CC BY
5
EDN: PFOYFD
Л.М. Капустина - д.э.н., профессор, зав. кафедрой маркетинга и международного менеджмента, Уральский государственный экономический университет, Екатеринбург, Россия, lakapustina@bk.ru,
L.M. Kapustina - doctor of economics, professor, head of the department of marketing and international management, Ural state university of economics, Yekaterinburg, Russia;
А.Н. Носырева - заместитель руководителя по учебной работе, Новоуральский технологический институт - филиал Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ», Новоуральск, Россия, anna_ok@inbox.ru
A.N. Nosyreva - Deputy Head of Academic Affairs, Novouralsky Technological Institute - Branch of the National Research Nuclear University "MEPhI", Novouralsk, Russia.
УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ УНИВЕРСИТЕТА НА ОСНОВЕ РЕСУРСНОГО ПОДХОДА UNIVERSITY COMPETITIVENESS MANAGEMENT BASED ON THE RESOURCE APPROACH
Аннотация. Статья посвящена исследованию проблем управления конкурентоспособностью университета в контексте применения ресурсного подхода. Методологическая база исследования включает теоретические положения стратегического менеджмента в части формирования конкурентной стратегии на основе ресурсной концепций формирования устойчивых конкурентных преимуществ. Предложена модель управления конкурентоспособностью университета, основанная на пятиступенчатой модели Р. Гранта. В модели реализуется идея идентификации формирующих конкурентные преимущества ресурсов и способностей с учетом возможностей и угроз внешней среды, а также требований стейкхолдеров. Модель управления конкурентоспособностью университета позволяет классифицировать имеющиеся у университета ресурсы и способности, оценить их вклад в удовлетворение требований заинтересованных сторон, сформировать конкурентные преимущества вуза. Данная модель апробирована для управления конкурентоспособностью Новоуральского технологического института - филиала ФГАОУ ВО «Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ».
Abstract. The article is devoted to the study of the problems of university competitiveness management in the context of the resource approach. The methodological basis of the research includes the theoretical provisions of strategic management in terms of the formation of a competitive strategy based on resource concepts of the formation of sustainable competitive advantages. A model of university competitiveness management based on R. Grant's five-stage model is proposed. The model implements the idea of identifying resources and abilities that form competitive advantages, taking into account the opportunities and threats of the external environment, as well as the requirements of stakeholders. The university's competitiveness management model makes it possible to classify the resources and abilities available to the university, assess their contribution to meeting the requirements of stakeholders, and form the competitive advantages of the university. This model has been tested to manage the competitiveness of the Novouralsky Technological Institute, a branch of the Federal State Educational Institution of Higher Education "National Research Nuclear University "MEPhI".
Ключевые слова: конкурентоспособность университета, ресурсный подход, ресурсы, способности, конкурентные преимущества, модель Р. Гранта.
Keywords: university competitiveness, resource approach, resources, abilities, competitive advantages, R. Grant model.
Введение
Современные университеты играют значительную роль в развитии общества, обеспечении экономики страны квалифицированными кадрами. Реформирование системы образования способствовало развитию рыночных отношений в образовательных организациях высшего образования, когда вузы получили возможность оказывать платные образовательные услуги. Современные университеты осуществляют свою деятельность в условиях стремительных изменений: меняются требования рынка труда, законодательство в сфере образования, запросы потребителей. Происходит внедрение новых высокотехнологичных образовательных решений, модернизация образовательных программ, развитие цифровых сервисов и инфраструктуры университетов. Абитуриенты могут выбирать образовательные программы на официальном сайте любого вуза, исходя из своих предпочтений, что, в конечном итоге, приводит к обострению конкурентной борьбы на рынке образовательных услуг. Происходящие изменения в сфере высшего образования актуализировали для российских вузов необходимость разработки моделей управления конкурентоспособностью, поиска отличительных конкурентных преимуществ.
В практике российских университетов модели управления конкурентоспособности на основе оценки имеющихся ресурсов нашли широкое применение. Чаще всего такая оценка сводится к расчету количественных показателей ресурсной обеспеченности, позволяющих вузу достигать определенного уровня качества образования, достаточного для прохождения процедур лицензирования и аккредитации, получения права ведения образовательной деятельности. Такая интерпретация ресурсного подхода не учитывает идей достижения устойчивых конкурентных преимуществ за счет имеющихся в организации отличительных ресурсов и способностей. Несмотря на большое количество исследований в сфере управления конкурентоспособностью университетов, развитие теоретических положений стратегического менеджмента, появление новых концепций формирования конкурентных преимуществ, в числе которых - ресурсная концепция, свидетельствуют о необходимости разработки теоретико-методического инструментария управления конкурентоспособностью университетов с учетом данных концепций.
