CC BY
79
5 декабря 2011 г. 1:24
ЭКОНОМИКА
Управление контрактами в телекоммуникациях
Ключевые слом:
управление контракта**, проектный менеджмент, одмінисірироесние контроктов
Приводятся общие положения управления контрактами в разрезе проектного менеджмента, а также некоторые практические аспекты, принятые в международной практике, на которые, по мнению авторов, необходимо обращать внимание при составлении и заключении договоров с поставщиками оборудования, программно-аппаратных комплексов, абонентских терминалов. Цель статьи — поэшкомитъ читателей с областью управления контрактами и рядом частных вопросов составления контрактов в телекоммуникациях. Статья представляет собой д екомпозиц ию проблемы управления от общих вопросов к некоторым практическим аспектам управления контрактами в телекоммуникациях
Горюнов Е.В.,
канд. экон. наук
Школьник И.С,
канд. экон. наук
Российские телекомму»е*аі*ю»е«е компоти, работающие с большим числом зарубежных поставщиков, кок правило, стремятся уни-ф***іровать подхода к составлению контрактов и их ислошению. Практика подготовки сложных контрактов также становится ососбен-но важной в период активного освоения новых рынков, глобализации Так, в частности, актуальность укаэсмной темы для отрасли связи подтверждают следуюаие тенденции: увеличение экспорта и импорта специализированных отраслевых программночэтпертных комплексов, оборудования; строительство зарубежных сегментов сети и узлов сопряжения российскими операторам связи; возрастание значения отраслевых международен оргаюв регули-роватя, стандартизації и сертификации.
Общие положения проектного
менеджмента
Деятельность операторов связи можно условно разделить на проектную и операционную. Контрактный менеджмент применим как к одной, так и к даугой категории бизнеса. Принципиальное отличие в том, что в проектном менеджменте оператор связи выступает чаще как заказ1**, а в операционном как исполнитель контракта. В данной статье мы будем рассматривать контрактное администрирование с позиций проектного менеджмента.
Проекты, обеспечиваемые капитальными затратами, реализуются в соответствии с инвес-тициаеелл планом и клоссифицируются последующим типам, представленным в табл. 1 [Ц
С точки зрения проектного менеджмента, инвестиционное проекты первого и второго типов и являются инвестиционной базой телекоммуникационных проектов
Для выявления особенностей контрактного менеджмента в области связи, отираясь на определение проекта в РМВоК [Рго)ес1 тападе-теп» Ьос^у Ы клсмЛефе — свод знаний по управлению проектами], определим что представляет собой телекоммуникационтй проект и каков его продукт. Телекоммуникациюннь*1 проект — это проект по созданию или восстановлению телекоммуника1*юнной инфраструктуры для оказания услуг связи, вьполняемый в рамках определенного бюджета и сроков Под ►ек^роструктурой следует понимать совокупность средств, линий и сетей связи, используемых для выполнения технологически завершенных функций в процессе оказания услуг связи Средствам связи выступают технические и программные средства, используемые для формировала, обработки, хранения, передачи или приема сообщений электросвязи, а также иные технические средства, используемые при оказа»**1 услуг связи, обеспечение функционирова»**» сетей связи.
V телекоммуникационных проектов есть ряд следующих особенностей [2]:
• Краткосрочная перспектива. Операторы в условиях высокой конкуренции эакеттересо-
ваны в скором вьводе своих услуг на рынок. Нормативный сроки окуповмэсти телекоммуникационных проектов также довольно низкие — менее 5 лат.
• Высокие требования по интеграции. Сложность телекоммуникационной инфраструктуры обуславливает налиме множества поставщиков оборудования и программно-аппаратных комплексов, интегрируемых между собой по открытым интерфейсам и протоколам
• Использование высокотехнологичных решений Ввиду указанной особенности высоки требования к квалификации проектной команды и руководителя проекта.
