести поглощение. Проводимая в компании работа с участниками в аспекте повышения и сохранения лояльности будет способствовать их отказу от содействия субъекту, а также повышению эффективности деятельности компании.
Библиографический список
1. Баранская С.С. Психологические факторы организационной лояльности: автореф. дис. ... канд. психол. наук. - СПб., 2012. - 24 с.
2. Доминяк В. «Организационная лояльность: основные подходы» [Электронный ресурс]. - URL: http://dominiak.ru/publ/publ 15.html
3. Самосудов М.В. Основы корпоративной динамики: Основы корпоративной динамики. / М.В. Самосудов. - Химки. - 2007. - 248 с.
4. Самосудов М.В. Работа с участниками корпоративных отношений [Электронный ресурс]. -URL: http://www.samosudov.ru/.