Цель исследования: предложить модель управления конкурентоспособностью университета, основанную на ресурсной концепции менеджмента.
Эволюция концепций управления конкурентоспособностью организаций
Проблемы конкурентоспособности являются важнейшими в вопросах эффективного управления организациями, вне зависимости от их форм собственности и сфер осуществления деятельности. Анализ имеющихся в научной литературе понятий «конкурентоспособность» свидетельствует о том, что ученые делают акцент на анализ совокупных характеристик изучаемого объекта по сравнению с конкурентом [1, 2], многие
исследователи акцентируют внимание на способности организации создать условия для производства конкурентоспособных товаров и услуг, соответствующих требованиям потребителей.
Под конкурентоспособностью вуза понимается его способность разрабатывать конкурентные преимущества по сравнению с другими образовательными организациями высшего образования и удовлетворять наилучшим образом требования потребителей, а также умение обеспечить превосходство в оказании образовательных услуг [3, 4]. Следует отметить, что от того, насколько полно выявлены и реализованы конкурентные преимущества, зависит конкурентоспособность университета.
Условно в эволюции управления конкурентоспособностью можно выделить три этапа.
1. Управление конкурентоспособностью в середине прошлого столетия рассматривалось приспособление организации к постоянно меняющейся среде ведения бизнеса. При этом стратегия управления нацеливалась на долгосрочное развитие организации в условиях ограничений внешней и внутренней среды [5]. Конкурентные преимущества получили наиболее гибкие организации, быстро адаптирующиеся к новым внешним условиям.
2. Во второй половине ХХ века приобрела популярность концепция конкурентных стратегий, «эффективного стратегического позиционирования в отрасли» на основе развития идей И. Ансоффа [6]. Конкурентоспособность определялась через конкурентные позиции организации в отрасли. При несомненных достоинствах данной концепции, можно обнаружить недостатки:
- предполагает существование некоего «идеального» рынка, в основу функционирования которого положены классические принципы;
- носит адаптивный характер, является статичной и не способна оперативно отражать происходящие во внешней среде изменения;
- ориентирована на простую структуру отрасли с четким распределением ролей между ее участниками;
- неприменима для ситуаций, в которых отраслевые взаимодействия характеризуются не конкурентной борьбой, а кооперацией.
3. В 90-е годы XX в. получила развитие ресурсная концепция, подчеркивающая разную обеспеченность организаций производственными ресурсами и объясняющая различия в их конкурентоспособности. Организации разрабатывают конкурентные стратегии исходя из понимания того, какая комбинация ресурсов определяет конкурентные преимущества перед конкурентами. Б. Вернерфельт в своей статье «Ресурсный подход к фирме» выдвинул идею о том, что предприятие следует оценивать не по его продуктам, а по его ресурсам [7]. Значительный вклад в развитие ресурсной концепции внесли ученые Дж.Барни [8] и Р. Грант [9]. При анализе конкурентоспособности организации приоритет отдается факторам не внешней, а внутренней среды - ресурсам и способностям, которые в итоге превращаются в компетенции, а затем в конкурентные преимущества организации.
Следуя логике ресурсного подхода, управление конкурентоспособностью в вузе включает процессы определения и оценки всех ресурсов образовательной организации, включая организационные способности. Токунова Г.Ф., Харитонович А.В. считают, что их сущность заключается в «умении выполнять и поддерживать определенные рутины, которые являются структурированными привычными реакциями, связывающими элементы внутренней среды объекта управления между собой, а также объект управления с его внешней средой» [10]. Современные организации, чтобы обеспечить свою конкурентоспособность, вынуждены постоянно обновляться, что обусловливает динамический характер способности организаций к развитию - опережающее развитие. Конкурентные преимущества при таком подходе заключаются в организационных способностях (компетенций) для достижения успеха в долгосрочной перспективе. Управление конкурентоспособностью при этом приобретает проактивный (опережающий) характер.