• Наличие внешних огранк«ений, устанав-ливоемых регуляторам рынка веиде лицензии, сертификации, стандартов, декларасий, нормативных актов и прочее.
• Высокие требования к надежности, резервированию и производительности продуктов проекта.
Телекоммуникационными проектами могут был, проекты по поставке автоматизированных систем расчетов с абонентами (биллинг), установке спутниковых терминалов, строительство оптико-волоконных магистралей, центров обработки данных (ЦОД).
Проектоное утравление в телекоммуникациях еще не устоявшаяся категория и требует значительной адаптации организационной
Таблица 1
Классификация инвестиционных проектов крупного оператора связи
N9 Тил проекта Направленность
1 Расширение бизнеса Проекты, по которым можно рассчитать полный объем доходов и расходов будущих периодов а также получать дополнительную прибыль, а течение более чем одного бюджетного периода Эти проекты имеют приоритетное значение и направлены на развитие новых услуг, инфраструктуры, портфельные вложения
2 поддержка инфраструктуры Проекты с целью поддержки или сохранения в рабочем состоянии существующих основных фондов или (в отдельных случаях) доли на рынке
3 Социально обусловленные инвестиции Капитальные затраты управления фирмы, не предполагающие получение ее в последствии дол прибыли Проекты заведомо убыточные
4 С ограниченным объемом финансирования Проекты с определенным невысоким объемом финансирования, например, менее 1 млн рублей
Т-Сотт #5-2010
47
структуры. Особенено это косается традиционных олераторов-монопалистов (МРК), прикщ-лежаших холдингу Связьинвест. Указанные операторы преимущественно были ориентированы на операционную деятельность, а роль проектных офисов выполняли проектные организации — государственные институты проек-туроеания (ГИПРО), которые имели отраслевую направленность и вели работы по изысканиям и проектуроеанию, разрабатъвали ГОСТы и отраслевые нормативные документы В отрасли связи проектную работу выполнял Государственные институт по изысканиям и проек-проеанию сооружений связи (ГИПРОСВЯЗЬ).
Некоторые компании внедряют корпоративные системы управления, включая проектные офисы, самостояте/ъно, некоторые прибегают к помоши аутсорсинговых компаний. Среди аутсорсинговых проектов в области телекоммуникаций можно выдеттъ проект построения корпоративной системы управления проектами (КСУП) в Департаменте информационных технологий (ДИТ) ОАО "Московская городская телефонная сеть" (МГТС). Внедрение КСУП позволило регламентировать и автоматизировать деятельность подразделен*ня МПС, ежегодно проводящего порядка 50 проектов внедрения различных видов программного обеспечения и программно-аппаратных комплексов.
Согласно информации компании, оказывающей аутсорсинговые услуги, в рамках проекта, основной целью которого было повышение уровня зрелости проектного управления, были решены следующие задачи:
• внедрение методов управления проектами в повседневную практику сотрудников МГТС;
• разработка нормативно-методической базы для работы руководителей проектов и проектных команд:
• автоматизация процессов планирования и мониторинга выполнения отдельных проектов;
• формирование электронного архива всей проектной документации;
• проект также включал разработку ролевой модели управления проектами, типовой жизненный цикл проектов, отсания процессов управления проектами, а также шаблоны проектной документации
Таким образом, на современном этапе развития организаций связи создается новая управленческая система — проектный менеджмент. Проектные менеджмент опушается на процессную структуру, что особенно важно в организациях ориентированных на бизнес-процессы Проектный менеджмент включает в
себя множество областей знаний и процессов управления, которые не являются принципиагь-но новыми для операторов связи и традиционно применялись на различное уровнях корпоративной структуры организаций связи. В новой корпоративной среде с элементами проектного менеджмента эти управленческие про цессы частично или полностью делигируются проектному офису. Среди процессов управлене? необходимо выделить область управления контрактами, значение которой становится особеню важным в период освоения новых зарубежных рынков.
Управление контрактами в отличие от других областей знаний требует с одной стороны универсальности, с другой — учет массы параметров, специфичных для продукта контракта, региональных особенностей и тд
Администрирование контрактов
Управление поставками проекта является одной из областей знаний, входящих в методологию управленні проектами РМВоК. Одно из направлений управления поставками — планирование контрактов включает в себя себя фиксацию требований к продуктам, услугам и результатам и идентификации потенциальных тродовцов. Свод знание РМВоК выделяет три вида контрактов [3|:
1. Контракты с фиксированной ценой. Этот вид контракта предусматрувает общую фиксированную стоимость четко описанного продукта. Простейшая форма контракта — это заказ на покупку, согласно которому определений продукт должен быть поставлен к определенной дате эа определенную цену. Д ля организаций связи это наиболее типовой контракт, в соответствии с которые осуществляется оказоние услуг связи.
2. Контракт с возмещением затрат. Этот вид контракта предполагает возмещение (оплату) поставщику фактически понесенных затрат, и, обычно, выплату вознаграждения, составляющего прибыль тродавца В контракты с возмещением затрат часто включаются пункты, предусматрувающие поощрения или бонусы поставщику эа строгое соблкадение или улучшение отдельных параметров проекта (сроки или общая стоимость). Тремя наиболее распространив^ типами контрактов с возмещением затрат являются контракт с возмещением затрат пгвос вознаграждение, контракт с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение, контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение за результаты
3. Контракт типа "Время и материалы". Это гибридеый тип контрактов, содержащих поло
жения как контрактов с возмещением затрат, так и контратков с фиксированной ценой.
Выбор контракта зависит от требований к продукту. Если поставляется стандартное оборудование, го, скорее всего, потребуется контракт с фиксированной ценой. Если же требуе-мьй продукт — специфичное заказное ПО, то для обоих сторон будет выеден контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение.
За выбор, исполнение контракта и изменения к нему в штате каждого из контрагентов отвечает контрактный админис тратор. Кроме этого, администрирований контрактов включает и процесс взаимоотношений покупателя и продавца, документооборот. И хотя администратор контракта может быть членом проектной команды, по функциональному признаку он псдчиняется своему административному руководителю.
Когда телекоммуникационная компания только начинает свой выход на зарубежные рынок управление контрактами требует системного подхода, т.к. оператору требуется отслеживать одновременно работы по нескольким основным контрактам, продукты которых находятся в зависимости друг от друга. Так, например, минимальный пакет контрактов включает в себя контракты на поставку абонентских терминалов, сетевого оборудования, программно-аппаратных комплексов, строительство сети, аренду каналов связи и офисных помещений. Нарушение сроков и условия поставки по одному из контрактов могут гривести к срыву сроков по другим и, как следствие, привести к нарушению лицензионных условий оператора и отзыву лицензии.
Среди процессов управления проектами в администрировании контрактов используются следующие: управление изменениями, контроль качества, мониторинг и управление рис коми. Указанные процессы упрощают и регламентируют порядок работы с контрагентами и /рутими заинтересованными сторонами. Несомненно, контрактам в телекоммуникациях присуши некоторые практические особенности, рассмотренные ниже
Некоторые практические аспекты
Положение “под ключ". Положение "под ключ" в общем случае означает следующее: поставщик обязуется поставить оборудование, провести все необходимые работы и запустить в работу продукт контракта в соответствии с оговоренн*^ми требованиями по фиксированной цене. Оговоренные требования могут быть сформулированы в запросе на предложение — строго регламентированном список требева-
48
T-Comm #5-2010
ний, с однозначными ответам о соответствии и включена в стоимость контракта. Как правило, ответы на запрос являются од ним из критериев выбора поставила в условиях тендера Заполненная таблица соответствия может входить в состав контрактной документодии, ввиде приложения к контракту. Пример таблицы ответа на запрос предложения представлен в табл. 2. Со стороны заказчика делается акцент на том, что никакие события или обстоятельства не могут гривести к дополнительным финансовым затратам с его стороны на реализацию проекта и поставку предмета контракта Если требование не поддержано или поддержано частично и требует доработок, го это также требует указания в таблице. В этом случае решающую роль будет играть готовность поставила включить стоимость доработок в ц ену контракта.