Р. Грант предложил модель управления конкурентоспособностью организации, включающую пять этапов [9]:
- идентификация ресурсов организации,
- идентификация способностей организации,
- оценка потенциала ресурсов и способностей,
- выбор стратегии.
- вЛР-анализ ресурсов и способностей.
В соответствии с представленной моделью, на первом этапе производится идентификация ресурсов организации, выявляются их сильные и слабые стороны. На втором этапе - идентификация способностей организации; определяется вклад ресурсов в каждую из способностей. На заключительном этапе в случае выявления дефицита ресурсов и способностей разрабатываются мероприятия по его устранению. В предложенной Р. Грантом модели предполагается формирование конкурентной стратегии с учетом факторов внешней среды (4 этап), тогда как анализа данных факторов рассматриваемая модель не предусматривает.
Проанализировав рассмотренные выше концепции управления, следует отметить, что первые две концепции являются рыночно-ориентированными, они позволяют организации определить конкурентные позиции на рынке и разработать стратегии по использованию конкурентных преимуществ для обеспечения конкурентоспособности с учетом влияния внешней среды на деятельность организации. Ресурсная концепция ориентирована на использование организацией ресурсов и организационных способностей для формирования уникальных конкурентных преимуществ, при этом предполагается, что в условиях изменения факторов внешней среды ресурсы и способности являются фундаментом эффективной деятельности организации.
Модель управления конкурентоспособностью университета
Управление ресурсами вуза является важнейшей управленческой задачей, поскольку образовательная организация получает право на осуществление своей деятельности при условии соответствия имеющихся у нее ресурсов требованиям процедур лицензирования и аккредитации. При этом оценка ресурсного обеспечения университета подразумевает, прежде всего, количественный анализ финансовых, материальных и человеческих ресурсов. Цель проведения такой оценки - определение возможностей образовательной организации по обеспечению качества образования. При этом выполнение образовательной организацией аккредитационных показателей еще не гарантирует ей высокого уровня конкурентоспособности на рынке.
В современных условиях ресурсная концепция получила широкое распространение в стратегическом планировании коммерческих организаций, однако, возможности ее применения в сфере образования остаются мало изученными. Вместе с тем, образовательные организации обладают определенной спецификой, отличающей их от коммерческих организаций. Основным механизмом регулирования рынка образовательных услуг выступает неценовая конкуренция, при которой вузы конкурируют межу собой по качеству образовательных услуг, а не по цене. Такая ситуация обусловлена тем, что конкуренция университетов носит квазиэкономический характер. Во-первых, вузам присущи не только экономические мотивы. Во-вторых, образовательный процесс в значительной степени зависит от сотрудничества с потребителями. Студент рассматривается не в роли «клиента», а как активный участник образовательного процесса. В-третьих, потребители не всегда способны судить о качестве образовательных программ и далеко не во всех случаях имеют возможность реального выбора [11]. Кроме того, деятельность вузов строго регламентирована законодательными актами и федеральными государственными образовательными стандартами.
В связи с этим, по нашему мнению, конкурентные преимущества образовательной организации следует формировать с соблюдением принципа ориентации на потребителей, предполагающего обеспечение качества образовательных услуг, соответствующего требованиям заинтересованных сторон. Неопределенность будущего, обусловленная постоянными изменениями экономических, политических, социальных и технологических факторов, способствует возникновению рисков, влияющих на конкурентоспособность университетов.
С учетом вышеизложенного авторами дополнена модель формирования конкурентной стратегии Р. Гранта (таблица 1).
Таблица 1 - Модель управления конкурентоспособностью университета на основе ресурсного подхода Р. Гранта
Этап Результат
1. Анализ внешней среды: Несоответствия фактического и требуемого
1.1 выявление возможностей и угроз внешней среды; заинтересованными сторонами качества образовательных
1.2 выявление требований заинтересованных сторон, услуг
предъявляемых к качеству образовательных услуг Возможности и угрозы 6. ОДР-анализ ресурсов и способностей
2. Идентификация ресурсов Ресурсы
3. Идентификация способностей Способности
4. Оценка ресурсного потенциала Конкурентные преимущества
5. Выбор стратегии Конкурентная стратегия
В предлагаемой модели включен дополнительный этап анализа внешней среды, предшествующий всем остальным этапам, что позволяет связать результаты анализа внешней и внутренней среды, получить представление о возможностях и угрозах внешней среды, а также о наличии несоответствий фактического и требуемого заинтересованными сторонами качества образовательных услуг. Инструментом исследования факторов внешней среды выступает PEST-анализ, представляющий собой процесс выявления и оценки влияния на деятельность университета политических, экономических, социальных и технологических факторов. Факторы внешней среды могут представлять собой как возможности, так и угрозы деятельности университета. Возможностями являются тенденции и явления внешней среды, способствующие развитию университета, соответственно угрозы - факторы внешней среды, которые могут привести к ухудшению состояния вуза.