Необходимо очень внимательно подходить
к трактовке этого термина и дополнять его параграфом о содержант работ, который может конкретизировать объем работ постави*н-ка, а также расширенным описанием предмета договора
Содержание проекта. В основе современных контрсктов лежат принципы угравления проектами, что предусматривает фазностъ, жизненный цикл, наличие контрольных точек, распределение ответственности и тд
В целом, содержание работ поставила (активную фазу проекта) можно разделить на след этапы:
• Поставка продукта Здесь важно обратить внимание на условия поставки в рамках INCOTERMS-2000. Поставка продукта обычно закрывается документом, подтверждающим получение материальной части контракта. Подписание накладной может являться одной из первых контрольных точек проекта и приводить к началу оплаты контраста
• Установка и настройка предмета контракта, оказание услуг. В случае, если предмет договора представляет собой конкретны* вид оборудования или ПО, то работы эсканчиво ются актом предварительной гриеджи. Необходимо отметить, что в зарубежной практике отсутствует понятие "акта", которое обычно заменяется на "сертификат". Сертификат подписывает в одностороннем порцде ответственное ли*> заказчика, определяемое контрактом и имеющее прямое отношение к проекту, например, руководитель проекта или спонсор проекта Таким образом, указанный сертификат подтверждает завершение работ и предварительную приемку их резутътатов.
• За предварительной приемкой следует период тестового использования продукта, называемы* в международной практике тестовая
эксплуатация. В этот период продукт тестируется в условиях приближенных к реальным, включая нагрузочное тестирование, создаваемое эмуляторами нагрузки. Заказчик может потребовать тестирование продукта на ограниченном составе заинтересованных пользоветелей, например, сотруднисах своей компании или же запустить услугу (на базе продукта контракта) в тестовую эксплуатацию без взимания платы Если продукт поставки достаточно масштабный, имеет значительное влияние на успешность бизнеса компании, например, системы препейдбиллинга, то заказчик может ввести еще с<*гу контрольную точку — готовность к запуску, а именно готовность продукта к запуску ввиде новой услуги для абонентов.
* Завершающим приемку документом я& ляется сертификат полной приемки.
Прохождение контрольных точек, как правило, является основанием для исполнения финансовых обязательств заказчика перед исполнителем
Содержание проекта может быть оформлено единым докумнтом, включсжхдом в себя следующее: цель проекта, описание продукта проекта, границы проекта, критерии приемки проекта, ограничения и допущения. Содержание проекта /топически взаимоувязано с иерархической структурой работ и планом работ.
Ксж правило, крупные контракты имеют программную или портфельную направленность, другими словами, они выходят далеко за рамки од ного проекта и сочетают в себе множество независимых активностей. По завершенно всех проектных работ, контракт должен предусматривать процедуры передачи градук-та проекта (программы/портфеля) от Исполнителя к Заказчису. Например, в случаях поставки программно-аппаратных комплексов процедура передачи может вкпочать передачу прав и доступов к информац ионным системам, техническую документацию, обучение персонала работе с информационными системами. На равне с передачей, содержание работ может включать условия операционной деятельности, т.е. послепроектное техническое сопровождение продукта проекта.
Любое отклонение от содержания оформ-
ляется согласно установленной и согласованной процедуре управления изменениями.