Анализ внешней среды включает выявление требований заинтересованных сторон к качеству образовательных услуг, а также оценку степени соответствия образовательной и иных видов деятельности университета данным требованиям. Объектами такой оценки становятся контролируемые заинтересованными сторонами параметры деятельности, к которым относятся ресурсы и внутренние процессы, составляющие в совокупности условия реализации образовательных программ и других видов деятельности, т.е. внутренняя среда университета. При этом изучению подлежит ресурсный потенциал, оцениваемый показателями обеспеченности материальными, финансовыми, кадровыми, информационными ресурсами, а также способностями университета удовлетворять требования заинтересованных сторон.
На втором и третьем этапах в модифицированной модели управления конкурентоспособностью университета осуществляется идентификация ресурсов и способностей. К осязаемым ресурсам относятся финансовые ресурсы, а также основные и оборотные средства организации. Они, как правило, не могут обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества, так как чаще всего они реализуются на открытых рынках и являются доступными как для организации, так и для ее конкурентов. К неосязаемым ресурсам относятся человеческие ресурсы, репутация, бренд университета, интеллектуальная собственность и т.п. Данные ресурсы являются основным источником конкурентных преимуществ, поскольку формируются длительный период времени.
По отдельности ресурсы и способности не создают конкурентных преимуществ, они должны быть задействованы в определенной комбинации. Даже если предположить, что организации имеют одинаковый количественный и качественный состав ресурсов и способностей, комбинируя их разными способами, можно добиться различных конкурентных преимуществ. Нахождение оптимальной комбинации имеющихся ресурсов и способностей является задачей руководства университета, на решение которой ориентирована система управления конкурентоспособностью вуза. При этом следует учесть, что не все способности могут стать источником конкурентных преимуществ, а только те из них, которые отличают данную организацию от конкурентов. Именно такие отличительные ресурсы и способности при соотнесении с рыночными возможностями позволяют создавать конкурентные преимущества предприятия.
Эффективное использование имеющихся ресурсов, а также внутренних и внешних возможностей на базе данных ресурсов, позволяет сформировать конкурентные преимущества. С учетом того, что, образовательные организации функционируют в условиях динамично меняющейся внешней и внутренней среды, является целесообразным проведение адаптации конкурентных преимуществ к происходящим изменениям.
На этапе выбора конкурентной стратегии сопоставляются факторы внешней и внутренней среды путем их ранжирования. Далее, с учетом интегральных оценок ресурсного потенциала и степени благоприятности внешней среды производится оценка положения вуза на рынке образовательных услуг. С этой целью предлагается построить матрицу, где по горизонтали указывается интегральная оценка конкурентоспособности вуза, а по вертикали - интегральная оценка степени благоприятности внешней среды. Матрица включает 9 квадрантов, каждый из которых означает определенную позицию вуза.
Рассмотрим каждый из квадрантов матрицы конкурентных преимуществ вуза.
Квадрант 1 - показатели оценки конкурентоспособности вуза и благоприятности внешней среды имеют самые низкие значения. Ресурсный потенциал у вуза отсутствует, при этом внешняя среда является неблагоприятной. В таких условиях осуществление образовательной деятельности нецелесообразно. Следует принять антикризисные меры.
Квадрант 2 - средняя интегральная оценка конкурентоспособности вуза и отрицательная интегральная оценка благоприятности внешней среды. У вуза недостаточно ресурсов и способностей для обеспечения устойчивого развития. Необходимо сконцентрировать усилия на формировании конкурентных преимуществ.
Квадрант 3 - высокая интегральная оценка конкурентоспособности вуза и отрицательная интегральная оценка благоприятности внешней среды. Следует развивать систему стратегического управления для проработки мероприятий по использованию сильных сторон вуза для уменьшения негативного влияния внешней среды.
Квадрант 4 - низкая интегральная оценка конкурентоспособности вуза и нулевая оценка благоприятности внешней среды. У вуза имеется «иммунитет» к влиянию факторов внешней среды, но при этом отсутствуют конкурентные преимущества. Вузу следует изучить возможности внешней среды и продумать стратегию диверсификации, позволяющую сформировать конкурентные преимущества.
Квадрант 5 - средняя интегральная оценка конкурентоспособности вуза и нулевая интегральная оценка благоприятности внешней среды. Следует направить усилия на достижение положительных оценок внутреннего потенциала и благоприятности внешней среды.
Квадрант 6 - высокая интегральная оценка конкурентоспособности вуза и нулевая интегральная оценка благоприятности внешней среды. Вуз имеет сильную внутреннюю среду. Важно использовать предоставляемые внешней средой возможности для усиления своих позиций на рынке образовательных услуг, в том числе посредством диверсификации.
Квадрант 7 - низкая интегральная оценка конкурентоспособности вуза и положительная интегральная оценка благоприятности внешней среды. Условия внешней среды благоприятны для осуществления деятельности вуза. Следует продолжать работать в тех же направлениях, при этом предусмотреть способы наращивания ресурсов за счет имеющихся во внешней среде возможностей.
Квадрант 8 - средняя интегральная оценка конкурентоспособности вуза и положительная интегральная оценка благоприятности внешней среды. Вуз находится в ситуации, когда резервы способностей не используются полностью. Следует развивать управленческий потенциал, использовать маркетинговый и инновационный подходы к управлению вузом.
Квадрант 9 - высокая интегральная оценка конкурентоспособности вуза и положительная интегральная оценка благоприятности внешней среды. Достигается наилучшая конкурентная позиция. Нет необходимости проводить глобальные изменения, тем не менее, с целью удержания конкурентных позиций следует сконцентрировать усилия на действующей конкурентной стратегии.
Заключительный этап модели управления конкурентоспособностью университета включает выявление дефицита ресурсов и способностей, необходимых для реализации конкурентной стратегии.
Авторами проведена апробация предложенной модели управления конкурентоспособностью университета на основе применения ресурсного подхода. Проведен PESТ-анализ факторов внешней среды вузов Свердловской области; конкурентный анализ по результатам Мониторинга эффективности деятельности образовательных организаций высшего образования, Национального агрегированного рейтинга [11]. В маркетинговых исследованиях качества образовательных услуг приняли участие студенты, преподаватели и работодатели Новоуральского технологического института - филиала ФГАОУ ВО «Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ». Для каждой группы заинтересованных сторон разработаны
анкеты для определения требований, предъявляемых студентами, преподавателями и работодателями к качеству образовательных услуг. Мониторинг мнений заинтересованных сторон позволил выявить сильные и слабые стороны процесса подготовки студентов, а также определить приоритетные направления распределения ресурсов для повышения конкурентоспособности НТИ НИЯУ МИФИ. В результате оценки ресурсного потенциала филиала была определена его конкурентная позиция, выявлены ресурсы и способности, которые необходимо развивать для повышения конкурентоспособности вуза. Заключение
Анализ трудов отечественных и зарубежных ученых, посвященных проблемам использования ресурсного подхода к управлению конкурентоспособностью образовательных организаций показал, что в настоящее время данный подход не получил должного развития. Оценка конкурентоспособности университетов ограничивается определением их ресурсной обеспеченности. Исследование показало, что данные о ресурсной обеспеченности вузов не могут являться основанием оценки конкурентоспособности, так как не все ресурсы могут быть использованы для формирования конкурентных преимуществ. Кроме того, при формировании конкурентных преимуществ следует учитывать организационные способности вуза. Процесс управления конкурентоспособностью в университете, основанный на принципах ресурсного подхода, предполагает проведение анализа ресурсов и организационных способностей вуза с целью определения возможностей для формирования конкурентных преимуществ. При этом управление конкурентоспособностью носит проактивный, опережающий характер с тем, чтобы при создании конкурентных преимуществ не адаптироваться под уже произошедшие изменения внешней среды, а опережать их. Результаты проведенного исследования свидетельствуют о перспективности использования предложенной автором модели управления конкурентоспособностью университета на основе применения ресурсного подхода.