Управление изменениями. В контракте может быть предусмотрена процедура внесения изменений, инициируема как заказчиком, так и подрядчиком Как правило, внесение изменений происходит в соответствии со спец иальным документом — запросом на изменение. Запрос на изменения может стать причиной незначительна изменений или же привести к су-щественнным изменениям контракта, оформляемых ввиде Аденоума или Амедмента Разница между этими категориями состоит в том, что сщендум дополняет договор, а амедмент его изменяет.
В процесс управления изменениями могут быть вовлечены все заинтересованные старо ны, среди которых менеджер по работе с клиентом, руководитель и администратор проекта, координаторы и спонсор. Для формализаци процедуры изменении могут был» заимествово ны некоторые положения из РМВоК.
Лист замечаний Лист замечаний (РипсЬ и51) — это особая контрастная категория, необходимая для фиксации всех замечаний, возникших в процессе тестирования продукта контакта, в результате нарушения ключевых показе гелей производ ительности или других формализованных требований к поставщику. Также как и существование Листа замечаний, необходимо формализовать порядок и процедуру приемочного тестирования, измерение производ ительности, сравнение с требуемыми/заявленными показателями.
Наличие листа замечении может возлагать ряд ограничений на выплаты по контракту или быть причиной отсрочки полной приемки продукта и, возможно, начала технической гарантийной поддержки. Структура Листа замечаний должна повторять протоколы приемочных испытаний, каждый пункт долен быть уникально пронумерован, а суть эамечовния предельно ясной. Как правило, заказчик устраняет замечания за свой счет в строго оговоренные сроки. Пример, оформления Листа замечаний поко-эанвтабл. 3.
Таблица 2
Пример запроса предложение
Возможность проводить выгрузки данных из биллинга в ЕЯР системы, такие как 5АР по средством открытого программного интерфейса
Поддержано
Доступно в релизе 5 4011
T-Comm #5-2010
49
в
Пример Листа замечаний
«і s Описание Приоритет ФИО Статус Сроки
Группа тестов SAP-ммтерфейса биллинга
1.1 23161 Проектирование SAP-интерфейса биллинга Низкий Иванов I Открыт 01/01/2010
1аблк4р4
Пример Матрицы ответственности
N1 Элемент поставки Поставка Установка Тест Приемка
1113 Конвергентный биллинг Поставщик. Производитель Поставщик. Производитель Поставщик, Производитель Заказчик
3.1 Настройка препейда Поставщик Поставщик Заказчик Заказчик
3.2 Настрокай коммутатора Производитель Производитель Заказчик Заказчик
3.3 Настройка постпейда Поставщик Поставщик Заказчик Заказчик
В таблице с призером Листа замечаний, помимо указанных выие, могут присутствовать следующие атрибуты: приоритет, ФИО (гмцр, ответственное за решение проблемы). Статус (открыт, гриостановлен, отменен, закрыт), пла-нфуемоя дата эакрьлия.
Матрица ответстве»*юсти. Матрица ответственности охватьвоот все области взаимодействия контрагентнов, начиная с вопросов подготовки разгмчных проектных и 0»«'**#1страти&-ных документов и заканчивая сложными инт-гра!#юнными вопроса, в которых учовствуют 3-и стороны.
Матрица ответственности может являться приложением к контракту и включать не только распределение ответственности по проекту, но и после проекта в период операционной активности тоже. Пример матриц ы ответственности в работах по интеграции с сетевым оборудованием представлен в табл. 4.
В таблице Л указано распределение ответственности по задаче ввода в эксплуатацию
билтнговой системы и ее подсистем. Решение этой эсадочи распределено между следующими участниками: поставщис биллинговой системы, производитель коммутационного оборудования, заказ1**. Зсадача ввода в эксплуатацию состоит из 3-х подзадач поставка, усвэювка, тестирование, приемка
Матрица ответственности народ/ с другими документами дополняют контрактную документацию и помогают снизить рисхи как по ставища, таки заказчика, создают более формализованную рабочую среду.