Источники:
1. Коваленко А.И. Теоретические и методологические аспекты использования концепции «конкурентоспособности» в научных исследованиях // Современная конкуренция. - 2013. - № 6 (42). - С. 65-79.
2. Портер М. Е. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран / Портер М.Е. - Москва: Альпина Пабл., 2016. - 947 с.
3. Иванов В.Г. Конкурентоспособность образовательной организации как результат конкурентоспособности выпускника // Профессиональное образование в современном мире. 2017. - N° 7(1). - С. 776-782.
4. Колчина Н.О., Леоненко Е.А. Многоаспектность категории "конкурентоспособность вуза", подходы и методы управления конкурентоспособностью вуза // Вопросы управления. - 2018. - №4 (34). - С. 119-131.
5. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий/ Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Издательство «Питер», 2000. - 336 с.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с.
7. Wernerfelt B. A Resource-Based View of the Firm // Strategic Management Journal - 1984. - Vol. 5. No 2. - P. 171-180.
8. Barney J. B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Journal of Management. - 1991. - vol. 17, No 1. - P. 99-120.
9. Грант P. M. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник СПбГУ. Сер. 8 «Менеджмент». - 2003. - Вып. 3. - C. 47-75.
10. Токунова Г.Ф., Харитонович А.В. Ключевые аспекты применения ресурсного подхода в целях управления развитием // Экономика: вчера, сегодня, завтра. - 2019. - Т. 9. № 10А.- С. 544-552. DOI: 10.34670/AR.2020.92.10.067
11. Капустина Л.М., Изакова Н.Б., Гайтерова О.А., Носырева А.Н. Конкурентные позиции университетов на региональном рынке услуг высшего образования // Вестник ВГУИТ. - 2021. - Т. 83. No 4. - С. 351-359. doi:10.20914/2310-1202-2021-4-351-359.
EDN: OPPRUF
Е.Н. Клочко - д.э.н., профессор кафедры менеджмента, Кубанский государственный аграрный университет, Краснодар, России, magadan.79@mail.ru,
E.N. Kochko - doctor of economics, professor of the department of management, Kuban state agrarian university, Krasnodar, Russia;
В.С Новиков - к.э.н., доцент кафедры менеджмента, Кубанский государственный аграрный университет, Краснодар, Россия, vs.novikov@mail.ru,
V.S. Novikov - candidate of economics, associate professor of the department of management, Kuban state agrarian university, Krasnodar, Russia.
РАЗВИТИЕ СЕЛЬСКОГО ТУРИЗМА: АДМИНИСТРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, КЛАССИФИКАЦИЯ ВИДОВ СЕЛЬСКОГО ТУРИЗМА, НАПРАВЛЕНИЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КОНЕЧНОГО ПОТРЕБИТЕЛЯ DEVELOPMENT OF RURAL TOURISM: ADMINISTRATIVE MANAGEMENT, CLASSIFICATION OF TYPES OF RURAL TOURISM, DIRECTIONS OF ATTRACTING THE END USER
Аннотация. В материалах статью предлагается авторская концепция развития сельского туризма в РФ, основные аспекты такого развития авторы видят в административном воздействии на сферу услуг сельского туризма, в необходимости грамотной классификации услуг сельского туризма для выстраивания траектории развития, в особенностях привлечения конечного потребителя в сферу услуг сельского туризма. Авторами дается определение категории «сельский туризм», под которым понимается содержательный и планируемый вид туристической деятельности в сельской местности, включающий в себя подвиды туризма: экологический туризм и его направления, активный и приключенческий туризм, культурно-этнографические виды организации маршрутов туризма, гастротуры и туры в сфере локальной сельской кухни, посещение агротерриторий и научно-образовательный туризм; раскрываются модели сельского туризма в европейских странах; обозначены эффекты, которые проявляются с развитием сельского туризма и вносят вклад в развитие местных территорий. В статье определено, что для эффективного развития сельского туризма необходимы две составляющие: 1) развитие подходов управления сельским туризмом на государственном и муниципальном уровне; 2) аналитическая база для исследования и реализации маркетинговой составляющей в деятельности субъектов, предоставляющих услуги сельского туризма.