Заключение
Успех отечественных операторов связи, работающих на зарубежных рьнках, уязвим и зависим от своевременного исполнения контрактов с поставщиками и партнерами. Помимо знсжий в области внешнеэкономической деятельности, международного права, российским компаниям для подготовки контрактов могут быть полезны положения Свода знаний по
Таблица 3 управлению проектами универсального документа, унифицирующего проходы к администрированию и управлению контрактами с учетом специфики телекоммуникационных проектов, отмеченной авторами
Подготовка и методка реализации телекоммуникационного проекта становится первоосновой для подготовки контрастной документации, справедливо и обратное, управляя контрактами, операторы управляют проектами. Из регламентированных областей знаний проектного менеджмента авторы делают акцент на управление контрактами как наиболее актуальную и востребованную область знаний в период развип« международного бизнеса.
Кроме этого, авторы рассмотрели наиболее типовые вопросы, возникающие в международной практике организации связи, которые необходимо принимать во внимание при подготовке контрактов с иностранными контрагентами на строительство сетей, развитие ин-фраструиуры
Литература
1 НА Резникова, Е-В_ Да^*на, ЬЬ. Булгак, А.В Гагишко, В.В. Мсвсфся, ЕЮ. Тиимюед ЕЯ Алексее*. Менеджмент в телекоммумжаииях / Подред НП Резниковой, Е.В. Деминой. — М.: Эко-Трендз, 2005.-392 с.: ил.
2 ЕЯ Гарюнаа. Особенности управления проектами в области (♦(формационных технологий и сфере телекоммуникаций Журнал "Управление
проектов. - 2007. -№2 (7). - С 22-26
3. Руководство к Своду знсний по управлению проектами РМВоК (третье издание). РМ1, 2004 4 Резникова НЛ, Шкагьнис КС Гуи*ма ЛИ.
Менеджмент: Учебное пособие/ МТУСИ. — М.,2009. — 81 с
Contact management in telecommunications
Goryunov Ye.Vv Shkolnik I.S.
The Russion telecommunication companies wfiich work wih a great number of forogr suppliers, as o nie, aspire to unify approaches to drawing up of ccrfrods and fie» execution. Practice of preparaSon of dfficuk cortrads also becomes espedaBy importer* in active development of he new markets, globalize Son So, in particular, he urgency of he specified ffveme for commun«cc(cn branch confemes fdlcNving tendencies: increase in export and import of spedabed software and hardware systems, he equipment; building of foreign segments of a network and of he Russian communications seivice providers interface knots; increasing value of branch sectoral international regulctory bodes, stondarcizaSon and certification
The article provides an overview of oonlroct management in he context of projedmanagemert, as well as some prorfcal aspects, occepted in international pracfce, which, according to he authors, it is necessary to pay atenSon when drawing up and signing contracts with suppters of equipment, software and hardware systems* subscriber terminals. Purpose of the artide — to acquaint readers with the area of contract management and a number of particular questions of ckawing up contacts in telecommunicaions The arfde is a decomposition of control problems from general que^ions to some of the practicd aspects of contract management in telecommunications.
References
1. N.P Reznicvo, Ye_V Demina VB. Bulgak, A.V. Gofyshko, W Makarov, V.O. Tihvinski, Ye.B. AJeksyeev. MenetUimert v telekommunikatsiyah / Pod red. N.R Reznikovoi, Ye.Y Deminoi — M: Eko-Trendz, 2005. — 392 p
2. Ye.V Goryunov. Osobemosii uprcwleniya proektorn v oblaSi informatstormyh tehnolocp i ^ere telekommunikatsii. Zhumal Upravfenie proektomT, 2007. — № 2 (7). — P 22-26
3. Rukovodslvo k Svodu znani po upravlenryu proebami PMBoK (trete izdanie) PMI, 2004
4. Rezniova NP, Shkolnik LS., Gushchina LL Menedzhment Uchebnoe posobie / MTUSI — M, 2009. — 81 p.
50
T-Comm #5-2010
